한 걸음 한 걸음, 한 걸음 한 걸음
군사 단계 캠프, 즉, 군대가 앞으로 나아갈 때마다, 우리는 캠프를해야하며, 조심스럽게 행동하고, 단단히 방어해야합니다. 이런 전략도 기업이 현대상전에서 이기는 법보이다. 모든 기업은 어려서부터 크고, 약함에서 강까지, 한 사람이 걷는 것처럼, 길은 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 걸어가야 하고, 모든 걸음은 굳건히 밟아야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언) 너무 빨리 가면 발을 헛디뎌 넘어지거나, 기업의 발전도 마찬가지다. 한 기업의 발전은 전략적으로 영원히 멀리 내다보고, 선행을 해야 하며, 전술적으로는 굳건히 싸우고, 걸음걸이를 해야 하며,' 걸음걸이를 해야 걸음걸이를 할 수 있다' 는 것을 알아야 한다.
유명한 기업가,' 케이블대왕' 으로 불리는 장문영이 이끄는 상하이 아룡투자그룹은 현재 순자산 6543.8+02 억원, 연간 생산액 300 여억원을 보유하고 있다. 이 성적은 단번에 달성되는 것이 아니라, 천천히 전진하는 전술로 한 걸음 한 걸음씩 나온 것이다.
1980 년대 말 장문영은 당시 중국 케이블 시장에 많은 수요공간이 있다는 것을 알게 되자 대형 공기업 상하이 케이블 공장과 합작하여 상하이 케이블 공장 아룡회사를 설립했다. 장문영은 이미 창업의 첫걸음을 내디뎠으며, 대형 공기업과의 합자도 상해에서 유례가 없는 선례이다. 경제력이 점차 축적되고 강화됨에 따라 장문영은 전기, 조명 등 관련 분야에 발을 들여놓고 경영 규모를 더욱 확대하기 시작했다. 회사 제품은 포동국제공항, 시정오수 처리공사 등 중점 항목에 진입한 적이 있다. 몇 년간의 발전을 거쳐 아론은 탄탄한 실력으로 1997 에서 국유기업 포동케이블공장을 합병했다.
아론그룹의 규모는 산업, 교육, 부동산을 포함한 점점 더 많은 분야를 포괄하고 있다. 그러나 장문영은 여전히 맑은 머리를 유지하고 있으며, 세 사람이 함께 나아가게 하고 싶지 않아 일거에 큰 발전을 이루게 하고 싶지 않다. 그는 한 기업이 너무 빨리 성장할 수 없다는 것을 알고 있으며, 빠른 확장을 서두르면 거품이 생길 수 있다는 것을 알고 있다. 부의 축적은 빠르면 빠를수록 좋고, 빠르면 안 되고, 모험과 투기로 얻은 재산은 눈 깜짝할 사이에 없어질 것이다. 그는 이 세 분야에서 공업을 회사의 기초와 주요 분야로 명확하게 포지셔닝했다. 왜냐하면 그는 공업 제품이 이윤은 크지 않지만 장기적이고 안정적인 기초산업이라고 생각했기 때문이다. 수입 제품에 비해 중국의 케이블 제품은 인건비가 낮은 경쟁 우위를 가지고 있다. 또한 케이블 전선의 기술 함량이 낮다. 외국 기업이 중국의 값싼 노동력으로 중국에서 생산된다 해도 국내 기업보다 못하다. 부동산 개발도 회사에 적지 않은 이윤을 가져다 회사 총이익의 70% 를 차지하지만 매우 불안정하여 단기 투자만 할 수 있다. 시장이 포화될 때, 제때에 퇴장해야 한다. 교육은 어느 정도 기업에 좋은 이미지를 세울 수 있어 회사의 장기 브랜드로 경영할 가치가 있다.
아론은 실업투자, 교육투자, 부동산투자 위주의 대형 투자그룹으로 발전할 수 있으며, 그 발전 과정은 장문영이 점진적이고 꾸준한 발전 전략의 정확성을 입증했다.
능력은 반올림할 수 있지만 이익만을 도모한다.
이종우는 능력 있는 사람만이 치열한 사회 경쟁에서 살아남을 수 있다고 생각한다. 당은 기절이자 신체의 근본이다. 동그라미는 일종의 전략이자 일종의 생활방식이다. 전면적으로 일을 해야 우리는 세계 한쪽에 설 수 있다. 둥글게 될 수 있는 것은 전선이 드러나는 것이 아니라 비례감, 이완도, 그리고' 블랙' 의' 두께' 이다.
둥글다는 것은 사람을 대하는 일종의 예술이다. 둥글게 될 수 있는 사람만이 사람을 대하는 고수가 되고, 생활의 강자가 될 수 있다. 원을 만들 수 있는 관건은 언제, 언제 둥글다는 것을 아는 것이다. 네모난 때는 둥글지 말고, 둥글었을 때는 둥글다. 방원' 후한 블랙' 의 길을 파악해 부하 직원에게 더 많은 감정 투자를 했다. 돈이 없다면, 나는 부하들의 지지를 얻고, 그들을 이용하여 자신을 위해 이익을 도모할 수 있다.
장영발은 키론에서 태어나 장영관계기업 회장, 필리핀 대통령 경제고문, 파나마 대통령을 역임했다. 그는 현재 상록수 그룹의 사장이자 장영발 재단의 의장이다.
1960 년대에 장영발은 대만에 영발그룹을 설립했다. 이 그룹은 1980 년대 세계 최대 컨테이너 해운 회사가 되어 부동산 항공 중공업 등에 발을 들여놓았다. 현재, 항공은 이미 회사의 두 번째로 큰 지주 산업이 되었다. 장영발은 두 마디로 그의 성공을 요약했다: 관리는 효율을 초래하고 인재는 효율을 초래한다.
장영발의 성공의 길은 간단명료하지만' 후한 흑' 의 이치를 담고 있다. 첫 번째 관리 효율성은' 측' 의 정책으로 회사 직원을 관리하는 것이다. 두 번째 인재의 효율성은 그가' 원' 의 전략으로 직원을 관리하는 것이다. 한 회사가 엄격한 관리제도 없이는 대발전을 이룰 수 없다. 이를 위해서는 회사 지도자가 엄격한 규제와 상벌 조치를 제정하여 직원들의 행동을 규범화해야 한다. 이것이 바로 회사 지도자의' 당' 이다. 한 회사는 진취적인 기업 문화를 가져야 하고, 직원들이 회사를 집으로 삼으려면 회사 지도자가 직원들에게 관심을 갖고, 직원에 대한 감정적 투자를 해야 한다. 이것이 바로 회사 지도자의' 원' 이다. 조화가 있어야만 회사가 발전할 수 있다.
장영발은 이 점을 잘 알고 있기 때문에 인재를 매우 중시한다. 그는 자기 계발, 자기 회사의 인재를 발탁하고 선발하는 것을 주장하며, 다른 회사에서 인재를 발굴하는 것이 아니라 자기 회사의 직원들에게 승진할 기회를 준다. 장영발의 회사는 고등학생이나 막 교문을 나온 대학생만 모집하여 기층부터 시작하게 했다. 장영발은 일본의 관리 모델을 차용했다. 두 줄의 책상을 나란히 놓고 서로 업무에 익숙하다. 일단 공석이 생기면 언제든지 보충할 수 있다. 회사 직원들은 기술을 갖추어야 하는데, 차라리 돈을 써서 학교를 운영하거나 직원을 출국시켜 훈련하는 것보다는 직원을 한 명 더 쓰고 싶지 않다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
장영발은 회사의 모든 직원을 동등하게 대우한다. 그는 아들 셋과 딸 하나가 있는데, 모두 그의 회사에서 일하지만, 아마 기층부터 시작해야 한다. 회사의 가족 색채를 약화시키고 직원들의 적극성을 동원하기 위해 그는 회사 주식의 40% 를 중층 이상의 관리간부에게 나누어 작은 사장과 주주가 되어 소속감과 성취감을 누리게 했다.
장영발은 여태까지 남만 친하게 지내지 않았다. 회사의 2 세대 후계자 문제에서 그는 시종 한 가지 원칙을 고수했다. 자신의 자녀가 감당할 수 없다면, 회사의 다른 재능 있는 사람은 계승해야 하며, 자신이 개업한 회사이기 때문에 외부인을 회사의 지도직으로 임명해서는 안 된다는 것이다. 그가 이렇게 하는 것은 부하 직원의 투지를 자극할 뿐만 아니라 회사의 장기 발전에도 도움이 된다.
장영발은 그의 약속을 지켰다. 그는 전문 기술을 가진 사람들에게 10 여 개의 계열사를 관장하게 하고, 자신은 이 회사들의 사장과 회장직을 면제했다. 그의 사위 정신지는 장녕항공과 장영중공업의 회장이라는 점을 제외하고는 직계 친족 중 아무도 이 중책을 맡지 않았다. 장영발은 부하 직원의' 두께' 에 좋은 영향을 미친다. 이러한 외부인들의 지도 아래 각 회사의 평균 자산은 6543.8 달러 +0 억 달러 이상이다.
장영발의' 성현을 전하고 자손을 전하지 않는다' 는 것은 이해할 수 없을 것 같지만, 사실 그가 이렇게 하는 목적은: 첫째, 부하들에게 진취심을 불러일으키고 회사를 위해 봉사하도록 동기를 부여하는 것이다. 둘째, 가족의 이익은 크게 보장됩니다.
장영발은 기업이 좋을수록 회사 수입이 높을수록 회사 주가도 높다는 것을 알고 있다. 그의 가족은 회사의 상당한 지분을 소유하고 있으며 회사의 대주주이다. 그가 회사에서 최고직을 맡지 않아도 큰 이익을 얻을 수 있다. 겉으로 보면 장영발은 외부인을 회사의 지도직으로 임명했지만, 사실상 그들이 어떤 직무에서든 그의 통제에서 벗어날 수 없었다.
권위를 확립하고 일부 규칙과 제도를 제정하여 직원들이 회사의 요구에 따라 일할 수 있도록 하는 것은 후흑지도자가 직원을 통제하는' 당' 이다. 부하 직원의 마음을 얻기 위해, 우리는 종종 그들을 적절히 칭찬하거나, 그들에게 어느 정도의 이익을 주어 그들이 회사를 위해 열심히 일하게 한다. 이것이 바로 굵고 어두운 지도자가 직원을 통제하는' 원' 이다. "방" 이든 "원" 이든, 목적은 직원들이 스스로 돈을 벌게 하는 것이다.
기회를 봐서 일을 하고, 카메라 앞에서 공연하다.
라로시는 "무위 통치" 를 주장한다. 문자 그대로 이것은 빈둥빈둥 놀던 인생 신조인 것 같지만, 본질적으로 문자 그대로 그렇게 간단하지는 않다. 소위' 무위' 란 실제로 아무것도 하지 않는 것이 아니라 카메라로 행동하는 것이다. 항상 잦은 조용한 외관 아래 검은색 관리 작업으로 가득 차 있습니다.
오늘날의 상업시장은 순식간에 변화하고 있으며, 기업의 성패는 때때로 주관적인 의지를 넘어선다. 외부 객관적 환경은 언제든지 에너지 위기, 인플레이션, 정책 수정, 자연재해 등 변화할 수 있다. 소비자의 심리도 미묘한 변화를 거듭하고 있다. 이런 변화는 상업의 성패에 영향을 미칠 수 있다. 모든 기업이 이 현실을 바꿀 수는 없다. 이러한 예측할 수 없고 통제할 수 없는 변화에 직면했을 때, 그것이 할 수 있는 것은 임기응변으로 카메라로 행동하는 것이다.
카메라 행동이란 형세의 발전 변화를 관찰하고, 시세를 살피고, 바람을 보고, 키를 조종하고, 임기응변을 하고, 융통성 있게 다른 전략을 채택해야 치열한 시장 경쟁에서 확고한 입지를 다지고 승리를 거둘 수 있다는 뜻이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 카메라, 카메라, 카메라, 카메라, 카메라, 카메라명언)
홍콩은 아주 작은 지역이지만 국제경제에서 중요한 위치를 차지하고 있는데, 이는 시장 정보의 변화에 따라 신속하게 대응할 수 있고 경제 추세에 순응할 수 있는 것과 무관하지 않다. 지난 몇 년 동안 해외 비디오 게임은 매우 유행했고, 홍콩 전자업체들은 국내에서 비디오 게임기를 최초로 생산하여 소비자의 수요를 충족시키고 고액의 이윤을 얻었다.
1980 년대 초가 되자 외국 비디오 게임의 추세가 막바지에 이르렀지만 개인용 컴퓨터 한 대가 대세를 보이고 있다. 홍콩 전자제품 제조사들은 미국 시장의 상황에 적응하기 위해 개인용 컴퓨터의 대규모 생산에 정력을 쏟았다. 때로는 새로운 정책의 도입이 좋은 기회일 때가 있다.
1982 미국 법률에 따르면 소비자가 전화를 구매하면 더 이상 전화회사의 승인이 필요하지 않습니다. 이런 식으로 점점 더 많은 가족들이 전화를 살 것입니다. 이 정책의 변화에 따라 홍콩 전자 제조업체는 즉시 다양한 전화를 생산하여 더 많은 소비자의 요구를 충족시키고 큰 이익을 얻었습니다.
또 홍콩의 패션업계가 빠른 발전을 이룩한 것은 유행의 변화에 따라 제품의 스타일과 스타일을 제때 업데이트하고 고객에게 빠르고 시기적절한 서비스를 제공함으로써 소비자의 신뢰를 얻을 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 패션명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 패션명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 패션명언)
다른 소비와 비교했을 때, 고객들은 노인들에 대해 깊은 호기심과 혐오감을 가지고 있기 때문이다. 만약 그들이 고객의 심리적 변화를 파악하지 못하고 새로운 형세와 추세에 순응하지 못한다면 패션은 시장에서 탈락할 것이다. 바로 이런 전략을 통해 홍콩은 세계 시장에서 패션 판매의 선두 자리를 유지했다.
미국도 세계 주요 소비시장 중 하나다. 모두들 이 매혹적인 케이크를 점령하려고 하는데, 각 길 상가들이 운집하여 그 경쟁의 격렬함을 짐작할 수 있다. 상업 시장은 더욱 예측할 수 없다. 여기서 성공하려면, 너는 반드시 임기응변과 렌즈와 함께 움직이는 능력이 있어야 한다.
여기서 창업한 중국인으로서 유신원은 처음에는 아무것도 없었지만, 시장의 변화에 따라 자신의 방향을 끊임없이 조정할 수 있게 되어 결국 미국 컴퓨터 시장에서 두각을 나타냈다.
유심원은 캘리포니아 주립대학에서 공부할 때 컴퓨터에 대해 많은 것을 알고 있으며 컴퓨터 제품과 부품 유통에 넓은 시장 공간이 있다고 예언했다.
그래서 1984 에서 그는 고임금 엔지니어의 일을 의연히 그만두고 뉴욕의 보잘것없는 창고에서 자신과 전화 한 통으로 자신의 사업을 시작했다. 컴퓨터 시장의 변화는 매우 빠르다. 이를 위해서는 유심원이 이 특징에 적응하고, 컴퓨터 부품을 조직하여 시장 수요를 빠르게 만족시켜야 한다. 유원원은 적응력이 빨라서 장사가 잘 되었다.
미국 컴퓨터 시장에서 유심원이 설립한 6 개 국제회사는 단 6 년 만에 장족의 발전을 이루었다. 거래액이 1984 의 50 만 달러에서 1989 의 8900 만 달러로 급등했다. 미국의 권위 있는 미디어 순위에서 6 개 국제회사의 그림자가 끊임없이 번쩍인다. 오늘날 회사의 규모는 끊임없이 확대되고 있으며, 판매 기지는 미국 각 주에 널리 퍼져 있다.
이 모든 것은 류신원의' 변화를 장악하라' 는 경영 이념과 떨어질 수 없다. 그가 말했듯이, 빠른 변화는 컴퓨터 산업의 본질이다. 컴퓨터 제품의 시장 주기는 매우 짧아서, 가장 빠른 것은 3 ~ 5 개월밖에 되지 않을 것이다. 따라서 언제든지 변화하는 상황에서 회사의 이익을 신속하게 찾는 방법이 성공의 열쇠입니다.
속담에 시대를 아는 자는 영웅이라는 말이 있다. 접군은 전쟁터를 질주하고, 돌격하고, 무너진 영웅들을 가리킬 뿐만 아니라, 강인한 강인한 남자들도 가리킨다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전쟁명언) 갱단의 운영자들은 종종 먼저' 두꺼운' 전략을 잘 취하고, 상전에서 정세를 바짝 따라가며 기회를 엿보고, 발길을 끌지 않고, 시기가 무르익으면 일거수일투족에 성공한다. 반대로, 규칙을 고수하기만 하면 유연하지 않거나 반응이 둔해지면 시장에서 탈락한다.
청산을 남겨두고, 땔나무가 없어도 걱정이 없다. 생명이 있으면 희망이 있다.
라로시는 사람들이 약세와 곤경에 처했을 때 공격과 왕따에 가장 취약하며, 그들이 열심히 싸우면 종종 패배할 것이라고 지적했다. 따라서 이런 상황에서는' 두꺼운' 전략을 취하고 잠시 참는 것이 가장 좋다.' 청산을 남겨두고 땔나무가 없는 것을 두려워하지 않는다.' "
상업 경쟁은 잔혹하다. 모든 기업가는 상전에서 상승장군이 될 수 없다. 승패는 병가의 상례이기 때문이다. 그러므로 좌절을 당할 때, 투자 부주의, 부적절한 고용, 시국의 돌연변이, 의외의 재난에 기죽지 말고, 실력을 보존하는 데 주의를 기울여야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 실패명언)
속담에 청산이 남아 있다고 하니 땔나무가 없는 것을 두려워하지 않는다. 실력을 보존하기 위해 앞으로 다시 싸우려면 잠시 철수해야 살아남을 수 있다. 생명의 등불이 꺼지지 않는 한 재기할 가능성이 있다. 훌륭한 기업 의사결정자는 적당한 묘용을 알고 있으며, 이는 상전에서 절도에 효과적으로 대응하는 전략이기도 하다.
1960 년대에 일본 히타치 회사는 생산 규모를 확대하기 위해 거액을 투자하여 새 공장을 위한 건축 자재를 구입하여 일부 선진 설비를 추가로 구입하였다.
그러나 불행하게도 일본은 경기 침체가 발생하여 많은 상품을 팔 수 없었다. 막 거액을 투입해 규모를 확대한 히타치도 불리한 영향을 받았고, 제품 잔고가 심하고, 기업의 경제효과가 약화되었다. 불리한 국면에 직면하여 계속 투자할지 아니면 투자를 중지할지, 히타치 앞에 놓인 것은 두 가지 길이다.
히타치 (Hitai) 는 집단 토론과 신중한 연구를 거쳐 투자 중지가 회사에 약간의 손실을 가져다 줄 수 있지만 계속 투자하면 손실이 더 클 것이라고 판단했다. 양치기는 양을 잃는 것보다 양털을 잃는 것을 선호한다.
히타치는 과감하게 후자의 방식을 택해 지속적인 투자를 중단했다. 자금을 회사의 다른 건설로 이전하고 실력을 보존하고 나중에 기회를 잡아 성장할 것이다. 이후 사실은 히타치 이 결정이 정확하다는 것을 증명했다.
히타치 매출은 경쟁 업체인 도시바와 미쓰비시 모터에 비해 1962 에서 1964 로 크게 증가했다. 1960 년대 말, 일본 경제는 새로운 번영기를 맞았다. 기세가 오래 된 히타치 (Hitali) 는 이 기회를 포착하여 투자를 늘렸다. 1967 년 투입 102 억 엔, 1968 년 상반기 투입 122 억 엔.
이것은 판매와 이윤의 상승을 이끌고 좋은 경제적 이익을 얻었다. 오늘날 히타치는 가전제품 분야에만 국한되지 않고 일본 정보산업의 거물인 세계 500 대 기업 중 하나가 됐다.
의사결정이 옳은지 아닌지는 한 기업에 큰 영향을 미친다. 기업이 위기에 처했을 때 과감한 의사결정을 하고 전략 이전을 실시하여 위태로움을 안일로 전환해야 한다. 잠시 몸을 뺄 수만 있다면 돌아올 기회가 없다는 걱정은 하지 않을 것이다.
거인그룹의 사옥주가' 청산' 을 성공적으로 붙잡아 재기를 이루며 사업 발전의 제 2 봄을 맞았다. 20 세기에 거인그룹은 한때 금융위기를 겪었다. 채무의 액수는 보통 사람들이 상상할 수 없는 것이고, 빚쟁이의 수도 전례가 없다.
만약 네가 끈질기게 고개를 숙이지 않는다면, 사옥주는 두 번째 창업을 하지 않을 것이고, 다시 일어설 기회도 없을 것이다. 이때 사옥주는 양도를 선택하고 주해에만 빈 껍데기 회사를 남기고 외지로 물러나 상하이 건트 생명기술유한회사를 설립하고 배후에서 의사결정고문을 맡고 있다. 이 회사의 상공업등록에서 한 몫의 몫을 받지는 못했지만, 그는 숨 돌릴 기회를 얻어 재기의 실력을 보존했다.
사옥주 등 여러 해 동안의 노력 끝에 상해 건트는 건강품' 뇌백금' 을 개발해 큰 성공을 거두었다. 그 후 사옥주는 거인그룹의 실물자산에 대한 실현, 경매, 양도를 통해 이전 회사가 빚진 모든 채무를 청산하고 영업권을 회복하여 재원정을 위한 토대를 마련했다. 오늘날 사옥주는 이미 억만장자가 되었다.
사옥주 운명의 기복과 재기는 실력을 보존하고 청산을 유지하는 것의 중요성을 보여준다. 일시적인 실패는 결코 무섭지 않다. 무서운 것은 실력을 다 써버린 후 더 이상 상승할 기회가 없다는 것이다.
치열한 시장 경쟁에서 곤경에 빠지거나 번거로움을 겪는 것은 예사이다. 형세가 너에게 불리할 때 경거망동하거나 무턱대고 해서는 안 된다. 실의에 빠져 패배할 수 있지만 힘을 잃지 않고, 경쟁이 저조할 때 권토중래의 희망을 유지할 수 있다.