기업이 인재를 유치하기 위한 8 대 조치
인재를 끌어들이는 데는 고정적인 규칙이 없으니, 많이 관리해야 한다.
인재, 특히 적절한 고급 인재를 효과적으로 도입하는 것은 기업 사장과 인재 관리 종사자의 추구이다. 사실 인재 도입은 규칙적이지 않다. 기업이 다르기 때문에 기업의 사장이나 문화도 다르고 고급 인재도 다르기 때문이다. 이렇게 많은 차이에 직면하여, 서로 다른 기업, 다른 인재에 적합한 인재 도입 전략을 찾아야 한다.
기업이 인재를 끌어들이는 데는 많은 기이한 수법이 있어, "팔선 () 이 바다를 건너고, 각자 그 능력을 드러낸다" 고 할 수 있다. 이 장에서는 현재 기업에서 일반적으로 사용하는 인재 채용 전략을 요약하고 인재를 유치하는 전술을 요약하여 기업 사장과 인재 관리자가 참고할 수 있도록 합니다.
첫째, 공교롭게 쇼크 인재를 도입하다
인재를 끌어들여' 하크어' 이론을 먹는 것은 현재 중국 경제 발전의 불균형으로 인한 특수한 현상이다. 발전의 불균형은 연해 지역의 인재가 대량으로 부족하고, 내지의 낙후된 지역과 일부 오래된 공업 기지는 인재의' 상대적 과잉' 국면에 직면해 있다. "Huck Fish" 를 먹는 것은 경제 발전이 빠른 지역의 기업들이 경제 발전이 느린 지역의 인재를 끌어들이는 것이다. 기업은' Huck 물고기' 를 먹기 위해서는 먼저 성공적인 관리 모델과 우수한 기업 문화를 세워야 한다. 둘째,' 죽은 물고기' 를 먹어서는 안 된다. 즉 기업은 반드시 완벽한 인재 평가 체계를 갖추어야 하고, 인재 평가 기준을 파악하고,' 죽은 물고기' 를' 하크어' 로 기업에 도입해서는 안 된다는 뜻이다.
인재 부족 문제를 해결하기 위해 모 그룹 인적자원부는' 하이얼 관리 모델' 을 공부함으로써 하이얼이' 하크어' 를 먹는다는 이론을 진지하게 연구해 영감을 받아 인재 선발에 성공했다. Huck Fish' 를 먹는 것은 하이얼그룹의 인수합병에 대한 이미지 비유이다. 이 그룹은 일부 저개발 지역과 불황 업종에서 인재가 상대적으로 과잉이라고 생각한다. 예를 들어 길림성의 한 화공연구소의 연구원들은 아무 일도 하지 않았다. 연구원들은 우라늄 -235 의 분리 기술을 장악하여 핵공업의 첨단 기술에 속한다. 이 인재들은 지식, 기술, 사상, 두뇌가 있지만 재능을 충분히 발휘하지 못하는 환경과 메커니즘이 있다. 이것이 바로 기업이 필요로 하는 것이 아닌가?
"Huck Fish" 가 활성화 된 후, 기업은 좋은 이익을 얻었습니다. 첫째, 동료와 제한된 전문가를 다투는 악순환에서 벗어나 인건비를 줄이고 인재를 기다리는 데 드는 시간 비용을 절감할 수 있습니다. 이들 인재들은 기업의 옥토에서 무럭무럭 자라고, 기업과 영욕을 함께 하며,' 새를 반포하고, 가슴에 무릎을 꿇는다' 는 소박한 감정과 열정으로 기업에 보답한다.
둘째, "작은 사원" 은 "큰 스님"
인재는 유동적이며 시장 법칙에 따라 흐른다. 중소기업과 같은' 소묘' 로서 어떻게 고급 인재' 대중' 을 도입할 수 있을까? 육사장, 모 현 판매상은 건재업계에서 거의 10 년 동안 일해서 자본의 원시 축적을 순조롭게 완성했다. 회사가 나날이 커지는 것을 보면서 가족식 관리의 폐단이 갈수록 심각해져서, 그는 젊었을 때처럼 꼭 몸부림칠 수 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 그는 유능한 사람을 고용하여 중책을 맡기고 싶었지만, 여러 차례 찾아다니면서 사람들은 늘 그의 절이 작고 비공식적이어서 양보하려 하지 않는다고 여겼다. 루 사장은 정말 걱정이 되지만 다행히 하늘은 남을 돕는다. "
2005 년, 육사장은 현 시멘트 공장이 도산 직전에 있다는 소식을 듣고, 즉시 인재를 파낼 기회가 왔다는 것을 깨달았다. 시멘트 공장 판매부의 왕은 다년간의 판매 및 관리 경험을 가진 인재로, 성실하고 신용을 지키며, 직무에 충실하며, 판매직에서 두드러진 공헌을 하여 업계에서 명성을 얻고 있다. 시멘트 공장은 곧 파산할 것이고, 왕은 실업에 직면해 있고, 그의 아들은 이듬해 수능을 기다리고 있다. 비록 현에서의 소비 수준은 비교적 낮지만. 하지만 매달 급식비, 유틸리티, 교통비, 통신비를 합치면 적지 않은 지출이다. 육사장은 기회를 틈타 왕을 찾아 그에게 회사의 부사장이 되도록 할 작정이다. 한 사람 아래, 여러 사람 위, 주관 판매, 연봉제 시행, 연봉 654.38+0 만 6000 원. 왕의 가장 어려운 순간에 이런 매혹적인 조건은 눈 속에서 숯을 보내는 것과 같다. 왕은 감격에 겨워 어떻게 보답해야 할지 모르겠다.
인재는 기업 발전의 병목이다. 많은 기업주들은 자신이 작은 회사라고 생각하는데, 전문가가 안 돼 한숨을 쉬면서 자신의 작은 작업장식 경영을 계속할 수밖에 없다. 사실, 그들이 소규모 작업장일 때 전문가를 초청하는 것이 회사 발전의 관건입니다. 어떤 의미에서 물고기가 얼마나 큰지 연못이 얼마나 큰지 알 수 있다. 육사장의 경험에 따르면 리셀러가 인재를 진정으로 중시하고 다른 사람을 배려할 때 초대받지 않을까 걱정하지 않는다.
셋째, 온라인 인재 소개 및 혁신
가장 빠른 시간 내에 공석의 일자리에 가장 적합한 사람을 찾는 방법은 모든 채용 인원에게 도전이다. 점점 더 많은 기업들이 인터넷을 이용하여 인재를 찾기 시작하면서, 그들은 인터넷에 채용 광고를 게재함으로써 적합한 인재를 찾을 수밖에 없었다.
채용 효과는 위에서 말한 것만큼 신기하지 않다. 인터넷 채용은' 자유연애' 와 마찬가지로 가상세계에서 진행된다. 여산의 진면목을 모르다' 는 이유로 최적의 인선을 찾기가 어렵다!
1. 채용 효과에 영향을 미치는 몇 가지 요인
(1) 마음에 드는 후보자가 일자리를 찾지 못할 수도 있습니다. 이력서는 인터넷에서만 인지도를 테스트하는 것, 즉' 무릿매로 길을 묻는다' 는 것이다. 그는 진정한 직업을 찾을 수 있을지는 신경쓰지 않고' 인파에서 그를 찾는다' 는 채용을 공허하게 만들 수 있다.
(2) 구직이 너무 무작위적이어서 인재 배치의 난이도가 높아졌다. 몇 번의 마우스 클릭만으로 수백 개 기업에 이력서를 쉽게 보낼 수 있다. 구직자의 조잡한 배양과' 다각적 연애' 로 일부러 현인을 구하는 기업들을 무력화시켰다.
(3) 인터넷 채용 자체는 장단점이 있어 채용 효과에 영향을 미친다. 인터넷 채용은 단순히 채용 정보를 인터넷에 올리는 것이 아니다. 필요한 기술력을 갖추는 것 외에도 인적 자원에 대한 심층적인 이해, 마케팅 계획 및 홍보 능력, 더 많은 후보를 유치해야 합니다.
2. 우수 채용 사이트의 요소.
현재 국내에서 인터넷 채용에 종사하는 기관은 기본적으로 상업화되지 않고, 인터넷 채용은 여전히 전통적인 사이트 채용이다. 따라서 적절한 채용을 선택하는 것은 국내 회사가 인재를 도입하는 중요한 수단이다. 일반적으로 우수한 채용 사이트를 선택하려면 다음 세 가지 측면에서 조사해야 합니다.
(1) 입소문이 좋은지 여부. 입소문은 채용 사이트의 근본이다.
(2) 강력한 성능. 현재 각종 인재 사이트의 기능은 모두 비슷하지만, 일부 사이트의 일부 개인화 설정은 매우 동적이다. 예를 들어 절강의 한 인재 사이트는 기업 조직 구조와 정확히 일치하는 기업 직책 데이터베이스 관리 시스템을 제공하여 기업 인사 부서에 가장 편리한 직책 관리 솔루션과 채용 광고 자동 배치 관리 시스템을 제공할 수 있다.
(3) 양질의 서비스. 고객이 채용 요구를 제기할 때 채용 사이트는 고객의 구체적인 상황에 따라 적합한 채용 조합을 제공하여 고객이 최소한의 비용으로 최대의 효과를 얻을 수 있도록 해야 합니다.
넷째, 헤드헌터를 교묘하게 이용해 인재를 끌어들인다
현재 헤드헌터 수가 많아 항저우에만 300 여 개의 헤드헌터가 있다. 성실하고 진정한 전문 서비스를 제공할 수 있는 헤드헌터를 어떻게 선택할지는 정말 쉬운 일이 아니다. 어떤 헤드헌터 직원들은 심지어 그들이 봉사하는 회사를 위협한다. "너는 우리에게 좀 더 잘해야 한다. 그렇지 않으면 나는 너희 회사가 이미 사냥한 인재를 다른 회사로 사냥할 것이다." 그렇다면 이렇게 많은 어룡이 뒤섞인 헤드헌터에 직면하여 어떻게 선택을 할 수 있을까?
1. 회사 대신 컨설턴트를 선택합니다.
헤드헌터업은 전형적인 전문 서비스업으로 관리 컨설팅 회사와 비슷하다. 그 서비스의 효과는 결국 사냥꾼의 직업윤리와 전문수준에 달려 있다. 실제로 회사는 서비스 품질을 통제하기 어렵고 주로 사냥꾼의 개인적 노력과 수준에 의존한다. 사냥꾼 수준이 부족하면 회사가 아무리 유명해도 좋은 결과가 있을 수 없다.
2. 상담사와 상세히 협의하여 그의 능력과 태도를 이해합니다.
기업은 사냥꾼을 뽑을 때 반드시 자신의 전문능력에 대해 깊이 이해해야 한다. 마치 중급 인재를 채용하는 것과 같다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 포괄적인 선택 없이는 사냥꾼을 고용할 수 없다.
다른 고객에게 조언을 요청하십시오.
헤드헌터의 전문수준과 서비스능력을 알기가 어렵다. 한 가지 간단한 방법은 헤드헌터에게 최근 고객 명단을 제공한 다음 이 고객들을 방문하여 헤드헌터에 대해 어떻게 생각하는지 물어보는 것이다. 그러면 그들의 수준을 쉽게 알 수 있다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
4. 공제를 하지 않고 고정 금액으로 지불합니다.
현재 헤드헌터 업계가 통행하는 유료 방식은 나열된 인재 연봉 12% ~ 20% 에 따라 봉사료를 받는 것이다. 이 메커니즘의 가장 큰 단점은 사냥꾼과 피사냥꾼들이 회사에 고임금을 요구하기 쉽다는 것이다. 연봉 65438+ 만 안팎의 판매 매니저가 헤드헌터에 소개돼 한 항구회사에 소개돼 헤드헌터가 연봉 견적 30 만원을 여러 차례 일깨워줘야 개선된다.
다섯째, 개인화 된 인재 소개 기술
인재는 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 기업이 온갖 수단을 다 동원해야 한다. 어떤 사람들은 "발굴" 이 필요하고, 어떤 사람들은 "낚시" 가 필요하고, 어떤 사람들은 "사냥" 이 필요하고, 어떤 사람들은 "임대" 가 필요하고, 어떤 사람들은 "대출" 이 필요합니다. 인재 도입 전략이 다르면 인재마다 다른 인재 도입 전략을 채택해야 한다. 개인화된 인재가 도입되어 현재의 일종의 인재가 되었다.
이것은 전형적인 단독 인재 유치 방식이다. 오늘의 기압, 수류, 수온, 혼합수, 맑은 물에 따라 둥지 재료를 조절할 수 있다면, 물고기를 잡을 가능성이 매우 높을 것입니다. 우리가 원하는 인재처럼 회사의 환경 (SWOT), 업무, 인재 구조, 고용 이념에 대한 명확한 인식과 결합이 필요합니다.
일부 고급 인재 (장군) 가 당신의 근무 환경을 보면 회사의 생각이 바뀔 수 있습니다. 유용한 인재를 영입하려면, 그들은 서로 다른 인재에 따라 서로 다른 재료 (정성껏 준비한 재료) 의 보금자리를 만들어야 한다. 이런 식으로, 다른 사람들은 다른 둥지에 따라 올 것입니다. 특수 인재, 고급 인재를 찾으려면 어민의' 끈기' 가 있어야 한다. 때로는 낚싯대와 폭발 갈고리를 사용해야 할 때도 있다. 인재 시장도 마찬가지다. 적합한 인재를 찾기 전에 선택에 영향을 미치는 요소가 많다.
여섯째, 회사의 하이라이트는 인재를 끌어들인다
인재 채용은 양방향이다. 회사는 구직자를 선별하고 있고, 구직자도 고용인을 선택하고 있다. 채용 경쟁은 인재 경쟁일 뿐만 아니라 상업 경쟁이기도 하다. 회사의' 하이라이트' 를 성공적으로 만들어야 일류 인재를 끌어들일 수 있다. 주요 조치는 다음과 같다.
1. 검증된' 역판매'
모든 회사가 직원들에게 후한 대우를 해 줄 수 있는 것도 아니고, 모든 회사가 실리콘 밸리나 중관촌과 같은 사람이 많은 곳에 운 좋게 자리잡은 것도 아니다. 우수한 인재를 유치하기 위해서는 역마케팅이 좋은 방법이다. 채용 과정의 시작 부분에서 회사가 구직자에게 무엇을 팔려고 하는지 분명히 한 다음, 채용의 초점을 회사의 특징에 끌릴 수 있는 후보자에게 집중한다.
2.' 눈길을 끄는' 광고를 잡아라.
회사든 채용을 담당하는 사람이든 인재 채용 자체가 마케팅 캠페인이라는 것을 깨달아야 한다. 이런 관점에서 볼 때, 채용 사이트, 신문 등 매체에서의 회사 구인 광고도 생동감 있고 창의적이어야 한다.
3. 사장이 나가서 일류 인재를 초빙하다.
마이크로소프트의 데이비드? 플리지는 임원들이 채용 과정에 참여하지 않으면 임원들이 인재에 관심이 없다고 생각할 것이라고 강조했다. 고위층이 인재에 신경 쓰지 않는다면, 또 누가 신경 쓰겠는가? 애플 컴퓨터사의 사장인 스티브 잡스는 애플이 창의적인 인재를 필요로 하기 때문에 약 1/4 의 시간을 들여 인재를 모집했다고 말했다.
사장이 직접 채용한 장점은 다음과 같다.
(1) 사장이 직접 참석하면 박람회에서 많은 사람들의 시선을 끌 수 있고, 물론 더 많은 지원자들을 끌어들일 수 있어 더 좋은 인재를 고르는 데 도움이 된다.
(2) 일반 인재 채용자들은 항상 빈자리를 메울 수 있는 사람을 찾고 있고, 사장들은 항상 인재를 먼저 찾은 다음 적절한 직위를 마련한다.
(3) 채용 효율을 높이다. 사장이 직접 채용 현장을 방문하여 직접 얼굴을 맞대고 이야기를 나누면 심리적 자질, 외국어 수준, 전문 지식 등에서 구직자를 종합적으로 평가할 수 있다. 이렇게 하면 과거 채용 과정의 실수를 피할 수 있을 뿐만 아니라 심사 과정을 간소화하여 인력과 물력, 특히 귀중한 시간을 절약할 수 있습니다.
일곱째, 팀 모집 및 인재 소개
가능한 많은' 정병 강장' 을 찾기 위해 기업을 모집하여 머리를 쥐어짜다. 한 채용 전문 페이지에는 "한 생명과학기술회사 채용 지역 매니저 2 명, 25 세 이상, 대학 학력 ... 자체 팀의 우선 순위가 있다" 는 새로운 채용 정보가 게재됐다.
사실, 이런 팀 채용 모델은 의료 업계에만 나타나는 것이 아니다. 부동산, 의약품, 가전제품 등에서 팀 채용 현상이 몇 년 전부터 나타났다. 하지만 이전 채용에서는 헤드헌터나 채용 기관이 지원자 팀과 비공개로 협의해 협력 의사를 이루는 경우가 많았다. 팀 채용이 공개 채용에서' 데스크톱' 으로 올라가는 경우는 드물다. 팀 채용의 출현은 그 합리성이 있다. 예를 들어, 팀 채용의 장점은 분명하고 팀 내 인원을 줄였다.
팀 채용은 밝은 면도 있고, 잠재적 위험도 있다. 한 신규 회사의 팀 선택은 높은 성과, 고소득, 호기심에서 비롯된 것이지만 내부 직원의 심리는 처음에는 안정적이지 않아 새로운 기업 문화에 적응해야 한다. 회사가 예상보다 못하거나 회사 실적을 완성하지 못하고 이직하는 경우, 회사의 고객 정보, 시장 정보 등 기밀을 가져가고, 일련의 첨예한 조치를 취해 채용 기업에 큰 손해를 끼칠 수 있다.
여덟째, 인재를 유치할 위험을 조심하라.
채용은 인적자원 관리의 첫 번째 부분이며, 성과 심사와 마찬가지로 세계적인 관리 난제이다. 신입 사원은 잠재력이 적고 훈련 능력이 떨어진다. 사용 가치가 적고 노동 비용이 노동 생산보다 높다. 따라서 채용 위험은 기업이 직면한 가장 큰 위험이다.
1. 채용 비용의 수익 위험
채용 비용의 수익은 크게 두 가지 위험이 있다. 한편으로는 인재 선발 비용이 높고 빈자리 등급이 높을수록 비용이 많이 든다. 자격을 갖춘 인재를 선발할 수 있다면, 조직은 자격을 갖춘 인재의 업무에서 많은 수익을 얻을 수 있고, 인재의 근무 연한이 늘어남에 따라 수익이 커질 것이다. 선발된 인원이 불합격하면 선발 비용을 회수할 수 없을 뿐만 아니라 세월이 지날수록 지속적인 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 한편, 고용인 단위는 인적자원 원가를 무시하고,' 인재가 많이 소모된다' 는 현상이 두드러진다. 학부생, 대학원생도 아르바이트생부터 시작해야 한다' 또는' 회사 접대는 모두 학부생이다' 는 등 일자리의 실제 수요를 소홀히 해 사회가 부족한 인재자원의 낭비를 초래했다.
2. 채용 채널 선택 위험
일반적으로 광고와 채용 박람회에 참가하는 사람들에게 끌리는 인재는 다음과 같은 종류가 있을 수 있다. 또는 미성숙한 인재; 또는 돈을 지나치게 중시하는 사람; 또는 자신에 대한 평가가 너무 높고 자기 평가가 정확하지 않은 사람. 이들은 기업이 중책을 맡길 수 있는 인재가 아닌 경우가 많다. 그렇지 않으면 기업에 엄청난 고용 위험을 초래할 수 있다. 시간, 임금, 복지를 잃을 뿐만 아니라 영업 비밀을 누설하고 경쟁자를 늘릴 수 있다. 또 일부 기업은 고임금 채용인재 공개를 통해 기업에 큰 손해를 입혔다. 예를 들어, 많은 기존 기업들이 임금 문제로 인재를 잃고, 인재의 자질이 부족해 경영이 실패하고, 인재에 대한 조사 연구가 부족해 기업의 적자를 초래하고 있다.
채용 응답 속도 위험
채용 속도는 인적 자원 관리를 측정하는 중요한 지표입니다. 이력서를 던진 지원자에 대한 답변이 빠를수록 우수한 인재를 모집할 가능성이 높다. 이 마을을 지나면 가게가 없다' 는 말은 많은 취업시장의 상황을 적절하게 묘사했다. 기업은 이력서를 받은 후 24 ~ 48 시간 이내에 구직자에게 연락해야 한다. 그렇지 않으면 한 사람을 놓칠 수 있다. 한 영업 담당자가 종종 경쟁사에게 큰 장사를 빼앗긴다면, 그 이유는 단지 방안을 제출했을 뿐이다. 해고될 것이고, 심지어 그의 사장도 해고될 것이다. 채용도 마찬가지다.
직원 채용의 각종 위험은 기업의 미래 경영 관리에 끝없는 위기를 초래할 수 있는데, 이러한 위험은 기업의 관리 이념과 기업 인적자원 관리자의 전문성으로 인한 것이다. 따라서 이러한 위험을 피하려면 기업은 먼저 정확하고 선진적이며 과학적인 관리 이념을 가져야 하며, 둘째, 기업은 우수한 인적 자원 관리 시스템을 갖추어야 한다.
양금선택목'' 대장선현주조' 등의 명언은 인재를 선택하는 것을 가리킨다. 오동나무를 심으면 김봉황을 끌어들인다',' 현방 모집, 곳곳에 배대 설치' 등의 명언은 인재 사용자들의 욕망을 가리킨다. 인재의 도입은 기업 인재 양성의 첫 번째 조치로서 모든 인재 업무의 기초이다. 실제로 기업의 경쟁은 업무, 제품, 광고 및 서비스뿐만 아니라 인재 소개에도 반영됩니다. 만약 기업이 인재 도입 경쟁에서 실패한다면 상상해 보세요.