왜 폭발은 빠르지만 더 빨리 사라지나요?

그들은 다음 혁신을 위해 준비하지 않았다.

20 16 년 7 월, 한 게임제품이 빠르게 인기를 끌었습니다. Pokmon Go 는 출시 첫 주에 750 만 명의 플레이어가 다운로드했고, 일주일 후 최고치를 기록했습니다. 2850 만명이 하루 평균 게임 시간 1.25 시간입니다. 하지만 포크몬고는 불과 몇 달 만에 10 주 후 열풍이 물러났고, 단 한 달 만에 15 만 명의 게이머를 잃었다.

Poké mon Go 는 우리가' 빅뱅 전복' 이라고 부르는 것에 속한다. 신제품의 큰 성공은 일정 기간 동안 타의 추종을 불허하며, 그 수명 주기는 종종 전통적인 시장 지배자에 대한 기대보다 짧다.

이런 단명 프로젝트는 단지 poké mon dream Go 만이 아니다. Fitbit, GoPro, Zenefits, TiVo 와 같은 빅뱅 전복자들은 모두 이렇게 빠르게 성장하고 빠르게 쇠퇴했다. 왜냐하면 이 프로젝트들은 아직 다음 혁신을 위한 준비가 되지 않았기 때문이다.

왜 두 번째 혁신 위기가 있을까요?

기술의 빠른 진보는 혁신 기술이 시장에 침투하는 속도를 바꾸었다. 현재 시장의 혁신적인 채택률은 시간이 지남에 따라 놀라운 지느러미를 보이고 있다. 이는 EverettRogers 클래식 종형 곡선 확산 모델의 위험한 변종이다 (차트' 혁신적인 통합률 지느러미 곡선' 참조). 로저스의 5 개 부문 시장은 이미 2 개로 줄었다: 평가판 사용자와 제품 개발을 돕는 기타 소유자. 전복적인 제품과 이런 제품을 보급하기 위해 생겨난 기업은 같은 속도로 침체와 쇠퇴에 빠질 뿐이다.

로저스 벨 곡선을 왜곡하는 두 가지 요인이 있다. 첫째, 신제품은 점점 더 많은 시장에서 빠르게 포화 상태에 이르렀습니다. 먼저 소비재와 소프트웨어 시장, 그리고 내구성이 뛰어난 디지털 제품과 산업 제품으로 발전했습니다.

소셜 미디어 및 기타 디지털 채널의 정보 보급은 소비자들의 잠재적 구매 비용을 크게 낮춰' 완벽한 시장 정보' 라고 부르는 것을 만들어 냈습니다. 당신의 제품이 방금 출시되었고, 심지어 발표되기도 전에 바이어들은 이미 잘 알고 있습니다. 다른 바이어들이 무엇을 좋아하는지, 무엇을 좋아하지 않는지 알고 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 로저스 곡선의 다른 부분들은 모두 사라졌고, 이 제품을 원하는 사람들은 곧 구매할 것이다. 사지 않는 것은 당신이나 다른 새 회사가 더 좋고 싼 제품을 제공하기를 기다리는 것뿐이다.

또 다른 요인은 회사의 제품과 서비스가 의존하는 기본 디지털 구성 요소가 빠르게 업데이트되고 있다는 것입니다. 기본 부품 가격 대비 성능, 사양, 에너지 효율이 지속적으로 업그레이드되어 제품 교체 주기가 단축되었습니다. 현재 소비자와 회사가 제품과 서비스를 바꾸는 속도는 업계 표준의 한 단계 발전이나 진화가 아니라 기술 업그레이드의 놀라운 속도에 달려 있다.

고위험 기업의 7 가지 주요 특징

우리의 연구는 7 가지 일반적인 실수를 발견했는데, 이는 왜 큰 성공을 거둔 회사들이 빅뱅이 전복된 후 아무런 성과도 얻지 못했는지를 설명할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 이런 종류의 회사를 이러한 실수를 피한 소수의 회사와 비교해 보면, 우리는 2 차 혁신을 실현하는 데 도움이 되는 전략을 발견했습니다. 결정적인 순간은 거의 항상 신제품이 대성공을 거둘 때였습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

1. 이 회사는 너무 간결합니다

미국 기업가, 작가 에릭 리스 (Eric Ries) 는 창업기업이 가장 작은 제품을 먼저 내놓고 소셜미디어 등 저비용 채널을 통해 사용자와 밀접하게 상호 작용하고 많은 피드백을 받은 후 신속하게 반복해야 한다고 제안했다. Lean 창업은 신구 기업들의 사랑을 받고 있지만, 회사가 모든 자원을 첫 번째 제품에 투자하면 실패로 이어질 수 있다. 시장의 포화 속도가 점점 빨라지고 있기 때문에 혁신적인 제품은 항상 fin 곡선이 빠르게 떨어지는 부분으로 발전한다.

일부 회사들은 쇠퇴가 사용자를 만족시키지 못했기 때문이라고 잘못 생각하여 리스가 말한' 지렛대' 즉 제품 설계의' 대방향 수정' 을 채택했다. 그러나, 시장은 이미 지나갔고, 다음 혁신을 기대하고, 그것으로의 전환은 아무 소용이 없다. 경영진은 시장이 포화되기 전에 새로운 팀을 구성하여 새로운 혁신을 시작해야 한다. 그렇지 않으면 회사는 무한한 순환에 빠질 것이다. 한때 열정이 가득했던 고객 수는 점차 줄어들지만 요구는 점차 증가할 것이다. 이때 회사의 유일한 출구는 다른 더 다양한 회사에 인수되는 것이고, 종종 저가로 인수하는 것이다.

2. 회사의 자본 구조

시장이 급속히 포화되는 추세로 인해 회사는 조기에 대량의 외부 자본을 모아 생산과 확장을 하게 되었다. 초창기 기업들은 어쩔 수 없이 크라우드 펀딩, 돈 외에는 거의 가치를 제공하지 않는 투자자, 심지어 비지분 채무로 전향해야 했다. 이런 높은 지렛대의 자본 구조는 비정상적 성장에만 유용하다. 시장이 약간 위축되면, 전통 채권자들은 즉각 불안해하며, 앞으로 생존과 확장을 위한 혁신을 시급히 투입해야 할 중요한 순간에 초창기 기업들의 규모를 줄이도록 독려하거나 강요할 것이다.

단명 회사는 불필요한 경우 다른 장기 부담을 감당해 미래의 유연성을 제한할 수 있다. 초창기 기업들은 점심 제공, 휴가 제도 완화, 무료 탁아소, 고급 지역에서 사무실 임대 등 추가 운영비용을 지출하는 경우가 많다.

이 회사는 지구력이 부족합니다.

전형적인 실리콘 밸리 모델에 따르면 벤처 투자자들은 선견지명이 있는 기업가들이 제품이 정식 출시될 때까지 조직을 자유롭게 운영할 수 있도록 했다. 그러나 회사가 진정한 고객을 확보하면 투자자들은 경험 많은 매니저 ("학부모 감독") 에게 일상적인 운영을 맡깁니다.

창업자를 잃은 창업회사는 심각한 2 차 혁신 위기에 직면할 것이다. 경험 많은 관리자는 기존 제품의 개선에 초점을 맞추고 있으며, 기존의 인기 제품은 새로운 경쟁사의 목표입니다. 새로운 경쟁업체는 오래된 비즈니스 모델에 관계없이 동일한 구성 요소 기술을 활용할 수 있습니다. 이에 대해 회사는 기존 전략을 계속 반복해 시장에 뒤처질 위험이 더욱 높아지고 있다.

이 회사는 투자자들에게 지나치게 영합한다.

그들에게 조언을 제공하는 공공 투자자와 연구 분석가들은 채권자보다 더 보수적일 수 있다. IPO 에서 돈을 받는 신생 기업은 투자자들의 방해를 받을 수 있다. 투자자들은 더 많은 파괴적인 혁신을 보고 싶다고 말하지만, 회사의 이윤이 충분히 빠르게 증가하지 않으면 회사의 주가와 경영진에 압력을 가할 수 있기 때문이다. 투자자의 요구를 만족시키기 위해서, 관리자는 어쩔 수 없이 두 번째 혁신을 보류해야 한다.

5. 회사는 너무 운이 좋다

이제 교체 가능한 하드웨어 및 소프트웨어 구성 요소를 교체하여 신제품과 서비스를 신속하게 만들 수 있으며, 점점 더 많은 빅뱅 전복자들이 단기간에 수십억 달러의 출시 전 평가액과 실제 시가까지 얻을 수 있게 되었습니다. 이러한 유니콘 평가는 초기 사용자의 열정과 수익 전망 때문에 투자의 기본 원칙이 없는 것 같다. 거의 완벽한 시장 정보로 이런 승자가 통식하는 국면이 조성되었다.

창업자는 가치가 높다는 것은 상업적인 재능이 있다는 것을 의미한다고 착각하고, 기존의 단순한 제품 디자인에 불필요한 장식을 덧붙여 충실한 초기 고객들을 불만스럽게 만들 수 있으며, 처음에 제품을 스포트라이트 아래로 밀어 넣은 것은 바로 이 부분의 고객이다.

이 회사는 규제 제한을 받는다.

Fin 곡선의 대폭발 단계에서 제품은 빠르게 이용자에게 받아들여졌고, 재위 회사는 충격을 받아 감독관으로 전향해 전복자를 압박하고 시간을 쟁취하기를 희망했다. 소비자들이 그들의 불만을 표명할 때, 감독관들은 불완전한 새 법규를 발표하는 데 급급하다. 사실 그들은 신제품이나 서비스, 업계의 기존 물건과 어떤 차이가 있는지 이해하지 못한다.

감독에 대응하기 위해서는 현재 초창기 회사가 이전보다 일찍 법률 고문을 초빙하고 부족한 자원을 건설회사에서 지방감독, 공공사업위원회, 입법청문회로 옮겨야 한다. 초창기 기업들은 업계에서 확고한 입지를 다지기 위해 최선을 다하고 있는데, 이러한 추세는 초창기 기업이 곧 재위 기업처럼 규제 기관에 의존하여 발전을 방해할 수 있다는 위기를 숨기고 있다. 법률 고문은 신생 기업을 신중히 만들어 차세대 혁신자를 막기 위해 법률을 사용할 수 있다고 생각하기 시작했다. 그들은 감독의 보호를 받았을 수도 있지만 동력을 잃고 결국 고객의 마음을 잃었다.

7. 회사는 존재하지 않는 고객에게 희망을 걸고 있습니다.

승자가 통식하는 가운데 빅뱅 전복자의 고객이 단번에 모두 나타나 후속 제품의 향후 판매량과 시장 용량에 대해 잘못된 신호를 보냈다.

이전에 관리자는 종형 곡선을 참고해 앞으로 더 많은 고객과 새로운 시장을 얻게 될 것이라고 생각하여 대량의 자원을 동원하여 생산과 분배를 확대했지만, 첫 번째 열풍 이후에는 팔리지 않았다. 설상가상으로, 회사는 대량의 재고를 준비하여 모두 체납했다.

제 2 차 혁신을 준비하다

우수한 2 차 혁신회사는 이런 함정을 피할 뿐만 아니라 한 지느러미 곡선에서 다음 지느러미 곡선으로 향하는 시기를 파악하는 것도 중요하다. 빅뱅이 시대를 뒤엎고, 기업의 성패를 결정하는 결정적인 순간이 쇠퇴하기 전에, 2 차 혁신은 시장이 급속히 성장할 때 전개된다.

회사가 2 차 혁신을 성공적으로 실현할 수 있도록 다음과 같은 장기 전복 전략을 참고할 수 있습니다.

성공적인 제품이 완전히 쇠퇴하기 전에 그것을 포기하다. 2 차 혁신을 이룩한 회사는 빅뱅 전복의 기세를 볼 수 있을 뿐만 아니라, fin 곡선이 떨어지기 전에 제때에 다음 파로 뛰어올라 가치가 소진될 때까지 기다릴 용기가 있다. 많은 기업들이 저조한 상황에 처해 있고, 더 좋고 저렴한 다른 선택의 단골 고객들에게 서비스를 제공하는 반면, 성공적인 2 차 혁신사들은 신기술을 적극적으로 찾아 실험을 하고, 자산을 최대한 많이 동원하며, 가능한 많은 돈을 벌어들이고 있습니다.

제품 대신 플랫폼을 구축하다. 대부분의 2 차 혁신 회사는 제품이 아니라 고객, 공급업체 등 관계자를 연결하는 생태계로 지불, 콘텐츠 프레젠테이션, 분쟁 해결, 데이터 분석, 품질 보증 등의 서비스를 제공하여 수익을 올리고 있습니다. 사람의 입맛은 변하고 플랫폼 자체는 변하지 않는다.

최초의 제품을 서비스로 바꾸다. 전복성 혁신의 진정한 가치는 그로부터 파생된 다른 프로세스와 시설에 있다. 일회성 제품이 아닌 한, 많은 소프트웨어 창업회사의 제품과 같은 모든 기능이 있습니다. 그렇지 않으면 핵심 도구와 프로세스가 다른 곳, 심지어 매우 다른 업종으로 옮겨질 수 있습니다. 두 번의 혁신 기회를 찾을 수 있습니다.

새로운 전복자를 투자하거나 구매하다. 초창기에 성공한 회사는 자금이 넉넉하고 상대적으로 벤처 투자를 쉽게 받을 수 있는 투자로 가능한 한 빨리 2 차 혁신을 시작할 수 있다. 회사가 고객에게 동일한 인기 제품을 계속 제공하더라도 차세대 전복자를 투자하거나 인수할 수 있습니다.

빅뱅의 성공은 전복되었는데, 더 많은 것은 타이밍을 잡았기 때문일 것이다. (존 F. 케네디, 성공명언) 성공한 초창기기업은 우리 연구에서 많은 회사를 무너뜨리는 나쁜 습관을 피하기 위해 가능한 한 빨리 이 사실을 인식해야 한다. 2 차 혁신의 리더는 유혹을 물리치고 불필요한 자본과 운영책임을 지지 말고 시장의 변화에 따라 언제든지 유연하게 조정할 수 있는 제품 구조에 투자해야 한다.

초기 2 차 혁신 위기에서 살아남은 회사는 혁신 인큐베이터가 될 것이며, 제품이나 시장뿐만 아니라 기업 문화에 초점을 맞추고 재능 있는 엔지니어와 마케팅 인재를 유치하며 지속적이고 파괴적인 혁신의 이해 관계자에 대한 장기 투자를 장려할 것입니다. 간단히 말해서, 이런 회사들은 초고가치 평가를 지탱할 수 있는 브랜드를 개발할 것이다.

생존 위기에 직면한 것은 신생 기업만이 아니다. 지느러미 곡선은 각 업종에 나타나고, 재위 기업은 갑자기 회사가 2 차 혁신 전략, 특히 막 불난 회사가 필요하다는 것을 알게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 지느러미, 지느러미, 지느러미, 지느러미, 지느러미)