마케팅 사례 1:
과일 사업: 이상한 신선한 전기 상인을 홍보하기 위해 돈을 태우십시오.
20 14, 10 년 6 월 첫 점포를 개설한 이후 1 년여만에' 과일계의 알리바바' 라고 주장하는 이 과일상가는 전국 20 여 개 1, 2 선 도시에 300 여개의 오프라인 매장을 개설했다. 그러나 20 15, 12, 거의 하룻밤 사이에 빠르게 확장되는 과일 왕국이 와르르 무너져 광저우 선전 동관 항주 남창 등 도시의 대량문점이 문을 닫았다. 12, 16, 과일 캠프 CEO 이덕이 경찰에 끌려갔다 ...
과일 캠프행, O2O 사망자 명단에서 최신 상륙자가 되었나요? 그것의 도산은 신선한 전기상들의 쇠퇴를 예고하고 있는가? 아마도 결론은 정반대일 것이다.
역 O2O:
정확한 관념 아래 반짝이는 나쁜 열매.
과상 거품의 붕괴에서 많은 여론이 자금 조달 모델인' 파트너 크라우드' 와' 회원 선불카드' 에 초점을 맞추고 있다.
특히 전자는 과일 사업의 단점 투자협정 샘플에 따르면 직영점 투자자는 회사의 유한파트너로 점포 경영에 참여하지 않고 점포 주식을 소유하지 않고 배당금에만 참여한다. 직영점 투자자들은 지불 후 45 일째부터 월매출액 10% 의 수익을 두 배의 투자 원금을 받을 때까지 받게 된다. 동시에 10% 의 투자로 원시 지분의 장기 수익을 얻는다. 언론은 또 과일상가가 신고한 월매출 50 만원에 따라 크라우드 참가자의 연간 투자수익률이 30% 에 달하는 것으로 추산했다. 일반적으로 연간 수익률이 10% 를 초과하는 제품의 위험은 이미 매우 높다.
하지만 이 글의 중점은 아니다. 처음부터 끝까지 과일상이 만든 생전기상 모델은 류버윈의 문장' 귤인의 말' 이 암시하는 바와 같이 보물로 가득 차 있기 때문이다.
이론적으로, 과일 상인이 제시한 오프라인 서비스 중시, 인재 구성과 품질 관리를 최우선으로 하고, 기초를 다지고 온라인 시장에 진출하는 경로 수는 인터넷에 떠있는 많은 온라인 쇼핑 모델에 지나치게 의존하고 있지만, 오프라인 매장에서 홍보하는 신선한 전기상이 부족한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인터넷명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인터넷명언) 그러나 실제 운영 과정에서, 이것은 단지 정확한 개념일 뿐, 지상 관리 이념에 부합하지 않는다.
반대로, 많은 오프라인 동작으로 볼 때, 신선전기상 등 생활류 서비스 O2O 에 대한 역참조를 제공할 수 있다.
동네에서 멀리 떨어진 전문점은 작은 포맷이라고 하지 않는다.
과일캠프 2065438+2005, 165438 10 월 발간된 한 연문에는 "편의점 7- 1 1, 온 가족 등 , 소형 커뮤니티 소매점, 주로 편의점과 전문점, 소형 비즈니스 모델을 형성하기 위해 경쟁하며 대형 슈퍼마켓을 대체할 가능성이 높다. 과일 장사가 소규모 상업이 부상하는 대세를 따라잡았다는 것은 의심의 여지가 없다. "
분명히 과일 캠프는 자신의 오프라인 가게를 작은 상가로 배치했다. 언론은 "상점은 모두 시내 황금지대에 있어 임대료와 임금이 모두 높아서 높은 이윤을 거둘 수 없고, 때로는 손해를 볼 수도 있다" 고 밝혔다. 이런 황금 지역을 배치한다는 생각은 현재의 지역사회 기반 소규모 비즈니스 모델에 맞지 않고 전문점의 초기 형태에 더 가깝다. 내팽개치거나 고의로 해서 자신의 실력을 과시하고 파트너를 끌어들이다. 이런 개점 계획은 줄곧 전자상가나 O2O 매장에 의해 버려졌다.
그 이유는 간단합니다. 어떤 전기상 형식이든 최대화된 편평화 채널을 기반으로 운영비용을 절감하고, 도심 지역에 위치한 매장은 이러한 비용을 증가시켜 상초상권의 방사선 범위 내에 직접 위치하여 경쟁과 확장에 매우 불리하다.
더 치명적인 것은 관념의 혼란, 운영 이념의 혼란이다. 과일업무 초기 보고에서는 "온라인 주문과 매장배송을 통해 방사선 단점 주변 3km 범위 1 시간 내 가장 빠른 배송을 통해 과일 배송의 마지막 킬로미터 문제를 해결한다" 고 언급했다.
하지만 이런' 인터넷+소규모 형식' 의 운영 모델은 현재 지역사회 O2O 매장 시범점에서 운영비용이 높고 지역사회 수요 발굴 부족 등의 문제가 불가피하다. 이전에는 6543.8+0 억을 썼고, 순풍의 강력한 물류 체계와 재력 배치 커뮤니티에 의존하는' 성객' 도 계승하기 어려웠다. 하지만 실제로 운영상 방사선 3km 이내로 과일 장사에 따라 번화가에 오프라인 체험점을 개설하면 비용 회수가 훨씬 어려워진다.
또한 과일만 판매합니다. ...
신선한 전기상이 폭금으로 시작하다.
과일 마케팅에 관한 많은 긍정적인 뉴스와 부정적인 뉴스 중 한 가지 메시지가 계속 결석하고 있다. 바로 과일 마케팅의 장점이다.
아마도 이 번거로움의 원인은 더욱 기묘할 것이다. 줄곧 신선전기상이라고 불리던 과일 장사는 그럴듯한 전기상 플랫폼조차 없다. 20 15 하반기까지 과상들은 "전기상체계가 완비된 후 ..." 라고 말했다.
온라인 플랫폼이 피상적인 생전기상은 자신의 오프라인 매장을 쟁취할 수밖에 없다. 이른바 역O2O 는 결국 전통적인 과일 가맹 모델로 향했지만,' 인터넷+'의 새로운 황제 분장에 지나지 않았다. 신선전기상은 사실 일방통행로가 아니라, 선상에서 동시에 발전하여 시소처럼 발전한다. 어느 쪽이 가벼워도 따라잡을 수 없다.
그러나 이것은 생전기상 난제를 해결하는 열쇠가 아니다. 관건은 오프라인 체험점의 과일 장사는 주변 슈퍼마켓의 과일 매장과 크게 다르지 않다는 점이다.
이전에 여론에 시달렸던 과일상가들이 과일 경영의 도리를 이해하지 못했기 때문이 아니라 고손실, 고가가격, 표준화가 어려운 것이 특징이다. 이는 많은 생전기상 창업자들이 접촉한 불가피한 문제이긴 하지만. 그러나 핵심 경쟁력 부족은 더욱 치명적이다.
"왜 내가 너에게 과일을 사야 하는지 알아야 해." 소비자들에게 이 의문문의' 과일' 이라는 단어는 다른 어떤 상품 유형으로도 대체할 수 있다. 하지만 생전기상에게' 로우엔드 과일을 파는 채소 시장과 로우엔드 과일을 파는 슈퍼마켓보다 주로 특색과 프리미엄 과일을 파는' 모호한 포지셔닝으로는 혼란을 해결할 수 없다.
이전에는 여러 개의 신선전기상들의 조치가 이 질문에 답했다. 특히 과일, 소비자들은 더 보고 믿고 싶어 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 온라인 체험점 방사선 부족 배경 아래 신선전기상 플랫폼의 성공적인 발흥은 종종 폭금을 돌파구로 소비자 체험을 강화하는 경우가 많다.
예를 들어 순풍, JD.COM, 논단 과수원, 원래 생활 등 전자상이 20 13 년 동안 격전을 벌여 20 15 년 해외 직채체리대전까지 이어졌다. 이에 대해 티몰 전기상 플랫폼 묘생생 책임자인 낙각은 생전기상이 관심을 불러일으키는 관점에서 1-2 주추제품에 정력을 쏟았다고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 가격과 경험을 바탕으로 소비자는
더 중요한 것은 오프라인 체험점의 부족을 보완할 수 있고,' 이역' 과일은 소비자의 쇼핑 점성을 형성하기 쉽다는 점이다. 이렇게 되면 입소문은 다른 흔한 카테고리로 확장되고,' 보는 것이 확실하다' 는 습관은 역전될 것이다.
돈을 태우고 규모를 확대하는 것이 반드시 점성을 증강시킬 수 있는 것은 아니다.
전체 O2O 사망자 명단에서 흔히 볼 수 있는 사망 법칙은 자금 사슬이 끊어질 때까지 돈을 태우는 것이고, 돈을 태우는 주요 흐름은 맹목적으로 규모를 확대하는 것이다. 충분한 인구를 규모로 포괄하여 점도와 긴 꼬리를 얻으려는 의도다.
과일 업무를 예로 들면, 1 년 내에 300 개 매장을 확장하여 20 여개 도시를 포괄하고, 향후 3 년 동안 10000 개 매장을 개설할 계획입니다. 이렇게 밀집한 문점 확장은 인력 비축과 운영 방식의 부적응으로 이어질 수밖에 없다. 유명 과일 체인 백과수원은 2002 년부터 8 년 만에 100 개 매장을 운영한다는 점에 유의해야 한다. 또 5 년이 걸렸고, 규모는 1000 개 가게로 확대되었다.
인터넷+'의 극단적인 확장에서도 지수 성장의 본질은 0 에서 1 으로 변경되거나 성숙한 템플릿을 1 에서 n 으로 복사할 수 있어야 합니다.
제품 기능이 부족한 생전기상이나 O2O 는 결국 반대편으로 미끄러져 돈, 보조금, 특가로 소비자의' 탐욕' 심리를 다시 한 번 끌어들여 허위 점성을 만들어 낸다. 과일 사업에서 각종' 회원선불카드' 가 소비자에게 진정한 매력은' 충전 1000 충전 300' 또는' 충전 5000 충전 3000' 의 혜택에 있다. 경영이 정상적이라면 이런 프로모션은 나무랄 데가 없지만, 돈을 잃고 돈을 벌어야 할 경우 이런 선불카드는 자금을 유치할 수 없을 뿐만 아니라 한 가게의 도산으로 은행 같은 붐을 일으킬 수 있다. 이 장면은 과일 캠프의 마지막에 실증되었다.
소비자를 무시하고, 진정한 구매자 시장 이념이 없고, 단지 좋은 이야기를 묘사할 뿐, 주변 슈퍼마켓, 채소 시장 과일 노점과 차별화된 경쟁 구도를 형성할 수 없는 생전기상은 무적이며 어렵다.
또한 배울 가치가있는 몇 가지 교훈이 있습니다.
첫째, 신선전기상과 O2O 는 여전히 가벼운 자세로 평평한 채널을 가야 한다. 예를 들어, 온라인 호황을 누리고 있는 원래 생활망,' 원래 편리함' 이 오프라인 생활 O2O 프로젝트에 들어가는 것은 재건이 아니라 현지 과일가게와 협력하는 것이다. 더 많은 생전기상들이 돌파해야 할 뿐만 아니라, 한 도시, 한 센터 체험점+몇 가지 협력 지점을 채택해 효과적인 확산과 커버리지를 실현할 수 있다. 최종 승객 흐름 입구 또는 온라인, 경험 가게가 아닙니다.
두 번째는 온라인 플랫폼을 이용하여 대형 데이터 시스템을 구축하는 것으로, 적어도 한 도시에서 어떤 종류의 과일에 대한 기대를 예측할 수 있다. 이런 큰 데이터 분석은 전기상이 개발한 긴 꼬리를 핵심 데이터 소스로 바꿀 수 있으며, 한 도시로 보내는 과일이 너무 적거나 너무 많지 않거나 손실을 늘리거나 수요를 충족시키기가 어렵다는 것을 보장할 수 있다. 이것은 전통적인 과일 가게와 구별되는 관건이다.
셋째, 끊임없이 자신의 특색을 분화한다. 생신선전상이 성공하려면 사실 전기상 모델에 따라 상품의 긴 꼬리를 이용해 롱테일 엔드 사용자의 요구를 충족시켜야 한다. 사람은 제각기 특징이 있어, 한 사람만 수요가 있어도 성공할 수 있다. 물론, 특색 있고, 희소하고, 소소한 과일이 더 비싸질수록 예약, 대중 모금 등 인터넷 모듈을 소비 수준에 두는 것이 융자 수준에 두는 것보다 더 의미가 있다.
마케팅 사례 2:
대형 브랜드 제품 업그레이드로 인한 딜러 압력
20 15, 노고는 매일 보고서를 본다.
점점 더 나빠지는 데이터를 보면 늙고 겁이 난다.
노고는 어떤 유명한 쾌삭품 (이 글은 기업 A 라고 함) 의 판매상이다. 다른 사람들의 관점에서, 지방 도심에서, 그는 수천 평의 화합물 재산권, 앞 4 층 오피스텔, 뒤에 큰 창고, 거의 100 대의 차, 200 여 명의 팀을 보유하고 있다. 장사는 토호가 크다.
하지만 사실, 노고라는 브랜드의 이윤은 해마다 나빠진다. 20 15 하반기 노무비와 시장원가를 계산한 후 월 매출액은 7800 만원, 이윤은 10 만원 미만이다! 이것은 고정 자산 감가 상각과 은행 금융 비용이 아닙니다! 일찍 일어나서 까맣게 탐내고, 크게 놀라서 억울함을 당하고, 이 돈을 버는 것은 공장의 하역공이 아니다!
노고와 마찬가지로, 기업 A 의 대부분의 고객들은 매출이 많이 늘었지만 수시로 적자를 보는 공통의 문제에 직면해 있다.
그럼에도 불구하고, 20 16 업체들의 엄청난 성장 압력은 여전히 완화될 기미가 보이지 않는다.
마지막으로, 이웃성 성도 판매상인 라오와 기업 A 의' 우정의 배' 를 보고 고고마드는 탈퇴하기로 결심했다. 알다시피, 유씨는 줄곧 이 공장의 대급 벤치마킹고객으로서 협조가 잘 되고 집행력도 강하지만, 몇 달 동안 임무를 완수하지 못해 공장에 의해 헤어지게 되어 노고가 뼈를 찌르는 한기를 느끼게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
어쩔 수 없이 개조하다.
20 13 년 ~ 20 14 년 동안 기업 A 는 연평균 30% 의 성장률을 이어가고 있지만 성장 동력은 동일합니다. 집중적인 유통의 핵심은' 카카카',' 집약화 마케팅' 입니다.
그러나 집중적인 자원 투입을 통해 얻은 확장 성장 모델은 더 이상 이 기업의 성장 원천이 될 수 없다는 것이 점점 더 분명해지고 있다.
우선, 확장이 점점 어려워지고, 포장할 수 있는 점들이 모두 깔려 있고, 채널이 점점 포화되고 있다.
둘째, 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다. 점유율을 선점하기 위해 가격전이 정상화되면서 이윤이 점점 얇아지고 있다.
20 15 년 초 이사회가 요구하는 연간 40% 증가 목표를 앞두고 마케팅 임원들은' 제품 업그레이드',' 중복 관리',' 비용 점검' 에 초점을 맞춘' 전환' 전략을 제시했다.
첫째, 매출 총이익이 높은 고급 제품을 개발하여 리셀러가 돈을 벌면서 회사의 제품 매트릭스와 이익 매트릭스를 최적화할 수 있도록 하는 것입니다.
둘째, 리셀러가 제조업자의 관리 모델을 복제하고, 검사팀을 설립하고, 제조사 업무보상제도를 참고하여 배송인의 보수를 개혁하고, 전용차 배송을 실시하고,' 독점' 조항을 이용하여 효율적으로 배송자원을 점유할 것을 강력히 요구한다.
셋째, 판촉의 검사 핵 강도를 높이기 위해서는 비용이 특별자금으로 전용되어야 하고 100% 를 지불해야 하며, 리셀러가 가로채는 것을 피하고 시장에 돈을 지출하여 채널의 판매 상한선을 밀어내야 합니다!
마케팅 임원의 눈에는' 변화' 성공의 관건은' 비용 검사' 이다. 비용이 목표 수량과 완벽하게 연계되어야 목표를 효과적으로 보장할 수 있다. 이를 위해 다음과 같은 프로세스를 설계했습니다.
1. 작업 분해
임무는 하향식으로 분할되고, 본부는 지역에 할당되고, 지역은 지역에 할당됩니다. 완성을 보장하기 위해서, 매 관마다 자신의 주판이 있는데, 바로 자신이 받은 기수에 몇 점을 더하는 것이다. 층층 가산을 거쳐 리셀러가 받은 임무는' 40% 증가' 목표보다 훨씬 높다.
2. 계약 서명
업무원에게 연도 및 월별 판매 책임서에 서명하도록 요구하다. 신상품 보급의 성공을 보장하기 위해서 신상품 판매 책임서는 별도로 서명하고 판매공제를 보충해야 하며, 목적은 오직 하나뿐이며, 업무원과 판매상들을 묶어 자신의 한도를 강제해야 한다!
큰 브랜드인 데다 각종 위협과 유혹으로 고령자의 의견이 컸지만 결국 계약을 체결하도록 강요당했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 브랜드명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 브랜드명언)
3. 원가 집행
먼저 회사의 제품을 빗어 차별로 매출의 절반을 차지하는 몇 가지 제품을 제시하지만, 리셀러의 월별 임무를 기준으로 판매 달성률에 따라 보조금을 지급하고, 95% 를 완성하고, 전액 보조금 비용을 95% 미만으로 하여 등급별로 일정 비율을 공제할 수 있다. 70% 미만이면 의미가 없습니다. 70% 로 정하면 20 15 년 판매량이 적어도 음수가 되지 않도록 보장하는 것이다.
둘째, 별도로 신청한 판촉 이벤트는 계획 금액 및 월 판매와 연계되어야 합니다. 계획금액과 월매출이 표준에 도달해야만 전체 원가를 얻을 수 있다. 그렇지 않으면 문지방에 따라 일정 비율의 비용을 공제하지만 월 판매 달성률은 최소 70% 이다. 이 수치보다 낮으면 홍보비는 50% 만 환급받을 수 있다.
중요한 것은 제조사 A 가 가격과 리셀러 마진을 엄격하게 통제할 것을 요구하며, 판촉 활동은 공급가격과 배송가로 제한해야 한다는 것이다. 기존 제품 및 리셀러 매출 총이익은 65,438+00% 를 넘지 않으며 신제품은 20% 를 넘지 않습니다. 소비자들에게 제품 배당금을 지급하고 장기적으로 소비를 자극하는 것이 목적이다.
마지막으로, 지역, 영업부, 그룹 3 급 검사팀은 각종 판촉 활동에 대해 고주파 검사를 실시해야 한다. 일단 문제가 발견되면 비용을 공제하는 것 외에 중벌을 받게 된다.
과도한 박해로 인한 "피 사건"
20 15 년, 노고가 납치됐다. 홍보비용은 모두 자기가 내고, 노고는 비용과 지출을 벌기 위해 어쩔 수 없이 물건을 눌러야 했다. 노고뿐만 아니라, 공장 A 의 대부분의 판매상들은 어쩔 수 없이 압품을 선택해야 한다.
문제는, 물건을 눌렀을 때, 번거로움이 이제 막 시작되었다는 것이다.
1 .. 압력 때문에 오래된 높은 판매 리듬이 흐트러졌다. 이달 20 일 전에 지난달 재고를 처리하다. 월말이 되면 원가를 얻기 위해 계속 돌진할 수밖에 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가) 이렇게 왜곡된 압력 관행은 왜곡된 판매 리듬을 초래하고, 구매를 계속 왜곡해야 한다. 그렇지 않으면 계승하기 어렵다.
2. 과압품이 너무 많으면 제품의 신선도가 자연히 떨어집니다. 중고품을 처리하기 위해, 제조업체의 해결책은 고급 제품을 처리하고, 수거 인벤토리를 중앙 집중화하는 것이다. 이렇게 하자, CIF 가격에 따르면, 너는 절반을 내고, 나는 절반을 내겠다! 반품 비용과 로우엔드 제품 처리에 대해서는 제조사가 전혀 신경 쓰지 않는다. 그 결과 오래된 마오리 공간이 심하게 물렸다.
3. 중고품을 자주 처리하면 소비자들에게 이 공장이 중고품을 처리하고 있다는 인상을 줄 뿐만 아니라 신선한 제품의 판매 위치와 기회도 차지하게 된다.
4. "제품 업그레이드" 전략을 살펴보십시오. 신제품을 개발하기 위해 이 지역은 리셀러를 위한 높은 계획을 위에서 아래로 세우고, 리셀러의 구매 활동과 순환비 증가율, 즉 리셀러의 월 구매 횟수와 1 회 구매 수량을 제한하는 등 계획을 완료하지 않으면 강배할 예정이다. 이런 식으로 신제품이 아직 시장에서 받아들여지지 않아 선순환이 형성될 때, 노고는 이미 한 무더기의 재고에 짓눌려 쓰러졌다. 반면 본부는 인위적으로 증가한 판매 명세서에서 허위 정보를 얻어 매달 임무를 계속 늘리고, 제조업체의 각급 업무 인원은 신제품에 대해 한 걸음 더 박차를 가하고 있다.
5. 이후 공장 A 는 이달 7 일 전 주문량이 다음 7 일의 70% 미만이 되어서는 안 된다고 요구했지만, 그렇지 않으면 압품으로 간주되어 이 지역에 대해 중벌을 가했다. 하지만 위에는 정책이 있고 아래에는 대책이 있다. 전선에서 흔히 볼 수 있는 방법은 이달 23 일에 큰 주문서를 누르거나 다음 달 7 일에 다시 누르는 것이다. 더 짧은 기간 동안 중앙 집중식 구매로 인해 오래된 판매, 자금 및 이익 위험이 크게 확대되었습니다. 아시다시피, A 브랜드의 상당 부분은 단지 몇 십일의 역사를 가지고 있습니다. 수중에 들어가지 않기 위해서, 노고는 평평할 수밖에 없고, 심지어는 저가로 팔 수도 있다. 이건 손해 볼 게 없어!
노고는 아주 빨리 기진맥진했다. 20 15, 1 1 의 10 월, 노고가 최선을 다했고, 아직 3 개월의 임무가 완료되지 않았다. 한 제조사의 지역 매니저 주신 (가명) 이 매우 불쾌했다. 그는 노고와 책임 있는 업무 책임자를 큰 지역으로 불러 보고 업무를 요구하고, 3 개월의 빚을 연말까지 보충해야 한다는 점을 강조했다! "꼭 완성해야 한다" 고 말하는 것 외에도 종이에 쓰고 책임서에 서명해야 한다! 그렇지 않으면 시장 분할을 고려해 보십시오!
키가 크면 매우 화가 난다. 솔직히 말하면 강압이다! 연말에 빚을 보충하여 자신이 연말 상여에 관심이 있다는 것을 분명히 하다! 압력, 높은 재고에 관해서는, 내가 알아서 하면 되지 않을까요?
다음 일은 노고를 더욱 불행하게 한다. 임무가 완료되지 않았기 때문에, 주신은 즉시 고고한 시장을 시찰했다. 각종 검사 결론이 속출하고, 시장 점유율이 부족하고, 단말기 실적이 부진하다는 것이다. 요컨대 의도는 분명합니다. 당신의 높은 시장 인프라를 약화시키고 임무에 심각한 영향을 미치는 것입니다! 지역 뒷다리를 심각하게 잡아당겼다! 게다가, 주신은 수시로 노고를 방문하여 총과 몽둥이를 들고 시장을 나누겠다고 큰소리를 쳤다!
노고보다 더 비극적인 것은 노유이다.
2 년 전, 유씨는 주신의 부름에 적극적으로 응해 자신이 대리하는 유명 브랜드의 대부분을 베어버리고 A 브랜드의' 가맹' 대행에 전념했고, 많은 단말' 가맹' 가게를 열었다. 주신은 한 번 칭찬을 했는데, 대회의 칭찬 외에 본부의 사람들도 와서 유에게 가져다 주었다.
지난 2 년 동안 주신은 유씨를 벤치마킹하여 다른 고객들을 강제하여 효과가 매우 좋았다. 20 14 를 예로 들면, 유씨는 먼저 충돌선 임무를 완성했지만, 유씨가 화물에 눌려 있다는 것을 모두 알고 있다. 20 15 에 이르러 20 14 의 기수가 높기 때문에, 유씨는 반년을 분투했지만, 여전히 임무를 완성하지 못했고, 부채가 증가함에 따라 유씨는 틀림없이 일년 내내 임무를 완수할 수 없을 것이다.
벤치마킹은 벤치마킹의 역할을 하지 않아 해당 지역에 심각한 영향을 미쳤다. 따라서 20 15, 10 에서 주신이 유씨를 갈라놓았다.
무예를 포기하기 때문에, 수중에 명품이 많지 않다. 주신의 벼락에 직면하여, 유씨는 어쩔 수 없이 화를 참았다.
노고는 임무가 해마다 커진다고 생각했는데, 언젠가는 오늘의 유이가 내일의 자신이라고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
막대한 비용을 투입하고 갈수록 높아지는 이윤 침식과 불확실한 분배 미래를 견디는 대신 일찌감치 물러나는 것이 낫다.
그래서 2065438+2006 년 3 월, 설날이 막 지나자 노고는 그만두었다.
중개업자의 이윤 공간을 과도하게 손상시킬 수 없는 한, 증세를 띠다.
경제 하행, 인구배당, 채널 배당금 하락을 배경으로 큰 브랜드를 포함한 많은 브랜드들이 후자를 선택하는 것은 새로운 성장 모델을 더욱 어렵게 육성하기 위해 더욱 쉽고 편리하게 채널 중간으로 압력을 옮기는 것이다. 대부분의 마케팅 관리자들도 이 선택을 지원합니다. 그들은' 짧고, 평평하고, 빠르다' 는 스타일로 채널의 한계를 빠르게 내놓는 것을 선호한다. 농가는 그들의 압력을 감당하고 풀어주는 가장 중요한 노드이다.
많은 제조사들이 강조하는' 변화' 는 조끼를 바꾼 것에 불과하며, 본질적으로 원래의 박해 방식이다. 노고의 경험을 예로 들자면, 이른바' 제품 업그레이드' 라는 것은 제품 활동도와 주문 완료율의 형태로 다시 압품의 경로 의존에 들어갔다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 제품 업그레이드, 제품 업그레이드, 제품 업그레이드, 제품 업그레이드) 다시' 비용 강압' 을 보면 단시간에 판매량을 짜낼 수 있지만, 더 넓은 범위에서는 제품 판매량과 재고 간의 갈등이 심화되어 붕괴될 때까지 심화될 뿐이다.
노고가 대리권을 포기했을 때, 주신도 말했다. "우리 회사는 20 15 의 성장률로 업계를 앞섰다. 어디서 이런 사업을 다시 찾을 수 있을까? 이런 브랜드? 조금만 더 버티고 시장 기초를 잘 다지다. 그럼 돈을 세려면 손이 약해야 하지 않나요? "
그러나 브랜드 A 는 완전히 틀렸다. 문제는 브랜드 파워가 얼마나 강한지, 성장률이 여전히 고위에서 운영되고 있는 것이 아니라, 이런 성장 모델은 리셀러의 높은 이윤 공간을 희생하는 대가로, 압력으로 끌어들이면 오래가지 않을 운명이라는 점이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 브랜드명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 브랜드명언)
반성: 대형 브랜드의 고압에 직면하여 리셀러는 어떻게 이윤을 만회할 수 있습니까?
1 .. 다양화 경영, 계란을 한 바구니에 넣지 마세요.
노고처럼 자발적으로 탈퇴하는 것은 하나의 선택이지만, 전제는 네가 퇴로가 있다는 것이다. 만약 유씨처럼 제조업자를 영합하기 위해 무공을 폐지하고, 다른 동종 브랜드를 쫓아내고, 단말기 브랜드의 가맹대리상과 가맹점에 집중하면, 경영위험을 배가할 뿐, 결국 어쩔 수 없이 업체의 디자인을 받아들일 수밖에 없다.
딜러는 브랜드 그룹 조합의 개념을 가져야합니다. 어떤 브랜드가 겉모습이 밝고, 안자가 얇고, 이윤이 얇으며, 심지어 자신과 채널 이윤을 과도하게 침식하여 성장한 것은 무엇입니까? 어떤 브랜드와 이윤이 좋습니까? 이 경우 브랜드 내부 제품 그룹의 포지셔닝 및 건설도 고려해야 합니다. 어떤 달리기 제품이 있나요? 높은 마진 제품이란 무엇입니까? 저격 제품은 어떤 것이 있나요?
딜러는 고품질의 비즈니스 구조 아이디어를 가져야합니다. 딜러는 자신의 브랜드 그룹과 제품 그룹을 정리하고, 제품 포지셔닝, 제품 포트폴리오 및 제품 수준을 명확히하고, 자체 브랜드 및 제품 그룹 포트폴리오를 결정하고, 제품 포트폴리오의 수익성을 높이고, 위험 방지 능력을 향상시켜야합니다.
다양화 된 디자인 만이 제조업체의 침식 이익에 대한 잠재적 위험을 효과적으로 헤지 할 수 있습니다.
2. 채널 분류 관리 건설에주의를 기울이고 "탐욕과 완벽함" 을 추구하지 마십시오.
빠른 소비재 기업에게 시장 가격차이율은 매우 유용한 판매상 평가 수단이다. 네가 임무가 높다고 하면, 나는 시장가격을 조사할 것이다. 시장 비율이 낮으면 시장 공간이 여전히 크다는 뜻입니다! 만약 시장가격이 표준에 달한다면, 단점에 충분한 재고가 있습니까? 업계의 맏이와 어깨를 나란히 할 수 있습니까? 심지어 제품과 조금 관계가 있는 채널로도 상품을 깔을 수 있다고 말할 수 있을까요? !
그러나 문제는 일부 매장이 막 문을 열었거나, 인적 유량이 부족하거나, 재고 잔고가 판매 비용을 받지 못하거나, 이런 상품을 판매하기에 적합하지 않다는 것이다. 이들 점포의 소화능력을 고려하지 않고' 대량구전' 과' 과도포장' 은 포장률과 진열을 초래할 뿐, 대부분은 결국 반품될 것이므로 이를 위해 돈을 내야 한다. 어느새 농가가 보이지 않는 손해를 보았다.
따라서 리셀러와 공급업체는 지역 경제 환경에 맞는' 유효 시장 가격 차이 비율' 의 정의를 결정해야 합니다. 그들은 어떤 터미널도 대량으로 물건을 깔아놓을 수 없고, 팔기만 하면 되고, 비효율적인 매장이 과도하게 물건을 깔아 놓는 것을 경계해야 한다.
단말기의 장부는 파일을 작성한 후에야 완성되어서는 안 되며, 영업면적 등 하드웨어에 따라 간단하게 분류해서는 안 된다. 대신 판매량을 기준으로 단말기 유형을 분류하는 모델을 점진적으로 구축하여 서로 다른 단말기 유형의 기본 시장 품목, 각 제품의 대략적인 회전일 수, 한 번에 배송되는 상품의 수, 단점에서 유지해야 하는 재고품 수, 결국 양질의 도트에 초점을 맞추고 터미널 도트의 품질을 높여야 한다.
3. 리셀러는 자신의 창고를 잘 관리하면서 가치와 수량의 변화에 주의를 기울여야 한다.
많은 대형 브랜드의 업무원, 심지어 임원들도 리셀러의 창고를 자신의 창고로 취급하는 것을 좋아한다. 많은 경우 리셀러의 동의 없이 리셀러에게 직접 주문을 하거나 강제 배송을 하는 경우가 많습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 지역마다 다른 소비 특성을 고려하지 않고 임무를 완수하는 이런 행위가 가장 역겹다. 임무를 완수하기 위해 회사의 재고를 리셀러의 재고로 바꾸고, 지역 내에서 팔리지 않는 제품을 경생적으로 딜러의 재고로 만들었다.
리셀러는 자신의 창고를 잘 관리해야 하며, 다른 제품의 동향, 마케팅, 재고에 대해 명확한 판단이 있어야 하며, 제품의 주문권을 공수해서는 안 된다. 이들은 창고의 제품에 대한 월별 재고 회전율과 월별 제품 판매율을 주시하고 가치와 수량의 변화에 따라 판단하여 직면한 재고 위험을 줄여야 합니다. 이렇게 하면 공장이 부당하게 물건을 깔았을 때 정당한 반격을 할 수 있다.
4. 내부 관리를 최적화하고, 불합리한 관리 중복을 피하고, 무형의 관리 비용을 낮춘다.
리셀러는 관리 체계를 빗질하고, 각 직위를 정량화하고, 관리 절차와 채널 건설에 입출력 분석을 도입하여 보이지 않는 관리 비용을 절감해야 한다.
특히 자신에게 적합하지 않은 관리 복제는 피해야 한다. 공급업체 a 가 요구하는 리셀러 급여 개혁을 예로 들어 보겠습니다. 기본임금, 아이템임금, 시장기본임금, 판매공제임금을 설정할 계획이며, 한정인원은 정규직 판매상으로만 할 수 있다. 성도시 노고, 1 인당 기본급 2000 원, 차당 두 명, 하지만 이 브랜드의 평균 마진은 15% 미만이다. 그러면 "1 월 한 대의 자동차 판매 수입이 거의 3 만 원에 육박하여 기본급 비용을 헤지할 것" 이라고 말했다. 따라서 채널이 점점 더 포화되고 있는 상황에서 제조업체가' 고위층' 관리 시스템에 내장하려고 할 때 리셀러는 반드시 경계해야 한다. 이는 네가 힘들게 번 많은 이윤을 삼킬 수 있기 때문이다.