중점은 각종 복잡한 표면 현상을 구조가 뚜렷한 사물의 특징으로 빠르게 요약하고, 사물의 근본 원인, 문제의 관건을 파악하고, 일의 중점을 확정할 수 있는 것을 말한다. 관리 업무와 관련된 환경과 대상은 매우 복잡하다. 범위가 넓을수록 규모가 커질수록 복잡성은 기하급수적으로 증가할 것이다. 따라서' 중점 포착' 은 관리자가 반드시 갖추어야 할 첫 번째 능력이다.
집중력이 약한 관리자들은 종종 명확한 의견과 업무 사고방식이 없고 좌우로 흔들리고, 마음을 정하고, 아이디어를 얻지 못하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그는 열심히 노력했는지 팀원들도 끊임없이 그를 따라 뛰어다녔지만, 거의 바빴다. 결과와 성적이 없었기 때문이다. 옛사람들이 말한' 장군이 무능하고 삼군이 피곤하다' 는 것은 바로 이런 상황을 가리킨다. 시간이 지남에 따라 팀 구성원은 관리자에 대한 자신감을 잃게 되며, 이때 관리자를 바꿔야 합니다.
한 사람이 중점에 대한 파악 능력을 판단하는 것은 우선 그의 사유가 구조적인지, 비교적 복잡한 것을 요약하고 분류할 수 있는지, 그리고 그의 분류 기준과 원칙이 정확한지, 문제 해결 방향에 부합하는지 판단해야 한다. 전자는 판단하기 쉽지만 종종 간과된다. 두 번째 측면은 그의 분류 원칙이 정확하고 실현 가능한지 판단하기 위해 일정한 업종이나 관리 경험이 필요하다.
나는 많은 부서에서 시험관을 맡았는데, 보통 수험생에게 3-5 분 동안 자기소개를 하고 목표직을 이해한다. 어떤 수험생들은 시간이 반 이상 지나도 여전히 유수계좌에 업무 경력을 보고하고 있다. 나는 기본적으로 이런 사람에 대해 부정적인 판단을 내릴 것이다. 분명히, 그의 초점을 잡는 능력은 매우 열악하다. 관리자에게 있어서, 관건에 대한 파악 능력은 한 표로 부결될 수 있다.
훌륭한 관리자가 되려면 자신의 구조적 사고능력을 훈련시켜야 한다. 간단히 말해 요약, 요약, 개괄하는 능력이다. 보통 사람들은 사고의 논리성을 중시하고, 전후의 일관성과 유창성에 대해 이야기한다. 관리자는 강한 구조적 사고 능력이 필요합니다.
2. 한 사람이 강한 목표 지향과 결과 지향의식을 가지고 있는지 보자.
결과 지향도 목표 지향인데, 우수 관리자의 가장 두드러진 사고 특징이다. 관리는 목표를 달성하기 위한 것이고, 한 팀이나 조직의 목표이다. 기대에 미치지 못하는 관리자는 반드시 좋은 관리자가 아니어야 하며, 우수한 관리자는 반드시 목표감이 강한 사람이어야 한다.
결과 지향의식은 종점에서 시작하여 목표와 결과에 세심한주의를 기울이고 집중하며 팀 또는 조직의 핵심 자원과 전략을 목표 달성으로 향하는 것입니다. 모든 행동은 목표 달성에 매우 도움이 되어야 한다. 이런 관리자들이 외부에 주는 인상은 목표가 명확하고 집행력이 강하다는 것이다.
목표 지향이 특히 중요한 이유는 많은 사람들이 출발할 때 목표를 가지고 있기 때문이다. 종종 도중에 목표를 잊거나 벗어나거나 신선하고 호기심 많은 것에 끌리거나 어려움, 좌절, 시련 또는 좌절을 만나 정해진 목표를 포기하기 때문이다. 우수한 관리자는 목표를 설정할 때 매우 신중하다. 일단 그들이 목표를 세우면, 그들은 목표에 도달할 때까지 어떠한 방해도 받지 않고 굳건히 전진할 것이다.
전문 기술 인재가 관리자로의 전환에 가장 큰 걸림돌은 결과 지향적 사고 방식의 수립이다. 장기간의 기술 업무로 그들의 기술 사고 방식을 단련시켰기 때문이다. 기술자의 사유는 관리자의 사유와 본질적으로 다르다. 기술자의 사유는 선형적이며, 처음부터 끝까지 알려진 조건에서 결과를 도출하는 것이다. 일단 알려진 조건이 누락되어 결과를 도출할 수 없게 되면 매우 초조할 것이다. 이런 사고를 경영에 끌어들이는 가장 전형적인 표현은 상사에게 많은 조건을 요구한다는 것이다. 왜냐하면 그의 사고에서는 조건만 충분하면 결과를 얻을 수 있고, 결과에 도달하지 못했을 때, 그들이 주는 이유는 상부에서 주는 조건이 부족하거나 환경 변화가 부족하다는 것이다. 상대가 너무 빨라서 책임은 그 자신이 아니기 때문이다.
관리자는 결과 지향적인 사고다. 종점에서 출발하고 목표에서 어떤 조건이 필요한지 고려한 다음, 적극적으로 조건을 만들어 문제를 해결하려고 노력한다. 기술 사상가들은 종종 수동적으로 조건이 성숙되기를 기다린다.
3. 한 사람이 법칙을 빨리 발견하고 결과를 예측할 수 있는 능력이 있는지 보자.
오늘날의 급변하는 시대에 관리자들이 직면한 환경은 급변하고 있으며, 이를 위해서는 관리자가 신속하게 판단할 수 있어야 합니다. 즉, 일반적으로 빠르고 유연하게 대응할 수 있는 능력이 있어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
빠르고 유연한 반응은 단지 행동일 뿐이다. 배후의 능력은 무엇입니까? 사실, 사물의 운행 법칙을 능숙하고 신속하게 발견하고, 사물의 발전 결과를 정확하게 예측할 수 있는 것은 관리자이다. 사물의 운행 법칙을 파악하지 못하고 정확한 예측 결과를 낼 수 없다면 잘못된 판단을 내리고 관리 목표 달성에 영향을 미치기 쉽다.
자세히 살펴보면, 같은 기업에서 어떤 팀은 속도가 빠르고 효율이 높으며, 어떤 팀은 속도가 느리고 비효율적인 이유를 쉽게 알 수 있습니다. 십중팔구, 배후의 원인은 이 두 팀의 지도자가 규칙과 결과를 예측할 수 있는 능력이 다르기 때문이다. 능력이 약한 관리자는 정확한 판단을 내리기 위해 대량의 조사 연구, 정보 검색, 회의 토론이 필요하다. 팀 리더쉽의 의사 결정 효율성이 떨어지면 팀 전체의 업무 리듬과 업무 효율성이 떨어질 수 있습니다.
어떤 사람들은 이런 능력을 직감, 즉 사고없이 판단할 수 있는 능력이라고 부르는데, 이는 타고난 능력이라고 생각한다. 겉으로 보면 직관 사유가 강한 사람은 비상시 생각 없이 신속하게 판단할 수 있는 것 같다. 우리가 그의 의사 결정 과정을 깊이 분석할 때, 그들의 뇌는 실제로 사물의 운행에 관한 기본 원리, 원칙 등 관련 개념을 저장하고 있으며, 추출 속도가 매우 빨라서 우리는 그/그녀의 사고 과정을 전혀 느낄 수 없다는 것을 알게 될 것이다.
이런 능력이 강한 사람들은 지식이 광범위하고, 정리되어 자신의 방식으로 저장되기 때문에 빨리 추출하고 처리할 수 있다는 공통된 특징을 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언) 이런 능력을 키우려면 공부를 강화해야 한다. 단순히 지식을 암기하는 것이 아니라, 우리의 기억과 추출을 용이하게 하는 방식으로 공부해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이런 능력도 지식과 경험의 효과적인 축적을 통해 배양될 수 있다. 우수한 관리자는 사고에서 강한 변증 사유 특징을 가지고 있다.
4. 한 사람이 대국관, 글로벌관을 가지고 있는지 보자.
어떤 사람들은 일한 지 얼마 되지 않아 기층 주관직으로 갔다. 그들은 야심차고, 열심히 일하고, 잘하고, 집행력이 강하며, 임무를 잘 완수한다. 하지만 중간급 직위에 이르자, 비록 그가 열심히 노력했음에도 불구하고, 실적은 계속 내려가거나, 애써 지탱하거나, 아니면 대체될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 노력명언) 나는 이런 사람들을 많이 분석해 보았는데, 그들 모두 같은 문제가 있다는 것을 발견했는데, 바로 대국관이 없다는 것이다.
대국이란 전면적으로, 체계적이고, 앞을 내다보고, 사고하며, 전반적으로 사물의 추세와 법칙을 파악할 수 있는 것을 말한다. 대국관을 가진 사람들은 일반적으로 비교적 높은 위치에 서서 높은 곳에서 사물을 내려다보고 시야가 넓어 모든 것을 볼 수 있다. 생각할 때 누락이 적고 의사 결정의 실수가 줄어든다. 대국관이 부족한 사람들은 종종 일시적이거나 국부적으로 출격하지만, 왕왕 이견을 돌보지 않는다. 그들은 회사와 상급자의 전략적 의도를 이해하기 어렵다. 간단하게 집행하거나 곡해한다.
종종 학생들은 "선생님, 전반적인 상황이 개선 될 수 있습니까? 내 전반적인 상황을 어떻게 개선할 수 있을까? " 。 예를 하나 들어보죠. "뉴스 방송을 봤어요? 당신은 보는 것을 좋아합니까? 당신은 오랫동안 계속 보고 있습니까? 클릭합니다 。 만약 너의 답이 모두 긍정이라면, 적어도 너의 전반적인 상황은 그리 나쁘지 않을 것이다.
대국관을 가진 사람은 역사관이 강하여, 종종 역사적 관점에서 사물의 발전 진화를 분석할 수 있다. 역사관이 있는 사람은 미래를 통찰하는 관통력과 앞날을 내다보는 능력이 있다.
자아중심, 이기심, 작은 야망은 한 사람의 전반관을 제한하는 중요한 요소이다. 대국관을 키우려면 반드시 작은 내 이기심을 내려놓고 이익을 내려놓아야 시야가 넓어지고 대국관이 높아질 수 있다. 대국은 한 사람의 수준을 결정하고, 한 사람의 대국을 결정하는 것은 그의 야망이다.
5. 한 사람이 틀을 벗어나 사고할 수 있는 능력이 있는지 보자.
대부분의 사람들과 같은 문제 해결 사고 논리를 갖는 것은 일반적인 사고에 속하며, 대부분의 사람들이 생각할 수 있는 해결책과 일반적인 관행은 일반적인 방법에 속한다. 우선 하나의 생각이나 방법이 일과가 될 수 있다는 것을 확실히 해야 한다. 이 생각과 방법은 문제 해결에 효과적이며, 적어도 과거에는 효과적이었다. 그렇지 않으면 일과가 되지 않을 것이다. 그러나 새로운 문제가 발생하거나 문제에 새로운 요소가 많아지면 일반적인 생각과 방법이 무효화되기 시작하고 효과가 점점 나빠질 수 있다. 우리는 이러한 문제를 효과적으로 해결할 다른 방법을 찾아야 한다.
관례를 깨는 것은 관리자가 복잡하고 까다로운 문제에 직면했을 때, 종종 심상치 않은 사고 방식으로 예상치 못한 생각, 전략, 조치를 제시하는 것을 말한다. 이런 사고와 방법은 효과적이고 효과적으로 문제를 해결할 수 있다.
관례를 깨뜨릴 것인지의 여부를 판단하는 데는 두 가지 기본 표지가 있다. 하나는 신기하고, 다른 사람이 해본 적이 없거나, 알려진 서클에서 아무도 그렇게 생각하거나 그렇게 한 적이 없다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이것이 기본이다. 그러나 모든 새로운 사상이 관리상의 돌파구로 간주될 수 있는 것은 아니다. 또한 두 번째 특성인 유효성을 가져야 합니다. 즉, 이 방법은 알려진 다른 방법보다 훨씬 효과적입니다. 진정한 높은 수준의 통상적인 돌파구는 종종 기적적인 효과를 거둘 수 있다. 즉, 구상이 교묘하고, 관건과 지렛대를 잡고, 4, 2 천 킬로그램의 힘을 가지고, 투입이 적고, 생산량이 크며, 한 문제를 해결하는 난이도가 크고, 감탄을 자아내고, 감탄을 자아낸다.
관례를 깨는 것은 새로운 차이를 표시하기 위해서가 아니라, 새로운 차이를 표시하기 위해서이다. 우리는 관리의 근본 임무가 사실에 직면하고, 문제를 해결하고, 목표를 달성하는 것이기 때문에 효율성이 제 1 원칙이라는 것을 잊어서는 안 된다. 관례를 깨는 것도 최종선이 있고, 법과 윤리의 최종선이다. 빨간 선을 밟고 옆공을 닦는 사람들은 통상적인 사고를 깨는 것이 아니라 운이다. (조지 버나드 쇼, 행운명언)
관례를 깨는 것은 예사로운 길을 걷지 않는 것이고, 사고의 특성상 역사고와 발산적 사고의 특징을 가지고 있다. 사고, 총결, 무턱대고 규칙을 따르는 사람은 규칙을 깨는 능력이 강하다. 관례를 깨는 것은 사물의 규율과 인간성의 본질에 대한 깊은 통찰에 기반을 두고 있으며, 투기와 교묘한 것과는 본질적인 차이가 있다.
관례를 깨고 개방해야 하는 마음가짐을 깨고 자기 보호를 폐쇄하는 사람은 이런 능력을 높일 수 없다.
6. 한 사람이 교류 플랫폼을 만들 능력이 있는지 보자.
현대 개방 사회에서는 의사 소통 능력이 회원들에게 매우 중요하다. 모든 사람이 끊임없이 자신의 의사소통 능력을 향상시키고 있으며, 관리자도 예외는 아니다. 그들은 더 높은 것을 요구할 수밖에 없다. 하지만 사람들이 흔히 말하는 의사소통 능력은 주로 인간소통 능력을 의미하며, 시중에 나와 있는 의사소통 훈련 과정은 대부분 관리자의 인간관계 소통 능력을 높이기 위한 것이다.
한 조직에 있어서 관리자의 가장 큰 가치는 올바른 결정을 내리고 전진과 승리의 방향을 나타낼 수 있다는 것이다. 따라서 관리자의 의도, 사상 및 결정은 정확하게 이해되고 철저히 집행되어야 합니다. 그렇지 않으면 관리자의 사고 우세와 의사 결정 우세는 의미가 없을 것입니다.
따라서 관리자에게는 인간관계 소통 기술만으로는 충분하지 않다. 인간관계의 효율성과 범위가 제한되어 있기 때문이다. 기구가 확대된 후, 그는 반드시 좋은 관리 소통 능력을 갖추어야 기구를 잘 관리할 수 있다. 우리는 이 능력을 교류 플랫폼을 만드는 능력이라고 부른다. 조직 규모가 클수록 관리 수준이 높아지고 이런 능력에 대한 요구도 높아진다. 조직이 편평화되고 팀의 소형화가 트렌드가 된 오늘날에도 이러한 능력 요구는 점점 더 높아지고 있다. 당신의 소통은 당신의 팀뿐만 아니라 대외적인 소통도 점점 더 많아지기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀명언) 의사 결정에 많은 부서, 많은 지역, 많은 관리 수준, 많은 사람들이 관련되어 있을 때, 인간관계 의사 소통 능력만으로는 충분치 않다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
통신 플랫폼이란 간단히 말하면 통신 메커니즘, 채널 및 제도를 구축하는 것이다. 공식적인 조직에는 특정 커뮤니케이션 채널, 메커니즘 및 시스템이 있지만 새로운 결정을 내릴 때 원래 채널과 메커니즘이 작동하지 않거나 효율성과 효과가 원하는 요구 사항을 충족시키지 못할 수 있습니다. 이때, 너는 반드시 새로운 소통 플랫폼을 만들어 정보 채널을 원활하게 해야 한다.
커뮤니케이션 플랫폼을 만들 때, 먼저 의사 결정이 알려야 할 대상, 이러한 대상의 체인이 얼마나 길고, 기존 채널의 약점이 무엇인지, 어떻게 통하는지, 이런 소통을 하나의 메커니즘으로 만들 수 있는지 이해해야 한다. (존 F. 케네디, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사) 예를 들어 주회 제도, 아침회 제도, 연석회의제도는 모두 좋은 관리 소통 플랫폼이다. 유감스럽게도, 많은 관리자들은 이것에 대해 깊은 인식도 없고, 회의의 소통 가치도 의식하지 못했다. 물론, 이것은 반드시 효과적인 회의여야 한다. 회의를 효과적으로 하려면 회의 관리 기교가 필요하다.
커뮤니케이션 플랫폼은 일반적인 회의 방식에만 국한되지 않습니다. 관리자는 또한 위챗 등 현대 모바일 인터넷 커뮤니케이션 도구를 포함한 다양한 관리 커뮤니케이션 도구에 익숙해야 합니다.