저의 졸견 1 에 대해 이야기하겠습니다. 올해 공기업 합병에서 다음과 같은 득실과 느낌을 이야기하다. 2. 각각 중국과 외국의 기업문화에 대해 이야기하고, 그것들 사이의 차이를 말한다. 동일하거나 유사한 방식으로 두 가지의 융합에 대해 이야기하십시오. 4. 외국에서 이 문제를 처리하는 방법을 참고하여 자신의 견해를 제시하다. 다음은 관련 링크입니다. 중국 기업의 다국적 인수합병은 문화적 포용의 도전에 직면해 있으며, 서명해야 할 법률계약은 300 ~ 400 부에 이른다. 이 계약어들은 난해하고, 행간은' 기관' 으로 가득 차 있으며, 심지어 한 단어의 용법도 완전히 다른 결과를 초래할 수 있다. 예를 들어, 계약에는 "새로운 회사는 IGS(IBM 글로벌 서비스) 가 전 세계적으로 새로운 회사 제품의 애프터서비스를 맡게 할 것" 이라는 문구가 있습니다. 여기서 "제품" 이라는 단어는 "제품" (P 자본) 을 의미하며, 신규 회사가 납품한 후 판매되는 데스크탑, 노트북을 의미하며, "제품" (P 자본) 은 넓은 의미의 Lenovo 에서 생산된 모든 제품을 의미합니다. 저는 항상 제 영어 능력에 대해 자신감을 가지고 있습니다. 지난 몇 개월 동안 IBM 과의 소통도 원활했지만 눈앞의 법률 서류를 보면 어찌할 바를 몰랐습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 영어명언) 미국 변호사는 전문적이고 규범적이며 엄밀한 법률 용어로 쓰여진 계약 조항은 영어를 모국어로 하는 사람이라도 이해하기 어렵다고 밝혔다. 이 일을 통해, 나는 중국 기업의 국제화 과정에서 외국 기업과 동등하게 대화할 수 있는 능력이 있는지, 중국 기업의 국제화를 크게 제약할 수 있다는 것을 깊이 깨달았다. 이런 대화 능력은 단순히 언어를 사용하는 능력이 아니다. Lenovo 고객서비스관리지원부 업무개발이사 황운룡은 최근 1 년간 지속된 인수 협상 과정에 대한 기억이 생생하다. 인적자본' 이 발표한 문장' 연상세기 인수 협상 경험' 에서 이 시대의 인수합병에 참여하는 사례를 언급하자 그는 중국 기업과 국제기업의 격차를 깊이 느끼고 중국 기업의 국제화가 가장 먼저 문화적 포용성의 도전에 직면해 있다고 판단했다. 이 M&A 는 중국 기업이 미국 기업을 먹는 것이 아니라 한 중국 기업이 외국 기업과의' 결혼' 을 통해 국제 대기업이 되었다. 국경 간 M&A 의 득실 IBM 의 PC 비즈니스를 인수하는 Lenovo 그룹은 자사의 상표 사용권과 북미 시장에서의 판매 채널을 확보하기 위한 것입니다. TCL 은 또한 톰슨의 방대한 해외 판매 채널과 첨단 기술 및 R&D 능력을 중시한다. 매체도 두 회사의 전망에 대해 낙관적인 추측을 하고 있지만, 이런 추측이 현실이 될 수 있는지, 두 회사의 합병 의향이 최종적으로 실현될 수 있는지, 투자자의 신뢰가 재건될 수 있는지 여부는 새로운 Lenovo 와 TCL 이 적자를 흑자로 돌리는 시급한 문제를 어떻게 해결하느냐에 달려 있을 뿐만 아니라, 합병된 새 기업이 통합 임무를 성공적으로 완수할 수 있을지에 달려 있다. 과거 자료에 따르면 글로벌 기업 재편 통합의 실패율은 60% 로 가장 중요한 이유는 기업 문화적 배경과 기업 관리팀 스타일 간의 차이를 해소하기 어렵다는 점이다. 인수 후 통합능력은 중국 기업의' 약점' 이다. -'뉴스위크' 에 실린' 국경을 넘나드는 M&A: 중국 기업이 어디로 가는가' 라는 제목의 문장, 많은 다국적 기업에 비해 중국 기업이 국경을 넘나드는 M&A 의 현지화 수준이 가장 낮고, 관리 모델은 중국인의 통제를 많이 사용하며, M&A 에 버금가는 것으로 보고 있다. 설령 신레노버가 본사를 두더라도 글로벌 규모' 의 촉박한 국제화에는' 자기확장' 의 점진적인 국제화,' 국부 규모' M&A 의 비약적인 국제화,' 새' 의 글로벌 인터내셔널리제이션이 포함된다. 양적 변화가 아니라 질적 변화이다. 이런 질적 변화는 수동적이고 성급할 수 없으며 적극적인 준비가 필요하다. TCL 과 Lenovo 는 전 세계적으로 M&A 국제화에 급급하기 때문에 M&A 이후의 통합 과정에서 인수자가 실제로 관리하는 방안을 채택해야 하는데, 이는 인터내셔널리제이션 M&A 에서 드물고 성공의 난이도가 크게 높아졌다. 따라서 우리는' 글로벌 규모' 전략 인수합병의 촉박한 국제화가 단기간에 만족스럽지 않을 것이라고 믿을 만한 이유가 있다. TCL 의 2004 년은 Lenovo 의 2005 년이다. 베이징 신화신관리컨설팅유한공사 조민 회장은' 경제관찰보' 를 위한 칼럼 문장 (CL, Lenovo 로 대표되는 중국 기업의' 글로벌 규모' 인수인터내셔널리제이션이 일반 대중과 다른 업계 인사들에게 호의적이지만 기업관리 등 업계 인사들이 담력과 용기에 감탄하는 동시에 우려를 자아내고 있다. 왜요 너무 경솔하다. 중국 기업의 국제화는 대세의 추세이지만, 맹목적인 국제화는 기업을 수렁으로 끌어들일 가능성이 높다. 오해 1: 국내 기업이 외국에 나가 경쟁하는 것은 국내 시장의 압박 때문이다. 많은 기업들이 국내 시장에 아무런 수요 없이 해외 시장에 진출했지만, 어떻게 들어가는지, 진입 후 무엇을 하는지 의식하지 못하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 국내, 국내, 국내, 국내, 국내, 국내) 기업이 들어오면 처음에는 약간의 수익이 있을 수 있지만 지속성은 좋지 않다. 분석을 할 때 기업은 경쟁 시 직면할 수 있는 도전보다는 현재의 기회를 더 많이 고려할 것이다. 신화 # 2: 사방에 그물 또는 투기 확장을 뿌린다. 일부 기업들은 제품을 시장에 팔려고 하기 때문에 거의 모든 나라에 매장을 설치했기 때문에 기본적으로 여기저기 그물을 뿌릴 뿐, 실제로 투자와 위험의 균형을 맞출 수는 없다. 비슷한 투기성 확장도 있다. 일부 외국 고객들은 실제로 밑지고 경영하고 있다. 그는 중국에 가서 중기업에 알리고 중기업에 팔려고 한다. 아마도 그의 브랜드는 어느 정도 인지도가 있을 수 있지만, 그가 중기업에 준 시간은 매우 짧아서 중기업에 일정한 반응을 요구해야만 살 수 있다. 중국 기업은 종종 실현가능성 분석이 미흡한 상황에서 합병한다. 합병 후 이것이 종종 함정이라는 것을 알게 되었고, 심지어 효과도 상상과는 완전히 달랐다. 신화 3: 경쟁이 치열한 미국 지역 시장에 원스톱 진입. 많은 중국 기업, 특히 하이테크 기업들은 미국에서만 국제화가 최고조에 달할 것이라고 생각한다. 이들 기업, 특히 하이테크 기업들은 미국 시장의 치열한 경쟁을 과소평가하는 경우가 많다. 시장에 진출한 후에도 투자와 운영이 실패하는 경우가 많으며, 심지어 물 표류까지 타격을 입는다. 신화 # 4: 한 나라의 시장으로 돌진하다. 가전제품 시장과 같은 것들이죠. 모두들 서둘러 경쟁하고 있는데, 이것은 사실 외국의 가격전이다. 결국 전체 경영 상황이 만족스럽지 못할 수도 있다. 롤랜드 베그 국제관리컨설팅유한공사 주웨이 중국구 회장은 제 3 회 중국관리컨설팅정상회담 연설에서 중국 기업의' 인터내셔널리제이션' 에 대해 건의했다. 관리체계가 완벽하고 업계 내에서 상대적 경쟁 우위를 가진 기업만이 해외로 확장할 수 있는 조건만 있다. 우리는 해외 발전의 상황을 인식해야합니다. 집행력의 배양과 획득을 강조하다. 정부와 산업협회의 지지를 잘 받아야 한다. 콜니의 1 15 글로벌 M&A 사례 분석에 따르면 약 60% 의 M&A 가 실제로 주주 권익을 손상시켰다. 3 년간의 M&A 를 거쳐 신규 기업의 이익률은 평균 10% 포인트 하락했다. 미국에서는 M&A 의 50% 가 4 년 후에 실패한 것으로 간주됩니다. 위에서 설명한 전략 계획 부족 외에도 가장 중요한 요소는 인수 후 통합 (PMI) 에 대한 충분한 계획과 구현이 부족하다는 것입니다. 많은 중국 기업들이 인수 후 통합을 소홀히 해 왔으며, 재산권 인도 후 임무가 완료된 것 같다. 또 국내 기업들이 보통 계획의 심각성을 존중하지 않는 것도 논란의 여지가 없는 사실이다. 주밀하고 상세한 인수합병 후 통합 계획을 세우는 것은 필수일 뿐만 아니라 불가능하다. 코르니의 경험에 따르면 시간 요소도 M&A 의 성패를 결정하는 중요한 요인이다. 콜니의 연구에 따르면 실패한 M&A 사례에서 72% 의 기업이 거래가 끝날 때 인수업체에 대한 명확한 통합 전략 계획을 세우지 못했고, 60% 이상의 기업이 거래가 끝날 때 임원팀을 구성하지 못한 것은 인수합병 실패와 강한 인과관계를 형성한 것으로 나타났다. 중국 M&A 기업은 PMI 의 계획을 중시하고, 거래가 끝날 때까지 기다리지 말고, 이 중요한 일을 통합기간으로 끌어들이지 말아야 한다. 이는 최적의 통합시기를 늦출 뿐만 아니라 인수된 기업의 혼란과 불신을 초래할 수 있기 때문이다. 콜니관리컨설팅사 글로벌 부사장 손견 정치가는' 중국 기업가' 에서 M&A 전체 과정에서 실패의 위험이 가장 높은 두 단계, 즉 사전 전략 계획, 목표 선별 및 실사와 인수 후 통합 단계라고 지적했다. 중국 담배