외국 기업 급여 관리 연구 논문

경제의 새로운 정상성의 맥락에서 산업 구조의 지속적인 업그레이드와 정부 우대 정책의 감소로 외국인 투자 기업의 발전은 보편적으로 어려움에 직면해 인재를 유치하고 유지하는 것이 경쟁의 초점이 되고, 과학적이고 합리적인 임금 관리는 기업이 인재의 우세를 형성하는 중요한 부분이며 기업 발전에 중요한 의의가 있다. AK 회사를 대표하는 외국인 투자 기업은 보상 관리에 존재하는 보상 구조의 단일성, 성과 평가와 보상 인센티브 분리, 승진 제도 미비 등의 문제를 분석하고 그에 상응하는 보상 관리 개선 조치를 제시하여 외국인 투자 기업의 발전에 영감을 주고 참고할 수 있도록 한다.

외국인 투자 기업 급여 구조 변동 임금 승진 제도

외상 투자 기업은 중화인민공화국법에 따라 중국 내에 설립된 중국 투자자와 외국인 투자자가 공동으로 투자하거나 외국인 투자자가 단독으로 투자하는 기업을 말한다. 경제 발전의 성숙과 공급측 개혁이 심화됨에 따라 중국 경제는 새로운 정상 추세로 나아가고 있다. 그러나, 최근 몇 년 동안, 중국 외상 투자 기업의 실적이 좋지 않아, 발전이 어려움에 직면해 있다. 그 이유는 주로 다음과 같은 측면을 포함합니다: 첫째, 증가하는 인건비가 외국 기업의 이익 공간을 압축합니다. 둘째, 외국 기업이 누리는 우대 정책 조정과 우리나라 세제 개혁은 외국 기업에 일정한 경영 압력을 가져왔다. 셋째, 현지 기업의 실력이 향상되어 시장 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다. 넷째, 중국의 법제는 끊임없이 개선되어 상업 뇌물과 독점을 엄중히 단속하고 있다. 이 경우 중국의 일부 노동 집약적인 외자기업이 남아시아 동남아 등으로 이동했다. 일부 외국인 투자업체들은 적극적으로 대응을 조정하고, 자신의 변화와 업그레이드를 추진하며, 더 많은 기술 집약적이고 자산 집약적인 외국인 투자기업이 중국으로 이주하고 있다. 동시에, 중국 외자기업 급여 관리에 존재하는 몇 가지 문제들이 중국에서의 발전을 제약하고 있다. 지식경제가 발전함에 따라 우수한 인재는 이미 기업이 활력과 창의력을 유지하고 지속 가능한 발전을 실현하는 핵심 요소가 되었다. 임금관리는 인적자원 관리의 중요한 구성 요소로서 인재를 유치하고 유지하는 데 효과적인 인센티브 역할을 한다. 따라서 이 글은 AK 회사를 예로 들어 외자기업의 급여 관리를 연구한다.

첫째, AK 회사 및 급여 관리 현황

AK 는 1995 에 설립된 외국인 소유 생명기술회사로 저장성 항주시 () 에 위치하고 있습니다. XX 그룹의 글로벌 전략 생산 기지로 직원 600 여 명입니다. 본사와 국내 생산기지의 기술 지원을 개발 보증으로 회사 제품은 생물진단, 의료기기 등 여러 분야를 포함해 전 세계 140 여개국에서 판매되며 혈당 측정기, 헤모글로빈 분석기 등 의료기기 및 해당 검사 시약 등 빠른 진단 제품을 개발하는 데 성공했다. 노동 집약형에서 기술 집약적인 기업으로 전환하고 있는 회사로서 AK 사의 상황은 대부분의 재화 외자 기업과 같다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 노동명언) 따라서 AK 회사를 외상투자기업의 전형적 대표로 삼는 연구 성과는 외상투자기업의 발전에 어느 정도 현실적 의의가 있다. 중국 투자 초기에 AK 회사는 가공제품 생산을 위주로 조직 구조가 비교적 단일했다. 하지만 객관적인 환경과 실력의 변화에 따라 AK 는 일부 기술 R&D 작업을 국내로 옮겼고, 기술 R&D 인재의 유입으로 조직 규모가 커지고 있다. 이에 따라 AK 는 자체 발전에 따라 현재의 급여 체계를 형성했다. 구체적인 내용은 다음과 같다. 직원 임금 수준으로 볼 때 AK 사의 평균 월수입은 5,000 원 안팎이다. 중국 상업산업연구원이 20 17 년 발표한 자료에 따르면 항주의 월평균 임금은 7608 원으로 옆 1 인당 월소득에 비해 지역 내 낮은 위치에 있다. 보상 구조의 관점에서 볼 때, 고정 급여, 유동 급여 및 혜택이 포함됩니다. 이 가운데 고정임금에는 기본급, 수당 등이 포함된다. 변동 임금에는 성과급과 상여금이 포함됩니다. 복지는 5 보험 1 금, 연가 등을 포함한다. AK 회사는 서로 다른 조직 구조와 직원 유형에 따라 혼합 보상 전략을 채택하기로 결정했습니다. 그 중에서도 기술 및 R&D 인력에 대한 시장 주도의 보상 전략을 채택함으로써 기업은 많은 우수한 인재를 유치하고 핵심 경쟁력을 높이며 자신의 변화를 촉진하고자 합니다. 마케팅 담당자에 대한 성과 인센티브 제도의 급여 수준을 채택하여 업무 적극성을 높이고 더 큰 경제적 효과를 창출합니다. 재무, 인적자원 관리, 행정관리 등 기본적인 일상 업무에 종사하는 사람에게는 후속 보상 전략을 채택한다. AK 사 급여 현황에 대한 위의 분석과 연구에 따르면 AK 사의 급여 관리에 여전히 많은 문제가 있다는 것을 알 수 있으며, 이들 문제도 현재 외자기업 급여 관리에서 흔히 볼 수 있는 문제다.

둘째, AK 회사 급여 관리의 문제점과 원인

(a) 단일 급여 구조, 낮은 경제적 이익

AK 사의 보수는 고정 임금, 변동 임금 및 복지의 세 부분으로 구성되며, 그 중 고정 임금은 기본급을 위주로 하며 매년 5% 씩 증가한다. 변동임금은 보너스 위주이며 연말 상여는 직위에 따라 1-2 개월 임금 장려입니다. 복지는 법정 사회보장과 연가를 포함해 인센티브가 높은 조치가 없어 직원 만족도가 전반적으로 낮다. 한편 AK 는 지난 세기 말 중국 시장에 진출했다. 10 여 년의 빠른 발전을 거쳐 기업의 발전 단계와 환경은 크게 변했지만, 기업의 급여 제도는 개혁과 혁신을 진행하지 않았다. 한편, 최근 몇 년 동안 일부 외국 기업의 중국 발전은 어려움에 직면해 있다. 비용 증가로 순이익이 줄고, 급여가 원래 65,438+00%-20% 증가했다는 보장은 없고, 경제수익은 올리기 어렵다. 따라서 현재의 임금 체계는 이미 시대에 뒤떨어지고, 외부 경쟁력이 부족하여 인재를 유치하고 유지하기가 어렵다.

(b) 보상 인센티브 및 성과 평가 결과의 분리

기업 자체의 상황에 따라 보상 관리와 성과 평가의 유기적 결합은 직원의 잠재력을 발굴하고 보상 인센티브의 최상의 효과를 발휘하는 데 도움이 된다 [1]. 그러나 AK 사의 관리 과정에서 보상 관리가 성과 평가와 밀접하게 연결되지 않고 총 급여에서 유동 급여가 차지하는 비율이 낮은 문제가 있다. 주된 이유는 회사가 같은 노동에 대한 동등한 보수를 임금 설계 원칙으로 삼고 대동직 직원의 임금 격차를 해소할 수 없고, 서로 다른 능력 수준의 직원들이 회사에 기여한 것을 반영할 수 없기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) AK 는 자신의 성과평가체계와 심사기준을 형성했지만, 심사도구가 미비하여 심사자 능력이 부족하여, 심사 결과가 임금과 승진에 큰 영향을 미치지 않아 성과심사과정에' 형식흐름' 현상이 생겨 변동보상 사업 설립의 원래 의도를 어기고, 회사 자원의 큰 낭비와 내부 소모가 증가하여 전반적인 운영효율성이 낮아졌다.

유리 천장은 기업의 여성 직원들이 정상에 도달하고자 하는 무형장애 [2] 를 가리키는 은유이다. 과거 연구에서' 유리 천장' 현상은 여성에게 일어났지만 외자기업의 중국 실제 발전과 본토 우수 직원의 경력 발전에 따라' 유리 천장' 현상도 나타났다. 예를 들어, AK 는 수직으로 관리되는 조직 구조이며, 관리직은 집중된다. 이 조건 하에서, 대부분의 고위 경영진은 본부에서 파견되며, 소수의 기층과 중급 직위만 현지 직원들이 채용을 통해 선발된 것으로, 일부 우수 인재들이 입사 1-2 년 만에 사퇴를 신청하는 현상이 불가피하다. 이에 따라 인재유출의 원인은 경제적 보수가 낮을 뿐만 아니라 기업이 직원을 위한 과학적이고 합리적인 경력 계획을 세우지 않고, 직원의 승진 경로와 노선이 단일하다는 점이다. AK 사의 상술한 문제와 원인은 중화외자기업의 임금관리에 어느 정도 귀감 역할을 하고 있으며, AK 사 임금관리의 개선조치와 건의는 중화외자기업의 임금관리에도 어느 정도 계시와 참고의의가 있다.

셋째, 외상 투자 기업의 급여 관리에 대한 AK 회사 급여 관리의 계몽

(1) 전면적인 임금관을 세우고 내부 임금과 외부 임금의 결합을 중시한다.

총임금이란 회사가 조직의 전략적 목표 달성에 기여한 개인이나 팀에 대한 체계적인 인센티브를 주는 것이다. 보상 체계를 설정할 때 내부 및 외부 보상 설계에 중점을 두고 기존 보상 항목을 새로운 보상 항목과 결합하여 기업의 발전 전략에 따라 종합적인 보상 체계를 마련해야 합니다. AK 와 마찬가지로 많은 외자 기업들이 과도기에 처해 있어 기술 R&D 인재와 관리 비축 인재가 절실히 필요하여 조직의 장기 발전을 유지해야 한다. 따라서 치열한 시장 경쟁의 맥락에서 체계적인 보상 조사를 실시하고 수집된 데이터를 과학적이고 전문적으로 분석하여 각 직무에 대한 기본 급여를 설정하여 급여의 외부 경쟁력을 높여야 합니다. 내부 급여의 경우, 우선 근무환경과 사무시설, 특히 첨단 기술 설비를 도입해야 한다. 둘째, 직원의 역량 수준에 따라 맞춤형 교육 프로그램을 개발하여 직원의 다양한 역량을 향상시킵니다. 그런 다음 우수한 직원을 정기적으로 표창하고, 조직에 대한 직원들의 소속감을 높이고, 모범적인 역할을 합니다. 마지막으로 문체활동, 여행 등을 조직하여 기업의 인문적 배려와 직원들의 소통을 강화하고 조화로운 인간관계를 형성하며 직원들의 심리적 보상 요구를 만족시킨다.

(b) 변동 보수 비율을 높이고 내부 형평성을 증진한다.

변동 보상 설정에서는 먼저 월별 또는 분기별 보너스를 늘리고 직원의 개인 성과와 보상을 결합하여 [3] 단기 보상 인센티브를 달성해야 합니다. 둘째, 이윤 공유 계획을 세우고 직원들의' 주인' 의식을 강화해야 한다. 기업은 연초에 각 부서의 성과 목표를 세우고 일정한 유연성을 유지해야 한다. 연말에는 기업의 영리 상황과 각 부서의 실적 완성에 따라 각 부서의 이익 분배 비율을 결정하여 장기 보상 인센티브의 목적을 달성해야 한다. 이에 앞서 기업은 기존의 성과 평가 체계를 간소화하고 최적화해야 하며, 과학적이고 전문적인 평가 도구를 활용해 기업의 특징에 맞는 새로운 성과 평가 체계를 마련해야 한다. 또한 기업은 성과 평가 결과와 부서 성과 결과를 공시해 공개투명성을 보장하고 인적자원부는 전체 성과 평가 과정을 감독하고 검증해야 한다. 이렇게 하면 기업이 불리한 외부 환경에서 계속 발전하고 수입을 늘릴 수 있을 뿐만 아니라 직원들의 적극성과 적극성을 크게 높이고 기업의 응집력을 강화하고 임금의 내부 형평성을 보장할 수 있다.

Maslow 의 수요 이론에 따르면, 기업은 직원들을 위한 과학적이고 실행 가능한 승진 관리 제도를 마련하고, 경력 개발 계획을 맞춤화하는 것은 직원들의 기본적인 요구와 자기 실현 요구를 충족시키는 것이다. AK 와 같은 외자기업은 여러 채널의 보급 모델을 세울 수 있다. 예를 들어, 기술자에게는 기술 경로를 개발하거나 경로를 관리할 수 있습니다. 기업은 직원들에게 다양한 승진 옵션을 제공하여 직원들의 능력을 극대화하고 가장 적합한 직무에 맞춰 기업에 더 많은 가치를 창출할 수 있도록 합니다. 또한, 기업은 자신의 조직 구조를 조정하고, 조직 수준을 적절히 늘리고,' 공수병' 사용 빈도를 줄이고, 공석이 있을 때 내부 직원을 우선적으로 발탁해야 하며, 직원들이 새 직위에 적응하는 기간을 단축할 수 있을 뿐만 아니라, 현지 직원들이 직업 발전 전망을 볼 수 있도록 하고, 이직률을 낮추고, 조직 전략 목표 달성에 도움이 된다.

[참고 문헌]

[1] 수이. 인센티브 메커니즘에 기반한 성과급체계 구축에 대하여 [J]. 현대상업, 20 15, (15):117

[2] 백동홍, 조신원, 범신평. 외자기업의' 유리천장' 과 본토 직원의 이직 성향: 변동 경력의 조절 효과 [J]. 중국 인적자원 개발, 20 17, (04): 22-3 1.

[3] 진단. 기업 두뇌 유출의 원인과 대응 전략 연구 [D] 소주: 소주 대학교, 20 16.

저자: 정설, 장붕단위: 요녕사범대학교 관리학원.

을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다