인재 평가 활동을 시작하기 전에 평가 주최자는 인재 평가의 목적이 무엇인지, 즉 왜 평가 활동을 해야 하는지, 어떤 관리 목적을 달성해야 하는지, 평가 프로젝트를 통해 어떤 문제를 해결해야 하는지 명확히 해야 한다. 인재 평가의 목적은 평가 지표를 직접 결정하고, 평가 목적에 따라 평가 지표에 대한 요구가 다르다.

선발을 목적으로 한 인재 평가

선발은 기업 인적자원 관리의 입구이며, 선발의 정확성은 인적자원 관리에 직접적인 영향을 미칠 것이다. 선발은 내부 선발과 외부 선발로 나눌 수 있다. 내부 선발은 내부 승진 또는 경쟁 고용의 두 가지 형태로 드러난다. 외부 선발은 기업이 필요로 하는 외부 역량을 갖춘 사람을 채용해 적절한 직위에 두는 것을 말한다.

기업은 이런 일에 직면할 때 인재 평가 기술을 이용하여 선발 작업 수준을 높이는 것을 고려해 볼 수 있다. 인재 평가 기술은 기업이 구직자나 경쟁사의 자질 수준을 객관적으로 테스트하는 데 도움이 되며, 시험관은 시험된 실제 자질 특징을 직위 기준과 비교하여 가장 적합한 후보를 찾을 수 있다.

양성형 인재

교육의 목적은 직원의 기술 수준을 높이거나 직원의 인식과 관념을 바꿔 업무에 대한 직원들의 태도를 반전시켜 기업이 외부 변화에 대처할 수 있는 능력을 강화하는 것이다. 인재 평가 기술은 직원 교육 과정에서 두 가지 가치를 가지고 있습니다. 첫째, 인재 평가는 직원의 기존 자질에 대한 조사를 통해 직원의 실제 자질과 직무 요구 사항 사이의 차이를 발견합니다. 이러한 차이는 직원들이 개선해야 할 자질입니다. 이것이 바로 교육 요구 분석 과정입니다. 둘째, 인재 평가 기술의 상황 시뮬레이션 테스트도 문서 바구니 테스트, 역할 놀이 등과 같이 직원의 능력 수준을 개발하고 향상시킬 수 있는 매우 좋은 시작 기술입니다.

성과 지향적 인재 평가

현대성과관리는 기업이 발전전략에 따라 성과평가기준을 제정한 뒤 직원을 체계적으로 평가해 업무 과정에서 직원의 자질이 부족하다는 것을 발견하고 자질 부족에 대한 피드백과 개선을 하는 과정이다. 성과 관리 직원에 대한 평가를 통해 직원의 성과 수준에 영향을 미치는 자질 요소를 식별할 수 있습니다. 이 평가 과정은 인재 평가 기술을 이용하여 과거 단순히 주관평가나 민주평의에 의존했던 것보다 더 과학적이고 객관적일 수 있다.

능력 진단을 목적으로 한 인재 평가

능력 진단에 인재 평가 기술을 적용하는 원리와 프로세스는 성과 관리의 원리와 거의 동일합니다. 이 둘의 차이점은 능력 진단의 목적이 성과 관리의 목적과 다르다는 것이다. 역량 진단은 내부 직원의 자질을 조사하여 각 직책의 업무 일치 정도를 이해하는 경향이 있다. 일치도가 낮고, 훈련을 통해 근본적으로 변화하기 어려운 일자리에 대해 인원 조정을 한다. 일치도가 높으면 훈련을 통해 더 높아질 수 있는 일자리 임직자에 대해 오리엔테이션 훈련을 시작한다.

직원 경력 개발을 목표로 한 인재 평가

서로 다른 직원들은 자신의 품질 특성을 가지고 있다. 성격 특성과 능력 경향에 따라 작업 유형에 따라 민감성이 다르다. 따라서 인적자원 관리자는 직무의 특징을 충분히 이해하는 기초 위에서 재직자의 직업 발전을 고려해야 한다.

인본 기업은 직원과 기업의 공동 발전을 강조하고 직원의 업무 발전 요구를 존중한다. 직원들에게 경력 개발에 대한 조언을 제공하는 과정에서 기업의 향후 전략적 요구뿐만 아니라 인격 특성, 능력 경향, 직업 관심 등 직원의 경력 성공에 영향을 미치는 요소도 고려했습니다. 이 과정에서 인재 평가는 인적 자원 관리자가 이러한 정보를 제공하는 데 도움이 될 수 있습니다.

직원 관계 관리를 목적으로 한 인재 평가

직원 관계 관리는 기업이 전략 실현 과정에서 직원과 어떻게 조화를 이루는지, 기업이 직원의 개인적 요구와 미래 발전을 존중하고, 직원의 가치를 인정하는 방법, 법에 따라 직원의 합법적 권익을 보호하는 방법을 연구합니다.

기업들이 복잡하고 다변적인 시장 환경에서 서로 다른 전략 모델에 따라 발전할 수 있기 때문에 감원 문제가 관련되어 있다. 많은 기업들이 감원 방식과 기준에 대해 직원과 사회의 의혹을 받고 있다. 법률 규정에 따르면 직원들은 보상을 받을 수 있지만, 기업의 관점에서 단순히 나이, 학력 또는 입사 시간을 기준으로 하는 감원은 완전히 유능하지만 광범위한 외부 공급이 부족한 인재를 잃을 수 있다. 인재 평가 기술은 기업이 직원 관계에 대한 과학적 관리를 실현하고 기업과 직원을 조화롭고 역동적인 발전 과정에 배치할 수 있도록 지원합니다.

평가 지표 선택

인적 자원 결정의 목적에 따라 해당 평가 지표를 선택하고 평가 지표를 조작하는 것이 평가 지표 단계를 선택하는 작업의 중점이다. 예를 들어 채용 선발 평가 프로젝트에서는 피험자의 미래 성과를 효과적으로 예측할 수 있는 지표를 중점적으로 선택합니다. 교육 및 개발을 목적으로 하는 평가 프로젝트에서는 교육이나 임원의 지도를 통해 단기간에 변경할 수 있는 지표를 선택하는 데 중점을 둡니다.

평가 지표의 운영은 평가 지표를 정의하고 품질 개요와 각 품질 개요의 전형적인 행동을 분석한 다음 분석의 전형적인 행동에 따라 지표의 평가 기준을 정하는 것이다. 평가 지표 구현의 최종 목표는 다음 그림과 같이 평가 지표를 "테스트 가능" 으로 만드는 것입니다.

평가 방법 선택

역량 이론은 인적자원 관리자의 종합적인 자질 특징, 특히 주체의 성과 출력을 구동하는 내적 추진력 (가치와 동기) 에 대한 새로운 요구 사항을 제시하여 평가 활동을 더욱 목표로 삼고 있다. 우리는 평가 차원을 결정하는 방법을 체계적으로 소개했다. 여기서 제기해야 할 것은 인적 자원 부서나 평가 전문가가 결정한 차원이 완벽하지 않을 수 있다는 것이다. 우선, 조직과 직위에 대한 피험자의 적응성은 기업 문화 요인의 영향을 받는 반면, 대부분의 기업 문화는 기업 임원의 머리 속에만 보존되어 있으며, 인적자원관리부서나 평가 전문가의 구체적인 기업 문화에 대한 이해는 기업 리더십과 다를 수 있다. 둘째, 모든 직책이 동적으로 변하는 과정에서 인적 자원 부서나 평가 전문가는 종종 측정 대상 직책 기능을 변경하는 요소를 무시하여 평가 차원이 정확하지 않게 되는 경우가 많습니다. 따라서 우리가 확정한 평가 차원은 반드시 기업 리더와 통합에 대해 심도 있게 논의하고, 가능한 여러 가지 요소를 고려해야만 최종 평가 차원을 확정할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 평가 차원명언)

인사부 또는 평가 전문가가 최종 평가 차원을 결정한 후 모든 평가를 분류해야 합니다. 평가 차원은 지식류, 능력류, 내구동력의 세 가지 범주로 나눌 수 있다. 각 범주는 평가 차원의 특성에 따라 두 번 분해할 수 있습니다. 예를 들어 역량 차원을 역량 클래스와 팀 리더십의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.

측정 차원 분류 프로세스는 실제로 선택 테스트 방법을 최적화하는 프로세스입니다. 평가 차원의 분류를 통해 테스트 기술을 정확하게 선택할 수 있습니다. 이를 위해서는 평가 시나리오의 설계자가 테스트에 적합한 다양한 테스트 형식 및 방법의 품질 차원에 대한 명확한 이해가 필요합니다. 다음은 다음 그림과 같이 테스트 양식 및 방법에서 테스트에 적합한 차원 목록을 간략하게 요약한 것입니다.

평가 지표를 찾는 방법 중 하나: 직업 자격 분석

업무 분석 및 자격

업무 분석은 시스템이 업무 관련 정보를 수집하여 업무 목표, 직무 역할, 직무 자격 등을 결정하는 프로세스입니다. 다음 그림을 참조하십시오.

전통적인 인적 자원 관리 이론에 따르면, 작업 분석은 인적 자원 관리의 기초이며, 작업 설명은 작업 분석의 최종 결과입니다. 작업 명세서 구조에는 다음과 같은 측면이 포함됩니다.

기본 정보-직무명, 하위 부서, 등급, 사원 수 등.

작업 목표-작업 요약이라고도 하며 작업의 기준, 고객 및 역할을 설명합니다.

직무 책임-재직자의 직무와 책임을 설명합니다.

권력과 권위-임직자가 모든 직책에서 가지고 있는 권력과 권위.

자격-일자리를 완성하는 데 필요한 교육 요구 사항.

교육 요구 사항-일자리 완성에 필요한 기본 자질 조건.

평가 기준-position 평가를 위한 성과 및 프로세스 지표를 결정합니다.

경력 개발-승진, 교체 또는 대체할 수 있는 position 명을 지정합니다.

재직자 성명-재직자는 위의 내용을 알고 있음을 확인했다.

자격이란 재직자가 업무 목표를 달성하기 위해 갖추어야 하는 지식, 기술 및 기타 요구 사항입니다. 자격은 재직자에 대한 기본적인 요구이자 업무 분석의 결과 중 하나이다.

KSAO 모델은 재직자가 필요로 하는 자질에 대한 묘사를 보여준다.

"K: 지식"-전문 지식, 관리 지식, 산업 지식 등을 포함합니다.

"s: 기술"-특정 도구를 사용하거나 특정 장비를 조작하여 실제 작업 기술 및 경험을 포함한 특정 작업 작업을 완료하는 숙련도를 나타냅니다.

"A: 능력"-공간감, 반응속도, 지구력, 논리적 사고능력, 학습능력, 관찰능력, 문제 해결 능력, 기본 표현능력 등 인간의 능력과 자질을 포함한다.

"O: 기타"-주로 업무 요구 사항, 업무 태도, 성격 및 직원에 대한 기타 특수 요구 사항을 포함하여 작업을 효과적으로 완료하는 데 필요한 기타 성격 특성을 나타냅니다.

근무 자격 분석을 위한 도구

많은 인적 자원 관리자들은 업무 분석 실무에서 큰 곤혹을 가지고 있다. 어떻게 직무의 직무 책임을 구체적인 자질 요구로 바꿀 수 있는가? (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 많은 인적자원 관리자들은 "개인의 주관적인 판단으로 업무 책임을 구체적인 업무 요구로 전환시켜 객관성이 부족하다" 고 인정했다.

목표 기반 행동 분석 모델은 우리가 이 문제를 해결할 수 있도록 베일을 벗겼다. 목표 기반 행동 분석 모델은 수집된 직위에서 완성해야 할 업무 책임을 층별로 분해해 결국 특정 직위를 찾는 데 필요한 자질이다. 분해 프로세스는 다음과 같습니다.

● 업무 목표 정리.

● 직무의 핵심 직책을 정리하다.

● 각 주요 책임의 임무 분석.

● 임무를 완수하는 과정 분석.

● 각 작업 과정의 행동과 필요한 지식을 기록하십시오.

● 수집 된 행동 및 지식 요구 사항을 분류하고 요약합니다.

● 직업 자격 결정 지표.

목표 기반 행동 분석 모델

인터뷰 기교

면접 기술은 기업이 인재의 자질을 평가하는 일반적인 수단과 방법이다. 전 세계 조직의 약 80% 가 면접 기술을 인재 선발 과정에 적용하는 것으로 집계됐다. 중국에서는 면접 기술을 인재 선발의 주요 방법으로 사용하는 조직도 많다.

면접은 간단하고 직접적이며 저렴한 비용으로 많은 관리자들의 사랑을 받고 있다. 전문가들은 면접의 타당성에 대해 세심한 연구를 실시한 결과, 구조화 면접의 유효성이 실증면접보다 훨씬 높은 것으로 드러났고, 면접관의 전문성이 면접의 효과를 직접 결정한다는 사실이 밝혀졌다.

면접 기교의 분류

면접 기교는 주로 시나리오 면접, 행동 면접, 투사 면접, 스트레스 면접이 있다.

1, 시나리오 면접

시나리오 면접은 시나리오 시뮬레이션 테스트에서 영감을 받은 면접 형태입니다. 상황 면접에서 시험관은 피험자에게 가설적인 상황을 설명하고 피험자의 신분이나 역할을 명확히 한 다음 피험자가 완성해야 할 임무나 질문을 제기하고 시험관은 피험자의 주제에 대한 반응에 따라 소질을 평가한다. 시나리오 면접은 경험이 있는 대상과 경험이 없는 대상에 모두 적합하다.

2. 행동 인터뷰

인재 평가에는' 피실험자의 과거 행동은 미래 성과에 대한 최선의 예측이다' 는 기본적인 가정이 있다. " 행동면접은 이런 가설을 바탕으로 한 면접 형식으로 면접관이 제기한 모든 질문에 응답자에게 구체적인 행동에 대한 답변을 요구하는 것이 특징이다.

행동면접은 면접 주제에 대한 명확한 요구가 있다. 면접관이 묻는 질문은 구체적인 행동과 조치로 대답할 수 있어야 하기 때문에 면접 제목에 대한 요구가 비교적 높다.

3. 프로젝션 면접

전통 면접의 문제점은 면접 목적이 뚜렷하고 화제면의 타당성이 너무 높아 면접관이 면접관의 의도를 쉽게 이해할 수 있다는 것이다. 따라서 어떻게 면접관의 의도를 보호하고, 피험자의 심리적 소질을 실감나게 반영하고, 면접 분야의 새로운 연구 방향이 될 수 있을까.

투영 면접은 심리학의 투영 이론을 참고했다. 체면효도, 누가 면접 문제를 줄였는지, 면접의 진정한 목적을 가능한 한 숨기고, 시험관이 정말로 알고 싶은 것이 무엇인지 직접 판단하기가 어렵다. 이것은 전통적인 면접과 가장 큰 차이다.

4. 스트레스 면접

스트레스 면접이란 면접관이 더 긴급하거나 더 어려운 임무에 대한 답변을 요구할 것을 말한다. 스트레스 인터뷰는 주로 피험자의 정서적 안정성이나 스트레스에 대처하는 능력을 테스트하는 데 사용되며, 상황 인터뷰의 범주에 속한다. 스트레스 면접은 판매, 홍보, 서비스 등 다양한 직위에 광범위하게 적용되기 때문에 습관적으로 별도로 분류한다.

현재 면접에는 다섯 가지 문제가 있다

필자는 자신이 봉사한 기업에 대한 연구를 통해 대부분의 기업들의 면접이 임의적이고 필요한 구조가 부족해 이들 기업인들의 이동이 빈번하다고 판단했다. 이런 현상은 대부분 이들 기업이 인적자원의 입구를 제대로 처리하지 못했기 때문이다. 주체가 일정 기간 시도한 후, 자신이 일자리와 기업의 요구에 적합하지 않다는 것을 알게 되자, 기업 직원들의 이동이 빈번했고, 기업이' 아쉬운 대로' 하는 마음가짐으로' 사람' 과' 직장' 의 일치를 이루기 어려웠다. 또한, 교육 시스템은 체계적이지 않으며, 재직자는 일반 성과 기준을 충족시키는 자질 수준을 갖추지 못하여 이들 기업의 전반적인 운영 효율성이 떨어진다. 필자는 대부분의 중국 기업들이 면접에서 주로 다음과 같은 다섯 가지 문제가 있다고 생각한다.

1, 광범위한 면접 지표와 평가 시스템 부족

업무 분석이나 역량 분석이 부족하기 때문에 대부분의 기업은 동적인 일자리 자격 관리 체계, 즉 고용 기준이 부족하다. 인적자원부와 업무부 책임자의 직위에 필요한 인재에 대한 요구는 모두 일반적인 개인적 견해이며, 모두 자신의 기준을 가지고 있으며, 기준이 통일되지 않고, 심지어 선발과 평가 기준도 상충된다.

평가 기술의 관점에서 이 문제를 분석하는 구체적인 성과는 명확한 면접 지표가 없어 상세한 면접 지표 평가 기준이 없다는 것이다. 면접관의 지표와 평가 기준은 면접 업무의 기초이며, 기술기반이 없는 면접은 실제로 면접관의 인상과 자신의 주관적 경험을 바탕으로 한 것으로, 이런 판단의 효과는 기본적으로 간과할 수 있다.

면접 문제는 무작위입니다.

대부분의 중소기업들은 면접 제목을 디자인할 의식이 전혀 없다. 그들은 "면접은 지원자와 채팅하는 것" 이라고 생각하기 때문에 그들의 면접 문제는 기본적으로 "왜 원래 회사를 떠나느냐", "앞으로 3 년 동안의 직업 계획이 무엇인가", "우리 회사에 대해 얼마나 알고 있는가" 와 같은 천편일률적인 문제로 제한된다. 이 매니저나 인적자원 전문가들은 일반적으로 면접 질문 기술 교육이 부족하다. 그들은 각종 면접 기교 훈련에 열중하여 항상' 유용한' 면접 화제를 찾기를 기대한다.

면접 문제는 대부분 면접관이 즉흥적으로 하고, 질문도 수월하다. 면접 문제의 무작위성은 면접 결과의' 불안정성' 을 결정하고 면접 과정의 규범성에 영향을 미친다.

면접 과정은 표준화가 부족합니다.

구조화 면접 (표준화 면접이라고도 함) 의 주요 특징은 면접 지표, 면접 제목 및 면접 과정의 표준화입니다. 많은 기업들이 면접 지표 평가 기준과 면접 문제를 설계할 수 없기 때문에 면접 과정에서 이들 기업은 주체마다 평가 기준이 다르다.

면접은 피실험자의 자질 수준을 판단하고, 피실험자의 미래 성과를 예측하며, 피실험자가 직위, 조직과 일치하는 정도를 판단하는 과정이다. 통일된 기준과 평가 도구가 부족해 대부분의 기업의 면접 과정은 규범성이 부족하다. 규범이 부족한 면접의 평가는 의심할 만하다. 한편으로는 피험자의 자질이 직위나 기업과 일치하는 정도이고, 다른 한편으로는 피험자의 자질 수준이 다르다는 것이다.

면접 평가는 면접관의 주관적인 억측에 지나치게 의존한다.

필요한 면접 기교 훈련이 부족해 대부분의 기업 업무 부서장은 자신의 주관적인 판단에 따라 시험받는 자질 수준을 판단하며 면접에서 흔히 볼 수 있는' 1 인효과',' 근인효과',' 고리효과' 등의 요인에 쉽게 속는다.

참가자 평가 기준을 세우려고 하는 기업들은 면접 평가 기준과 면접 제목에 대한 면접 참가자의 교육을 소홀히 했기 때문에 면접 평가에는 별로 좋지 않았다. (윌리엄 셰익스피어, 면접, 면접, 면접, 면접, 면접, 면접, 면접, 면접, 면접) 일부 담당 인사부가 면접관에 대한 교육을 조직한다 해도 면접관은 면접 과정에서 필요에 따라 피실험자의 행동을 관찰하고 기록하기가 어렵다. 면접관이 필요에 따라 필요한 행동기록을 작성하더라도 시험관이 피험자 평가에 대해 논란이 있을 때, 대부분의 경우 면접관의 행동기록에 따라 증거와 토론을 제공하는 것이 아니라 다른 면접관의 입장에 따라 누가' 더 정확한가' 를 결정한다.

면접을 채용 결정의 유일한 근거로 삼다.

인재 평가의 기본 설계 규칙은 "학과의 모든 품질 지표는 두 가지 이상의 방법으로 검증과 검증을 거쳐야 한다" 고 강조했다. 사실, 많은 기업들이 면접을 일반적인 평가 방법으로 사용하고 있으며, 피험자의 동일한 품질 지표를 검증하고 테스트하는 기업은 거의 없습니다. 그들은 면접이 고용 결정의 유일한 근거라고 생각한다. 일부 기업은 시험받은 전문지식을 더 중요하게 여기기 때문에 지식테스트 (필기시험) 도 중소기업에서 많이 사용하는 평가 방식이다. 그러나 필기시험 방식의 한계로 볼 때 면접에 적합한 품질 지표를 평가하기는 어렵다. 이들 기업은 두 가지 이상의 수단을 통해 주체를 테스트했지만 구체적인 지표에는 반영되지 않았다.

효율적인 세 가지 면접 문제

심리측정학의 요구에 따라 어떤 평가 도구나 기술도 높은 신뢰성과 타당성을 가져야 한다. 신뢰도는 서로 다른 면접관들이 피험자 성적에 대한 점수의 일관성을 보여 주고, 유효성은 면접 문제가 피험자의 미래 성과에 대한 예측 정도를 보여 준다. 기업의 면접 관행에서 면접관의 득점 차이가 크며 면접관 점수의 일관성은 자신의 전공 수준에 직접적인 영향을 받기 때문에 면접 유효성 연구는 면접 관행에서 신뢰도 연구보다 훨씬 큰 의미를 갖는다.

효율적인 면접 제목은 피험자의 미래 성과를 효과적으로 예측할 수 있는 제목이다. 현재 효율적인 면접 문제를 논의하려면 우선 효율적인 면접의 특징을 고려해야 한다. 국내외 연구에 따르면 효율적인 면접에는 최소한 네 가지 뚜렷한 특징이 있다.

● 업무 분석에 기초한 면접 제목 설계.

● 면접 형식은 그룹 면접 또는 다단계 면접이다.

● 면접관은 통일된 면접 평가 훈련을 받는다.

● 구조적 특징을 지닌 인터뷰.

1, 구조화 면접 및 반구조화 면접

효율적인 면접 특징에 대한 분석에 따르면 면접 제목은 면접 유효성을 보장하는 핵심 요소다. 제목을 디자인할 때는 먼저 과학적 명제 절차에 따라 제목을 설계한 다음 구조화 면접 제목을 사용해야 한다. 구조화된 면접 질문에는 두 가지 일반적인 형태, 즉 행동 설명 면접과 시나리오 면접이 포함됩니다.

장기간의 평가 실천에서 저자는 대량의 행동 설명 인터뷰와 상황 인터뷰를 통해 피험자의 자질을 검증했다. 이 두 가지 주제를 사용하는 면접 평가 과정에서 면접관의 점수 일관성은 상대적으로 높았고, 행동 설명 면접과 시나리오 면접은 피험자의 같은 자질 지표에 대한 점수 일관성이 상대적으로 높았다. 면접에서의 성적은 실제 워크시트와 관련이 있다. 특히 관리직을 테스트할 때 더욱 그렇다. 저명한 인적자원 전문가인 차홍생 교수는 "실증 연구에 따르면 두 가지 면접의 예측 타당성은 모두 이상적이지만 고위 관리자에게는 행동 묘사형 면접이 더 적합하다" 고 말했다.

이론적으로는 구조화면접이 면접의 타당성을 보장하는 것이지만, 면접 실습에서는 구조화 면접에도 한계가 있다. 구조화면접 형식이 경직돼 시험관이 면접 질문에 대한 답변에 따라 심도 있는 질문을 할 수 없다. 반대자들은 이론적으로는 면접의 깊이를 손상시킬 수 있다고 생각한다. 시험관이 모든 피험자의 수와 내용을 동일하게 요구할 수는 없기 때문이다. 그러나 실천적으로 볼 때 기업은 형식상의 공정성과 깊이, 피험자의 품질 특성에 대한 객관적 파악 사이에서 선택해야 하기 때문에 대다수 기업들은 반정형 면접 사용을 강조한다. 즉, 주요 사건에 따라 구조화 면접 문제를 설계하는 것이다. 면접 과정에서 면접관은 응답자의 대답에 따라 면접관의 지표를 중심으로 심도 있는 질문을 할 수 있으며, 대부분의 질문은 응답자가 서술한 내용을 근거로 한다. 반구조화 면접은 면접 문제의 구조를 반영할 뿐만 아니라 면접 시험관의 면접 유효성 변수로서의 역할을 부각시켜 면접의 질을 더욱 보증한다.

2. 행동 인터뷰

피험자의 과거 행동은 그들의 미래 성과를 예측하는 열쇠이다. 행동 면접은 예측 타당성이 높고 피험자의 미래 업무 성과를 정확하게 예측할 수 있어 인적자원 관리자의 면접 방법이 된다. 행동인터뷰는 과거 직장이나 생활경력에서 실제로 발생한 성공 또는 실패의 실제 사건을 탐구하고, 사건 과정에서 시도된 행동과 생각을 깊이 파고든다. 시험관은 피험자의 구체적인 행동 성과에 따라 피험자의 자질 수준을 직위나 기업이 요구하는 자질 기준이나 행동 요구와 비교함으로써 피험자의 자질 수준이 직위나 기업의 요구와 일치하는 정도를 결정한다.

행위 면접 제목은 과거 실제 발생한 일에 관심을 갖고 피실험자의 과거 관행을 탐구했다. 국내외의 많은 연구에 따르면 행동인터뷰의 타당성은 상황인터뷰보다 높다. 즉, 행동인터뷰는 피험자의 미래 성과를 더 잘 예측하거나 설명할 수 있다. 저자는 관리, 판매 등 일자리 경험이 있는 사람에게 행동 면접 문제를 사용할 것을 제안한다.

3. 시나리오 면접

피실험자에게 가장 효과적인 시험은 실제 조직이나 직무 환경에서 현장 작업, 즉 수습 기간을 하도록 하는 것이다. 그러나 시범은 기업에 더 높은 비용을 가져다 줄 수 있는데, 이는 일반 기업이 감당할 수 없는 것이다. 시나리오 면접의 원칙은 관련된 구체적인 직위를 넣는 것이다

사건은 하나 이상의 가설적 시나리오에 포함돼, 피험자가 설계된 상황에서 임무를 완수할 수 있도록 하고, 시험관은 피험자의 사상과 가능한 행동에 따라 피험자의 자질 수준을 판단한다.

상황 인터뷰는 한 번도 일어나지 않은 일에 초점을 맞추고, 피험자가 가능한 방법을 보여 줄 수 있도록 했다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 저자는 근무 경험이나 직무 경험이 부족한 지원자와 경쟁 업체에 시나리오 면접 문제를 사용할 것을 제안한다.

면접 질문 설계 방법

행위 면접 질문형과 상황 면접 질문형의 특징을 보면 두 가지 유형의 질문형은 시한과 사건 특성상 뚜렷한 차이가 있으며, 두 가지 유형의 질문형은 면접 실습에서 겨냥한 대상도 다를 수 있다. 아래 표를 참조하십시오.

면접 제목 디자인으로 볼 때 행동 면접 제목이든 시나리오 면접 제목이든 모두 업무 분석이나 행동 사건 면접을 기준으로 일자리나 조직의 핵심 사건을 바탕으로 설계됐다. 두 가지 주제의 구조는 모두 문제간 (또는 첫 번째 질문) 과 질문을 포함하며, 두 가지 유형의 주제에 대한 평가 기준은 모두 행동 지표에 근거한 것이다. 다음은 면접 제목 설계에 대한 자세한 설명입니다.

1, 직책 또는 직책 범주 삭제

면접 제목 디자인의 관점에서 면접관이나 면접 디자이너는 먼저 면접 대상이 누구인지, 후보나 경쟁자가 면접할 직위를 명확히 해야 한다. 많은 경우, 우리가 직면하는 것은 구체적인 직위가 아니라, 예비간부, 고위 경영진과 같은 광범위한 업무 분야이다. 실제로, 특정 직위든 특정 직무 범주든 면접은 실제 또는 미래 재직자의 자질이 직위와 조직의 요구 사항을 충족하는지, 또는 임직자의 개인적 자질과 구체적 자질 기준의 차이를 파악해야 한다.

인재 평가 차원에서 면접은 평가 방법 중 하나일 뿐이다. 평가 기준 체계 수립 단계에서 평가 대상, 테스트 지표, 평가 기준을 명확히 밝혀냈기 때문에 인재 평가 프로젝트에서는 이 부분을 무시할 수 있다.

2. 면접 지표를 선택합니다

인재를 평가하는 어떤 방법도 한계가 있고 면접도 예외는 아니다. 평가 프로젝트 구현의 관점에서 평가 기준 단계에서 평가 지표를 정의했습니다. 따라서 이 단계에서 면접 제목 디자이너의 첫 번째 임무는 면접에 적합한 지표를 선택하는 것이다. 이를 위해서는 면접 디자이너가 다양한 지표 면접 결과의 유효성 비교를 명확하게 이해하는 풍부한 경험이 있어야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 면접명언) 공문 작문 능력' 을 평가 지표에 포함시키면 면접을 통해 공문 작문 능력의 타당성이 낮거나 무시할 수 있기 때문에 면접 형식으로 이 지표를 테스트하는 것은 좋지 않다.

3, 주요 이벤트 분석 또는 인터뷰

주요 이벤트 분석 기술은 개방적인 행동 회고 탐색 기술이다. 주요 이벤트는 재직자의 성과에 중요한 영향을 미치는 전형적인 이벤트입니다. 평가 기준의 설계 단계에서, 우리는 피실험자를 인터뷰하고 상세한 기록을 작성하였다. 이 단계의 주요 이벤트 분석은 사전 인터뷰를 바탕으로 주요 이벤트의 배경 요소, 주요 이벤트의 특성 (작업 지향 또는 프로세스 지향) 및 주요 이벤트의 다양한 성과 수준을 가진 재직자의 차이 (인식 차이 및 행동 차이) 를 이해하는 것입니다. 중점 사건을 정리하는 목적은 디자인 제목에 대한 사건 소재를 찾는 것이다. 실제 인재 평가 업무에서 선정된 중점 사건은 네 가지 뚜렷한 특징을 갖추어야 한다.

★ 주요 사건의 배경 요소가 명확하다 (어떤 경우).

★ 주요 이벤트 목표가 명확합니다 (문제 해결 또는 목표 달성).

★ 주요 이벤트의 동작 (표시되는 특정 동작) 을 명확히 합니다.

★ 주요 이벤트는 전형적입니다 (발생 빈도가 높고 보편성이 있음).

4, 주제 처리

화제 처리 과정은 화제의 특징에 따라 완전한 면접 화제를 형성하는 과정이다. 행위 면접 문제든 상황 면접 문제든 제목 처리 과정을 거쳐야 한다. 화제 처리 과정은 제련과 추출 질문의 두 부분을 포함한다. 물론 면접 제목의 stem 요구 사항이 다르고 질문 형식도 다르다.

문제간은 면접관이 피험자에게 제기한 질문으로,' 첫 번째 질문' 이라는 질문도 면접관이 피험자나 첫 번째 질문에 대한 반응에 따라 피험자의 세부 사항을 더 묻는 질문이다. 문제간과 질문 사이에는 인과관계가 있다. 질문 전에 첫 번째 문제가 있기 때문에 어떤 질문도 문제나 첫 번째 질문을 빼놓을 수 없다. 전통적인 구조화 면접에서 하나의 자질지표에는 단 하나의 질문만 있고, 질문은 없다. 이런 형식은 시험관이 질문을 하는 것을 허락하지 않는다. 능력 기반 면접에서 문제의 질문은 면접관과 면접관 간의 대화의 도입자이며 면접관이 면접관의 행동 정보를 깊이 파헤칠 수 있는 기회이다. 행동면접에서 면접관이 정말로 주목해야 할 것은 시험적으로 서술된' 사건' 이 아니라, 사건은 단지 전달체일 뿐, 그가 정말로 주목해야 할 것은' 어떻게' 와' 왜' 이다.

행동 인터뷰의 주제는 주요 사건의 주제이다. 우리가 주요 사건과의 인터뷰에서 인터뷰 대상자에게 자신의 과거 업무 경력의 성패에 대해 이야기할 것을 요구한다고 가정해 봅시다. 응답자들은 자신이 과거에 혁신하여 판매 임무를 완수한 예를 들었다. 면접 자료의 주제 분석 단계에서, 우리는 이 예를 위해' 혁신 완료 판매 임무' 라는 주제를 총결하였다. 우리는 이 주제를 하나의 행동 문제로 바꿀 수 있다.' 당신의 과거 업무 경험에서, 당신은 혁신을 통해 성공적으로 완성한 임무는 무엇입니까?' " 아니면, "과거의 직장 경험에서 어떤 탁월한 혁신이 있었나요? 구체적인 예를 들어 주시겠습니까? "

전통적인 행동 면접 질문에 대한 질문은 행동 이벤트 면접 프로세스를 통해 면접관이 정보를 복원할 수 있도록 도와주는' 별' 으로, 행동 면접 4 요소라고도 합니다.

★ 상황-일이 일어난 배경을 이해하십시오.

★ 목표-달성 할 목표와 달성 할 작업을 이해하십시오.

★ 조치-위의 상황에 대한 피험자의 조치;

★결과-행동의 결과 또는 경험을 통해 얻은 경험.

인터뷰 실습에서 저자는 행동 인터뷰에서 질문한 네 가지 요소가 이미 많은 인터뷰 기술의 응용에 의해 고도로 모델링되었다는 것을 발견했다. 면접관은 피험자가 서술한 사례에 의문을 제기했지만 피험자의 답변에서 정말 가치 있는 행동 정보를 찾기가 어려웠다.

면접의 타당성을 더욱 높이기 위해 저자는 위에서 논의한 자질파일 이론에 따라 질문 문제, 즉 자질 서류에 근거한 질문을 설계하고 실시할 것을 제안한다.

인지선임의 지표를 예로 들자면, 인지선임의 지표 요구.

품질 파일을 기반으로 한 질문 디자인은 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.

질문은 품질 프로필을 직접 잠그고 전형적인 행동의 지향성을 명확히 한다.

질문 질문은 품질 개요를 기반으로 하며 품질 지표는 완전히 테스트할 수 있습니다.

질문의 문제는 자질 단면을 바탕으로 한 것으로, 문제를 양호한 표면 효도를 가지고 있어 시험 이해하기 쉽다.

시나리오 면접 제목의 문제는 가설적인 역할, 직면한 상황, 해결해야 할 문제 등 세 가지 요소가 필요하다. 시나리오 면접 시험의 분석 추출은 행동 면접 시험보다 복잡하며, 주요 사건의 인물, 배경 조건, 사건 목표에 초점을 맞추고 가설적인 처리를 해야 한다. 예를 들어, 주요 사건의 면접 단계에서 우리는' 기업 발전 목표와 경영 계획 조정' 이라는 핵심 사건을 발견해 이 핵심 사건을 시나리오 면접 제목으로 바꿨다.' 모 기업이 3 년 연속 적자를 내고, 기술적으로 경쟁력이 있는 것 외에, 기업의 주의력 분산, 자금 부족, 관리에 허점이 많다. 만약 지도자가 당신을 기업 CEO 로 임명한다면, 당신은 어떻게 기업의 발전 목표와 경영 계획을 세울 것입니까? "

시나리오 면접 제목의 질문 디자인은' 왜 이러는 거야?' 전형적인 질문 디자인은 다음과 같습니다. 왜 그렇게 하십니까? 네가 이렇게 한 이유는 무엇이냐? 어떻게 생각하세요? 이것은 네가 내놓은 무슨 생각이냐?

상황 면접 문제의 질문 디자인도 자질 프로필 이론을 바탕으로' 적응성' 을 예로 들 수 있다.

5. 면접 평가 기준 설정

모든 테스트 방법은 평가 지표의 테스트 및 평가를 위한 것이며 면접도 예외는 아닙니다. 따라서 인재 평가 실천으로 볼 때 면접 평가 기준도 면접 단계에서 설정한 면접 평가 기준이 아니라 평가 지표 설계 단계에서 설계한 평가 기준의 적용을 받아야 한다. 하지만 면접의 유효성을 높이기 위해 면접 디자이너는 면접 전에 면접 지표에 대한 평가 기준에 따라 자질파일에 해당하는 답안지를 만들 수 있다. 팀 역량을 예로 들어 보겠습니다.