다음은' 성과 평가' 및' 마지막 탈락' 관리 방식 시행으로 인한 법적 분쟁 사례입니다.
사례 1: 한 회사 검사원 샤오장이 연간 심사 불합격으로 노동계약을 해지했다. 샤오장은 이 결정에 불복하여 회사가 노동계약을 해지한 이유가 부족하다고 생각하여 노동쟁의정정에 중재요청을 제출했다. 중재정에서 회사 대표는 장 () 성과 평가에 불합격한 심사 근거를 발표했지만 중재위는 여전히 장 () 과 회사 () 가 노동관계를 회복한다고 판결했다.
사례 2: 한 스포츠용품 제조사가' 마지막 탈락제' 심사 방식을 실시한다. 이 회사의 한 여성 검사원이 심사를 거쳐' 마지막 탈락' 으로 인정되어' 탈락' 을 실시하기로 결정했을 때 노동중재를 촉발시켰고, 결국 노동쟁의중재위원회는 그 여공에게 유리한 판결을 내리며' 마지막 탈락' 위법을 인정했다.
사례 3: 모 상장회사의 분기별 심사, 영업부 책임자인 정모 씨가 제품을 판매한 후 외상 매출금을 받지 못했고, 회사는 정모 분기 평가 상여금을 공제하고, 이번 달부터 미지급금을 회수할 때까지 임금을 중단하기로 했다. 월급날, 회사는 정모 씨의 임금을 정지했다. 다음날, 회사는 정모 변호사의 편지를 받았는데, 편지에서 회사가 약속대로 노동 보수를 지불하지 않았다고 제안했다. 중화인민공화국 노동법' 제 32 조' 고용인 기관이 약속대로 노동보수를 지급하지 않는 경우 근로자는 언제든지 노동계약을 해지할 수 있다' 고 밝혔다. 동시에, 관련 규정에 따르면, 고용인 단위는 관련 규정에 따라 경제보상금, 임금 보충, 노동계약 해지를 지급해야 한다.
기업은 인적자원 관리를 강화하고 각종 관리 방법을 실시할 때 관련 법률을 근거로 법률 규정의 틀 안에서 행동해야 한다.
중화인민공화국 노동법' 제 26 조의 규정에 따르면 근로자가 자격이 없더라도 고용인 단위는 즉시 노동계약을 해지할 수 없고, 법률에 규정된 절차, 즉' 근로자 심사불합격-훈련 또는 일자리 교체, 다시 불합격으로 증명돼야 노동계약을 해지할 수 있다' 는 절차를 거쳐야 한다.
위 사례: 샤오장은 첫 번째 단계인 시험에 불합격했고, 회사는 법률 규정의 다음 두 단계를 이행하지 않았다. 따라서 노동계약을 즉각 해지할 수 없다.
여자 검사원은 규정된 지표나 임무를 완수하기만 하면, 방금 완성했을 뿐, 설령 제자리에 있지 않더라도' 직무에 적합하다' 는 것이다. 그래서 노동계약도 해지할 수 없다.
정씨가 노동계약을 이행하는 한, 그 성과가 어떠하든, 노동보수는 반드시 지불해야 한다. 만약 그가 잘하지 못한다면 노동계약에서 약속한 보너스 부분은 공제할 수 있지만 노동계약에서 약속한 임금은 공제할 수 없다.
"성과 평가" 와 "탈락하지 않음" 의 관리 방식과 노동계약은 두 가지 다른 심사 제도이다. 노동 계약은 강성이며 법적 규범과 인가를 받는다.
법은 최고이며, 우리는 그 규정을 준수해야 한다. 법률 법규를 위반하는 모든 조항과 협의는 무효이다. 이에 따라 이들 회사가 촉발한 노사분규가 실패로 끝나는 것은 필연적이다.
성능 위험
성과 평가는 이미 많은 조직에서 유행하기 시작했다. 하지만 실제 업무에서 관리자와 직원들은 매월, 연중, 연말평가 때 초조함, 초조함, 심지어 혐오감을 느끼는 경우가 많다. 성과 평가는 이미' 계립' 이 되었다. 성과 평가의 중요한 역할과 필요성이 이론과 실천에서 이미 인정받았기 때문에 많은 조직들이 끊임없이 그것을 반복하고 있다. 그러나 이와 동시에, 우리는 끊임없이 의문을 제기하고 있다. "성과 평가가 유효합니까? 효과는 어떤가요? "
성과 평가는 조직에 값비싼 비용을 지출하고, 관리자와 직원들은 수많은 정력을 소모하게 한다. 이러한 방면에서 성과 평가는 본질적으로 조직의 투자 활동과 행위이다. 그래서, "성과 평가가 유효합니까? 효과는 어떤가요? " 이 두 가지 문제는 표면적이고 표면적일 뿐이지만, 성과 평가의 실천에서 더 깊은 질문은' 성과 평가에 위험이 있는가?' 이다. 위험은 무엇입니까? "위험을 피하고 최소화할 수 없다면 성과 평가는' 유해' 할 수 있다.
성과 평가 시스템은 매우 복잡하며 평가 목적, 평가 도구, 평가 절차, 평가 정보 출처, 평가 지표 설정, 평가 결과 적용, 피드백, 평가 주체, 대상, 교육 등 많은 내부 요소로 구성됩니다. 이러한 요소는 조직 환경에 있으며 조직의 다른 관리 활동 및 프로세스와 밀접하게 연결되어 상호 작용하고 상호 작용합니다. 긍정적인 효과도 있고 부정적인 효과도 있고, 부정적인 효과는 위험을 가져온다.
이 글은 실천과 조사를 바탕으로 과학연구기관의 성과평가에서 자주 발생하는 7 대 위험을 분석하고 위험의 원인을 검토한 후 그에 상응하는 대책을 제시했다.
위험 1: 전략적 조정이 다시 어렵습니다.
한 조직에서 성과 평가는 일반적으로 목표 관리 방식으로 "사람이 어떻게 일을 하는가" 를 평가하는 세 가지 측면에서 수행됩니다. "사람들은 어떻게 일을 합니까? 클릭합니다 평가 방법으로 사람이 일을 할 수 있는지 평가하다. 소위 결과, 행동, 능력. 평가 체계의 올바른 수립은 조직의 명확한 전략을 바탕으로 한 다음, 평가 체계와 전략을 효과적으로 유기적으로 결합한다. 이에 따라 조직은 전략을 실시하여 일정 기간 동안 평가를 실시하기 시작했다. 사람들은 이 과정이 정확하다고 생각한다.
그러나 지금까지 전략 시행 과정에서 전술과 정책의 변화도' 결과, 행동, 능력' 의 근본적인 변화를 초래할 수 있다는 많은 자료가 있다. 예를 들어, 한 증권사 영업부는 고객 만족을 보장하기 위해 고객 상담의 무료 전화를 늘렸다. 결과적으로 인건비와 회선 비용이 증가하고 고객 만족도가 높아지며 단기간에 비용이 증가하고 수익이 감소합니다. 심지어 일련의 지표를 변화시키기도 합니다. 각 지표의 가중치가 다르기 때문에 평가가 곤경에 빠졌다. 영업부 매니저가 그해 평가 문제를 고려해 무료 상담 전화를 전혀 늘리지 않으면 고객 시장을 잃고 중장기 전략의 실패를 초래할 수 있다.
왜 그럴까요? 전술과 정책 변화의 빈도는 복잡하고 고도로 연관된 지표체계를 바꿀 수 없기 때문이다. 가장 유행하는 종합 스코어 카드 평가 기술도 할 수 없다.
성과 평가는 전략 실행에 일정한 위험을 가져온다. 그러나 전략이 조정될 때 성과 평가는 더 장기적인 위험을 초래할 수 있다.
초기 투자 단계에서 일부 기업은 시장 개척과 시장 점유율 확대를 주도하는 전략으로 주문 최대화 기준을 어느 정도 적용해 실적을 평가했다. 기업의 발전에 따라 판매 이익률을 주요 평가 기준으로 전략을 조정해야 하지만, 시행 후 판매 이익률이 오르지 않았을뿐만 아니라 주문도 크게 줄어들었다. 조사 결과 실적이 좋은 마케팅 담당자는 새로운 전략 목표를 전혀 달성할 수 없었다.
평가 체계의 개정도 전략조정의 요구에 부합한다. 그런데 왜 결과가 좋지 않을까요? 자세히 분석한 결과, 기업의 하향식 비즈니스 행동 습관은 평가의 내면적 메커니즘과 장기적으로 강화된 기능으로 인해 변하기 어렵고, 마케팅 담당자는 이윤을 잡는 대신 주문을 잡는 데 익숙해져 있는 것으로 나타났다. 이에 따라 조기 전략을 실행하고 효과적인 평가를 실시하기 위해 전략 조정에 위험을 남겼다.
평가의 내적 메커니즘과 중요한 목적은 두 가지 심리학 원칙, 즉 강화 원칙과 귀화 원칙에 기반을 두고 있다. 강화 원칙은 진행 중인 만족행위에 대한 긍정과 촉진을 말한다. 어떤 평가든 취해진 정책과 조치는 당시 만족스러운 행동을 장려하고, 불만을 처벌하고 바로잡기 위한 것이다. 길들이기 원칙은 조직과 개인의 행동이 자기통제의 규정된 방향이 되어 점차 습관을 들이는 것을 말한다. 행동이 귀화되면, 변화하려면 더욱 강력한 강화가 필요하다. 이 두 가지 원칙에서 지속적인 평가는 개인과 조직의 행동을 강화하고 자연스럽게 만들어 습관을 형성했다. 전략 조정에서 습관의 변화는 시간이 오래 걸리고, 때로는 바꿀 수 없다. 따라서 이를 위해서는 평가 체계를 구축할 때 당시의 전략 시행의 필요성뿐만 아니라 미래의 전략적 이전에 따라 많은 요소를 선택해야 합니다.
위험 2: 우수한 인재 유출
만약 과장된 표현을 사용한다면: 현존하는 평가 체계로 대부분의 조직은 아인슈타인을 보유할 수 없다. (존 F. 케네디, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가) 왜요 한 조직의 우수한 인재가 전체 직원의 20% 에 불과하다는 것은 부인할 수 없다. 맥킨지 관리컨설팅사가 요약한' 28 법칙' 이 증명이다. 우수한 인재의 특징은 그의 이념이 일반인보다 앞서고, 그의 기술이 남보다 더 많거나 강하며, 그의 효율은 대다수 사람보다 높으며, 그의 목표는 조직보다 훨씬 크며, 그의 욕망은 대다수 팀에서 만족할 수 없다는 것이다. 이때 이른바 공정평가라고 하는 것은 대다수의 사람들에게는 적절할 수 있지만, 그에게는 일종의 상처이다. 모든 평가 방식은 세 가지가 아니기 때문이다: 독재-상급자는 전권 결정을 가지고 있다. 지표 공식 (과학 계산 공식이라고도 함)-대부분의 사람들이 달성할 수 있는 일련의 지표로, 통계 계산을 수행하고 총점을 제공합니다. 투표-동료, 고객, 전문가, 대중 등이 점수를 평가한다. 이 세 가지 방법은 종종 우수한 인재를 정확하게 평가하지 못한다. 그래서 우수한 인재가 평가 때문에 조직을 떠나게 하기 쉽다.
예를 들어 어떤 회사는 공개적으로 주식을 발행하고 상장해야 한다. 증권회사에서 투항 전문가 한 명을 영입하면서 동시에 회사에서 몇 명을 뽑아 발행 상장부를 구성하는데, 그가 책임진다. 회사가 세운 목표는 2 년 안에 주식을 발행하고 상장하는 것이었는데, 그 결과 주식을 발행하고 상장하는 임무가 완료되지 않았다. 이 전문가도 사직하고 회사를 떠났다. 나중에 회사는 이 일을 책임지기 위해 문외한을 동원했다. 결국 상장을 하지 않아 다른 사람에게 654.38+백만 원을 사기당했다. 사후에 모두들 프로젝트를 분석할 때, 전체 성과 평가 체계의 실시가 전문가를 내쫓았다는 데 동의했다. 우선, 이 선임 전문가의 지식은 이사회 전체에서 찾을 수 없고, 다른 동료들도 그의 생각을 이해할 수 없고, 그가 요구한 기술을 가진 사람은 아무도 없다. 일부 출시 내부 자원은 통합할 수 없고, 어떤 것은 어떤 관행이 맞는지 판단할 수 없다. 종합 점수를 매길 때, 그들은 개인의 호오에 따라 점수를 매길 것이다.
둘째, 회사의 다른 부서는 평가에서 상장 항목에 대한 요구 사항이 없으며, 조정해야 할 많은 사항은 평가에서 다른 부서와 연락이 없기 때문에 다른 부서가 회사 출시 출시에 협조와 도움을 줄 수 없습니다.
셋째로, 그는 자신이 한 일이 틀리지 않다고 생각했고, 그는 자신이 밤낮없이 일했다고 생각하여 최선을 다했다. 그는 자신의 기대를 이루지 못했을 뿐만 아니라, 평가의 징벌을 받아 의분을 격분했다.
위험 3: 내부 갈등을 유발합니다.
어떤 형태의 충돌이든 그 본질은 양립 할 수 없다. 성과 평가의 각 요소는 위의 네 가지 충돌을 가져오고 악화시킬 수 있습니다. 성과 평가는 많은 목표를 설정해야 한다. 개인 간, 개인과 단체 간, 단체와 단체 간의 목표는 종종 호환되지 않는다. 모순된 목표와 같은 목표가 있지만 목표를 달성하는 능력은 일치하지 않는다. 개인 내부의 충돌은 사람들에게 좌절감을 줄 수 있다. 예를 들어, 영업 사원의 주요 성과 평가 지표에는 매출 증가율, 자금 회수율, 매출 이익률 등 최소 세 가지가 있습니다. 가격이 계속 하락하는 시장 상황에서 판매량이 많을수록 이익률이 낮아진다. 이런 내재적인 충돌은 종종 영업사원을 난처하게 하고 곤경에 빠지게 한다. 다른 차원의 충돌은 종종 목표의 수립, 평가 정보의 출처, 평가자의 점수가 다른 요인 등으로 인해 발생하며, 종종 다양한 목표를 달성하지 못하는 경우가 많다.
인지충돌은 개인간에 발생하는데, 관념과 사상의 불일치 때문이다. 간단한 예를 들어, 한 회사는 다음 해의 판매량을 확정할 때 개인마다 시장 예측에 대해 서로 다른 이해를 가지고 있으며, 판매 목표를 제시할 때 종종 충돌하여 일의 적극성에 영향을 미친다.
개인 간의 감정이 일치하지 않을 때 감정적 충돌이 발생할 수 있다. 개인 간의 성격, 취미, 감정의 차이로 인해 같은 평가가 정서적 충돌을 일으킬 수 있다. 상상할 수 있듯이, 체면을 매우 좋아하는 사람은 면접과 평가를 할 때 동료들이 사람들 앞에서 결점을 지적하면 평생 한을 품게 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 설문 조사에 따르면 성과 평가에서 가장 쉽게 발생할 수 있는 충돌은 감정적 충돌이다. 평가만 하면 피할 수 없고, 중시하면서 위험을 줄일 수 있다.
절차 충돌은 개인과 집단이 문제를 해결하는 과정에서 생기는 갈등을 가리킨다. 성과 평가는 엄격한 절차가 있는 프로젝트이다. 대부분의 조직은 심사 시한, 임무 완료 마감일, 피험자 충족 시기, 인센티브 수여 시기, 직원 승진 절차 등에 대해 끊임없이 논쟁을 벌이며 결론을 내리기가 어려워 갈등을 빚고 있다.
위험 4: 분업 혼란, 협력 혼란
관리자가 성과 평가 시스템에서 가장 어려운 것은 기능과 책임의 구분 및 상호 연관된 성과 지표의 결정입니다. 현대 대규모 생산의 기초는 분업 협력이다. 통일된 평가 체계에서, 직무 묘사는 직능과 책임의 혼동을 피하기 위해 엄격한 분업이 필요하다. 및 주요 성과 지표는 팀 내에서 호환되어야 합니다. 예를 들어, 한 신문사에서는 광고부와 편집부가 이런 이유로 분업 협력의 혼란을 초래할 수 있습니다. 광고부는 광고 수입을 전적으로 책임지고 편집부는 지면을 전적으로 책임진다. 그러나 광고는 신문에 게재되며 광고부가 제공하는 샘플은 신문 레이아웃의 요구 사항을 충족해야 합니다. 편집부가 원고를 구성할 때 레이아웃 요구 사항을 충족한다고 생각되면 광고부의 요구를 충족시켜야 합니다. 평가 지표를 설정하는 과정에서 두 부서가 각각 광고 수입과 페이지 독자 만족도 지표를 설정할 때 두 부서는 페이지를 놓고 상대방의 요구를 무시했다. 광고 수입은 광고부가 책임지고, 편집부는 아랑곳하지 않고, 광고를 자주 철회하여 광고주들의 불만을 불러일으킨다. 나중에 작업을 조율하기 위해 이 두 지표 모두 어느 정도 점수를 매겨 이 두 지표가 두 부서와 관련이 있다. 이때 편집부도 광고주와 연계돼 신문에 여러 개의 창구가 등장했다. 이것은 기능과 책임의 혼동으로 이어졌다.
성과 평가에 따른 이러한 혼란이 자주 발생하기 때문에 조직은 성과 평가의 모든 요소를 구현할 때 이러한 위험을 고려해야 합니다.
위험 5: 효율성 저하
어떠한 성과 평가 체계도 직원의 모든 역량, 행동 및 성과를 포괄할 수 없다. 따라서 조직에는 평가의 범위, 기준 및 정보 출처를 결합하는 과정이 있습니다. 어떤 조직은 수백 개의 지표를 정했는데, 각각 2-3 점을 정하는데, 연간 심사에서 설날까지 종종 결과가 나오지 않아 임금 지급과 새해의 작업 계획을 늦추는 경우가 많다. 또 다른 기업들은 일반적인 작업 과정에서 직원들이 매우 복잡한 기록을 작성하고 대량의 양식을 작성하여 평가의 근거로 삼아 오랜 시간 동안 성과 증거를 잃지 않도록 해야 합니다. 실제로 평가를 강조하고 업무 향상을 무시하는 현상이 종종 있다. 결과 평가는 효율성을 높이기는커녕 오히려 효율을 떨어뜨렸습니다.
대부분의 성과 평가는 효과적인 응급능력을 생산할 수 없을 뿐만 아니라, 조직이 돌발 사건이 발생했을 때 응급조치의 시행을 방해할 수 있다. 심사 지표는 1 년에 한 번 정해져 있기 때문에 정해진 지표는 시장과 조직의 빠른 변화에 적응할 수 없고 지표가 굳어지면 곧 노화될 수 있기 때문이다. 조직의 효율성은 종종 유연한 관리로 인해 발생합니다. 성과 평가는 조직에 질서를 가져오는 동시에, 종종 조직의 탄력성을 상실하여 효율을 떨어뜨린다.
위험 6: 조직 문화 갈등
많은 연구에 따르면 직원과 관리자의 재능과 역량이 조직의 효율성과 성공을 완전히 결정하지 못하는 것으로 나타났습니다. 조직 구성원이 누리는 복잡한 신앙, 기대, 이념, 가치관, 태도, 행동 패턴 등 조직의 문화는 누구보다도 더 강력합니다. 현존하고 발전하는 모든 조직은 모두 자신의 독특한 문화를 가지고 있다. 조직이 자신의 전략을 실현할 때, 의식적이고 무의식적으로 두 가지 선택이 있다. 원래의 조직 문화를 유지하거나 자신의 문화를 바꾸는 것이다. 사람들이 인정하는 기본적인 가정은 조직 문화가 조직 성과와 직접적으로 관련이 있다는 것이다. 성과 평가에 직접 참여하는 것과 관련이 있습니다. 성과 평가는 조직 문화의 영향을 받을 뿐만 아니라 조직 문화의 유지와 변화에도 영향을 미친다. 한편, 많은 기업들이 설계 성과 평가에서 조직 문화 체계를 인식하지 못하고 있으며, 한편으로는 조직 문화의 요소를 전혀 고려하지 않습니다. 개인 영웅주의로 가득 찬 조직에서 마케팅 담당자가 다른 멤버들이 임무를 완수하는 데 도움을 준 것에 대해 점수를 매기면 어떻게 될까요? 매일 아침 8 시 정각에 새벽 2 ~ 3 시까지 일하는 프로그래머의 출석률을 평가하는 것은 개인과 조직에 재앙이 될 수 있다.
따라서 조직은 어떤 전략을 실현할 때 기존 문화를 유지해야 한다. 평가가 역효과를 내고 문화 변화의 위험을 초래할 수 있기 때문이다. 한 조직이 원래의 문화를 바꿔야 할 때, 평가는 문화의 변화를 막을 수 있다.
위험 7: 법률 및 도덕과의 충돌.
중국에서 감정으로 인한 가장 흔한 법적 위험은 조직의' 노동계약' 위반이다. 어떤 노동계약 기한은 3-5 년 이상, 일 년에 한 번 심사 수정이다. 일부 평가 방법 및 구조화 평가 도구는 노동 계약과 직접 충돌한다. 예를 들어,' 마지막 탈락제' 는 종종 노동계약 조항에 부합되지 않는다. 적극성, 주동성 등' 의 소프트 지표 평가 득점은 노동계약에서 직원을 해고하는 법적 근거가 될 수 없다. 다른 경우에는 장비와 개인의 능력 차이를 구별하기 어려울 때 개인의 성과에 대한 평가에 따른 법적 위험이 있습니다.
평가의 도덕적 위험은 조직에서 더욱 보편적이다. 더 큰 위험은 다음과 같은 측면에서 볼 수 있습니다.
첫째, 직속 상사에 대한 평가는 인재를 매몰할 위험이 있으며 직속 상사가 직속 부하 직원을 발탁해 자신을 능가할 위험은 거의 없다. 부대의 관례에 따르면 중대장은 소대장을 발탁하지 않고 대대장도 중대장을 발탁하지 않는다. 둘째, 개인적인 원한, 편견, 가치관은 평가를 왜곡시킬 수 있다. 셋째, 만약 지표가 완성되지 않으면, 우리는 제방 내 손실을 메우고, 수중자원을 이용하여 다른 업무를 할 것이다. 넷째, 일부 독립적인 평가 기준은 내부 경쟁이 불공평하고 조화가 곤경에 빠지고 서로 파괴된다. 다섯째, 대량의 평가는 결과에만 치중하고 과정을 소홀히 하여' 수단을 가리지 않는' 위험을 초래하였다.
위험은 제거할 수 없지만 줄일 수 있다. 성과 평가에는 많은 위험이 있습니다. 이러한 위험은 투자와 마찬가지로 성과 평가의 수익과 함께 발생하며 성과 평가의 본질적 특성에 의해 결정됩니다.
성과 평가 결과는 개인의 이익과 매우 관련이 있어 개인의 이익 문제에 대해 소통하기가 매우 어렵고 때로는 조율이 불가능할 때도 있다. 평가 체계 수립 초기에는 평가 협의를 체결하는 것이 비교적 좋은 해결책이다. 성과 평가의 많은 요소들은 주관적이다. 예를 들면 소프트 지표에 점수를 매기고, 우수, 양호, 중, 하등을 결정하는 것과 같다. 이 방면에는 거의 불가피하게 갈등이 존재한다. 주관적인 요소를 줄이기 위해 노력할 가치가 있으며, 단지 일을 개선하는 데만 사용되며, 이익과 연계되지 않는다.
성과 평가의 대량의 목표는 단기적이며, 때로는 장기적인 전략 목표에서 벗어날 수 있다. 분기별 전략 검토법은 단기 행동의 위험을 줄일 수 있다. 평가의 전략평가란 매월, 분기별로 평가된 결과가 개인과 팀에 대한 보상과 처벌뿐만 아니라 전체 전략 시행 과정에 피드백을 주고, 평가를 전략적 의도에 맞게 동적으로 수정하는 것을 말한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가, 평가)
성과 평가의 인구 지표는 예측성이 있어 시장의 끊임없는 변화에 적응하기가 어렵다. 기업의 외부 환경과 내부 조건이 변화할 때, 많은 지표들은 평가 시 의미가 없다. 더 좋은 대책은 지표의 확률 계산을 늘리고 지표를 설정하는 동시에 제약을 설정하는 것이다.
성과 평가의 정보가 완전하지 않아, 심지어 일부 정보원이 분명하지 않다. 해결책은 여러 채널을 통해 정보를 수집하고, 정보의 정확성과 포괄성을 반복적으로 검증하는 것이다. 성과 평가의 도구는 모두 결함이 있으므로, 어떤 것이든 신중하게 사용해야 한다. 내가 임신했는지 모르겠다.
성과 평가의 지표 시스템은 항상 일방적이다. 이러한 결함을 없애기 위해서는 Haier 가 설립한' 일청일 결산' 과 서방 일부 회사들이 채택한 인트라넷 만물 전자통신과 같은 다른 관리 방법과 도구를 일상적인 관리에 협조해야 합니다. 성과 평가를 기업 전체 관리 시스템에 통합하다.