가족 기업 관리의 폐해는 무엇입니까? 가족 기업 관리를 잘하면 위험 방지, 집행력 등 여러 방면에서 우세하다.
그러나 관리가 잘 되지 않으면 많은 폐단이 있다.
1. 외국인 직원의 업무 적극성을 약화시킨다. 이것은 명백하다. 직원, 특히 외국인 중급 임원들은 가족기업에서 소속감을 찾아 너무 일찍 직업 천장에 도달하기가 어렵다.
법령은 통일하기 어려워 집행이 무질서하다. 외삼촌은 재고를 통제한다고 하셨고 외삼촌은 배송 시간을 단축한다고 하셨다. 비슷한 상황으로 인해 다음 사람들이 무력하게 될 수 있습니다.
우수한 인재를 유지하기가 어렵습니다.
가족기업관리원칙 "가족기업은 완전히 다른 규칙이 절실히 필요하다. 가족기업은 엄격히 준수해야 한다. 그렇지 않으면 가족기업은 살아남지 못할 것이다. 발전과 번영은 말할 것도 없다."
60 년간의 연구와 통찰을 거쳐 드루크는 가족기업을 효과적으로 관리하는 4 대 원칙을 제시했다. 10 여 년의 검증을 거쳐 이 네 가지 원칙은 중국 지역의 조직과 기업에도 동일하게 적용된다.
첫 번째 규칙은 "가족 구성원이 가족 구성원이 아닌 직원만큼 유능하지 않으면 회사에서 일할 수 없다" 는 것이다. "
나는 많은 상장회사의 회장을 목격하고, 자신이 아는 사람을 중요한 부서에 두고, 심지어 주주의 항의에도 불구하고 대부분 제멋대로 행동하는 것을 목격했다. 결국 얼마 지나지 않아 임원들이 잇달아 이직했다. 결국 이런 가족식 상장회사가 도산했다. 아마도 어떤 사람들은 내가 단지 조카를 기층에서 시작하도록 안배했을 뿐, 그가 사장이 되도록 안배하지 않았다고 말할지도 모른다. 왜 그래요? 무슨 문제가 있습니까? 하지만 사실 한 가족업체에서는 가족 구성원의 업무내용이나 직함이 무엇이든 직원들의 눈에 보이는' 고위층' 에 속한다. 월요일부터 일요일까지 회장과 테이블에 앉을 때 회장과 직접 대화할 수 있기 때문이다. 만약 그들이 우수하고 성실하고 정직하다면, 당연히 직원들의 존경을 받을 수 있을 것이다. 그러나 그들이 잔인하고 위압적이라면 대다수의 직원들의 불만을 불러일으킬 수밖에 없다. 이는 직원에 대한 모욕이며 직원들이 사장을 존중하지 못하게 할 수도 있다. 결국 할 수 있는 직원들은 모두 회사를 떠나 곧 아첨하는 신하가 되었다.
중국 대만성의 영향력 있는 잡지' 천하' 가 처음 창립되었을 때' 주주의 모든 가족 구성원은 회사에 가입할 수 없다' 고 분명히 규정했다. 이는 당연히 회사가 비가족 구성원을 찾아 미래의 후계자가 되도록 강요한 것이다. 이 방법은 재능 있고 유망한 차세대를 회사로부터 격리시킬 수 있기 때문에 매우 독특합니다. 이것은 당연히 특례이다.
일부 가족 기업주들은 주주 간의 균형을 유지하기 위해 게으르고 평범한 두 번째로 큰 주주 가족 구성원을 받아들여 그를 회사에 두고' 마케팅 매니저' 라는 칭호를 붙여야 했지만, 그 외에도 매우 유능한 전문가를 고임금으로' 마케팅 부매니저' 로 초빙했다. (윌리엄 셰익스피어, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅, 마케팅) 사장은 부사장에게 이렇게 말했다. "내 사촌의 직함은 단지 형식일 뿐, 그의 어머니가 나를 놓아주도록 하기 위해서이다. 결국 그녀는 회사의 대주주이다. 물론, 회사는 네가 이 부서를 진정으로 책임지는 사람이라는 것을 알고 있다. 앞으로 네가 나에게 책임을 져야지, 그를 상대하지 마라. 클릭합니다
그렇게 간단합니까? 정말 사장이 말한 것처럼 쉬워요. 이제부터 행복한 삶을 살 수 있을까요? 사실은 우리가 이렇게 처리하면 상황을 더 악화시킬 뿐, 심지어 수습할 수도 없다는 것을 알려준다. 왜냐하면 그의 사촌 형이 회사에서 하루 더 있으면 하루 더 번거롭기 때문이다. 만약 그가 능력도 없고 좋은 업무 태도도 없다면, 기업에서 이런 사람을 붙잡으면 동료의 불만과 질투를 불러일으킬 수 있다. 결국 기업의 경영은 돌아오지 않는 길로 나아가게 되고, 회사는 자연히 손해를 보게 된다. 그래서 게으르고 평범한 사촌 동생을 돈으로 보내는 비용은 그를 회사에 남겨 두는 비용보다 훨씬 적다.
두 번째 규칙은 "얼마나 많은 가족 구성원이 회사에서 얼마나 많은 관리직을 차지하고 있든, 그들이 얼마나 유능하든, 가족 구성원이 아닌 사람을 위해 임원직을 보유해야 한다" 는 것이다. 예를 들어, 리바이스 회사의 사장은 가족 구성원이자 회사 창업자의 후손이지만, 그들의 사장과 사장은 가족 구성원의 최고 전문가가 아니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언)
드루크는 영감을 주는 예를 들었다. 그가 알게 된 첫 번째' 회사 내부의 아웃사이더' 는 60 년 전 영국의 매우 큰 가족기업에서 일한 보조 재무감독이었다. 그는 회사 가족들과 밀접한 우정을 맺고 있지만, "그들의 가족 모임이나 결혼식에 절대 참석하지 않고, 심지어 가족들이 참가하는 컨트리 클럽에서 골프를 치지도 않는다" 고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 가족, 가족, 가족, 가족, 가족, 가족, 가족, 가족) 그는 드루크에게 말했다. "내가 참석한 유일한 가족 모임은 그들의 장례식이었다."
세 번째 규칙은 "아주 작은 가족기업을 제외하고 가족기업은 가족구성원이 아닌 전문가가 끊임없이 회사의 중요한 직위를 보충해야 한다" 는 것이다. 기업에 채용된 비가족 전문가는 동등하게 대우하고, 기업에서' 완전히 동등한 권리' 를 줘야 하며, 차별해서는 안 된다. 그렇지 않으면 회사에 머물지 않을 것이다.
네 번째 규칙은 "승계 결정권을 가족도 회사도 아닌 사람에게 위임한다" 는 것이다. " 가족기업은 이 세 가지 규칙을 충실히 집행해도 기업의 후계자 문제로 갈등을 빚고 기업 해체의 위험에 직면하게 된다. 기업의 수요가 가정의 수요와 충돌하기 때문이다.
드루크는 이런 문제에 대해 정교하고 효과적인 견해를 제시했다. 보통 가족 기업들은 후계자에 대한 갈등이 날카로워질 때까지 기다렸다가 외부인에게 도움을 청한다. 그렇다면, 결정을 내릴 기회를 놓치기에는 너무 늦었다. 후계자는 재무와 인사 계획을 결합해야 하는데, 이런 계획들은 단번에 이룰 수 없다. 이 때문에 후계자가 확정되기 전에' 적절한 중재자' 를 미리 찾는 가족기업이 늘고 있다.
소규모 가족 사업 관리의 특징은 무엇입니까? 소규모 가족 사업 관리의 특징
1 .. 가족문화는 가족기업의 문화적 기초이다.
중국의 유교 문화는 중화민족의 역사를 관통한다.' 가문화' 는 중국 전통문화의 두드러진 특징을 반영하는데, 주요 내용은' 아버지 자애애',' 장익유종',' 그리고' 귀함',' 그리고 귀함' 이다. 중국의 가족기업은 대부분 중국 전통의' 가족문화' 에 기반을 두고 있으며 이를 바탕으로 가족기업의 문화적 특징을 형성했다. 중국인의 독특한 사고 방식과 행동 규칙은 대부분' 가정문화' 를 기초로 형성된 것이다. 이에 따라 중국 가족기업의 재산권 형식과 조직 형식도 가족가부장제를 중심으로 한 특징을 반영하고 있다. 다시 말해, 가족기업의 응집력은 가족장권력에 대한 위망과 절대복종과 숭배에서 비롯된 것으로, 가족기업이 강한 구심력을 갖게 하는 것이다. 기업의 가족 구성원은 부모 중심의 기본적으로 같은 가치관을 형성하여 가족 기업의 응집력이 특히 강하다. 이런 혈연 관계로 형성된 가족 기업 구성원 간의 인간관계는 배타성이 강하다. 즉, 기업의 가족 구성원은 자신과 혈연 관계가 있는 사람들이 조직에 가입하거나 가족 구성원을 지도자로 복종하는 것을 쉽게 받아들이고 그들의 부름에 귀를 기울일 수 있다는 것이다. 비혈연 구성원에 대한 신뢰도가 낮고, 비혈연 구성원은 기업 관리자로 배정되는 경우는 드물다.
2, 모회사 중앙 집중식 기업 경영 시스템.
중국 문화의 가장 큰 특징은 무조건 어른에게 복종하는 것을 원칙으로 하는 것이다. 그렇지 않으면' 불경불효' 이다. 가족기업의 주요 관리자가 어른이라면, 이 학부모는 기업 전체를 관리할 때 절대적인 권위를 갖게 될 것이다. 바로 부모의 절대권위의 영향을 받아 부모가 가족기업을 관리할 때 상당히 캐주얼하다. 즉 기업의 관리권이 고위 관리자의 손에 집중되는 것이다. 그러나 가족기업에서 가장 높은 권력을 장악하는 사람은 왕왕 가족기업의 창립자이다. 가족기업이 설립된 날부터 기업 창업자를 중심으로 한 가족기업의 모회사가 형성되었다. 이 부모는 아버지일 수도 있고 아이일 수도 있다. 형님일 수도 있고 동생일 수도 있어요. 기업 창업자를 중심으로 한 고도로 중앙화된 관리체제는 가족기업 가부장식의 집권체제를 형성할 수 있다. 이러한 고도의 집권은 때때로 가족 중 권력을 장악하고 있는 사람의 신분이나 다른 원인으로 인해 가족 기업 조직의 무질서로 이어질 수 있으며, 무질서가 생기기 쉽다. 예를 들어, 무능한 가족 구성원에 대한 잘못된 관용은 다른 가족 구성원의 배신이나 불만으로 인해 분쟁이나 충돌이 일어날 수 있습니다.
3. 가족기업 융자 채널이 부족하여 자금사슬은 외부 조건의 영향을 받기 쉽다.
중국의 가족기업은 대부분 노동집약적이고 저기술산업을 위주로 한다. 가족기업 융자 채널이 단일하고 어렵다. 현재 우리 금융기관은 중소 가족기업에 대해 다양한 정도의 차별이 있어 가족기업 융자난을 초래하고 있다. 계획경제체제와 전통의식의 영향을 받아 금융부문은 비공공기업에 대해 똑같이 대할 수 없고, 가족기업에 대해서는 더욱 빈부를 공경하지 않는다. 가족기업, 특히 소규모 가족기업에 대한 대출에 위험이 있다면 관련 지도기관, 심지어 사법기관에 법적 책임을 추궁당할 수 있다. 많은 금융기관들은 가계 기업에 대출하기보다는 대출 목표를 달성하지 못할 것이다. 그들이 대출에 동의하더라도 대출 규모를 가족기업으로 제한하기 위해 최선을 다할 것이다. 많은 가족기업은 자금난으로 민간자본으로부터 대출을 받아 금융기관보다 몇 배나 많은 이자 부담을 감당해야 한다. 경제 상황이 악화되거나 금융정책이 바뀌면 가족기업의 자금사슬이 쉽게 끊어져 회사가 계속 발전할 수 없게 된다. 온주 민간 대출 자금 사슬이 끊어져 심각한 사회적 갈등을 야기한 것이 바로 이런 상황의 반영이다.
4. 소유권과 경영권이 고도로 집중되고 기업관리가 비민주적이어서 혼란을 관리하기 쉽다.
중국의 가족기업은 일반적으로 고도의 집권 제도를 실시한다. 즉, 기업은 왕왕 한 사람이 절대지휘권을 행사하고, 소유권과 경영권은 모두 한 사람의 손에 집중된다. 반면 기업에서 중요한 직위의 경영권은 종종 가족 구성원의 손에 집중되고, 가족 구성원은 대부분의 주식을 소유하고 있다. 가족 구성원이 주식 통제권을 가지고 있기 때문에 기업 관리는 종종 가족 구성원의 이익을 반영한다. 과학 기술 현대화와 사회경제 발전의 조건 하에서 가족 기업이 발전하려면 가족 구성원 기반 관리 모델에서 벗어나야 한다. 그렇지 않으면 효과적인 발전을 이루기 어렵다. 주된 이유는 가족기업 자체가 어느 정도 배타성을 가지고 있어 가족기업의 경영권을 비가족회원에게 넘기기 어려워 가족기업의 발전 사고를 제한하기 때문이다. 또 가족기업은 기업 운영비용 절감에 대한 요구만 고려하고 전문경영인을 채용해 기업을 관리하려 하지 않아 가족기업 관리의 비효율성을 초래하고 있다. 이는 가족 기업 관리자의 문화적 소양과 관련이 있다.
5. 유한책임회사가 설립한 가족기업은 대부분 부실하다.
현대기업이 대부분 유한책임회사 모델을 채택하는 중요한 이유는 기업의 발전에 상응하는 과학관리 모델을 세워야 하기 때문이다. 유한책임회사는 주주회와 이사회의 방식으로 관리하며 민주집중제를 효과적으로 실시하여 기업이 효율성 원칙 하에서 발전할 수 있게 한다. 많은 가족기업이 유한책임회사의 이름으로 불리지만, 대부분의 주주들은 가족구성원이며, 심지어 가족기업 주주의 지분 상당 부분은 명목상일 뿐 출자는 하지 않았다. 기업은 실제 투자자가 가족 구성원의 이름으로 유한책임회사로 등록할 뿐이다. 따라서 가족기업 주주의 지위는 불평등하다. 유한책임회사라는 많은 가족기업, 주주회나 이사회는 종종 형식만 걷고 각종 부정풍이 형성된다.
가족 기업은 반드시 가족 관리를 해야 합니까? 가족기업의 성과심사관리컨설팅이 이뤄질 수 있을지는 회장의 가장 큰 관심사다. 성과 평가의 목적은 직원들이 성과를 높일 수 있도록 돕는 것이 관건이다. 성과 평가의 목적은 직원들이 성과를 향상시킬 수 있도록 돕는 것입니다. 단순히 점수를 기입하는 간단한 동작일 뿐만 아니라 의사 소통, 상담, 피드백 등 다른 작업도 잘 해야 합니다.
1, 공연 훈련.
일부 가족 기업에서는 소수의 직원만이 성과 평가를 알고 있으며, 대부분의 직원들은 성과에 대해 거의 알지 못합니다. 각 직위의 심사 내용과 기준이 명확하지 않아 업무 성과를 평소 기록에 기록할 수 없다. 가족기업의 기업문화는 주로 성과보다는 인간관계에 기반을 두고 있으며, 모호한 성과기준은 인간관계에 의해 왜곡된다. 가족 기업은 모든 수준의 직원에 대한 종합적인 시스템 성과 평가 교육을 실시하여 회사 전체 직원들이 성과 평가에 대한 과학적이고 포괄적인 인식을 가질 수 있도록 해야 합니다.
2. 사실대로 심사 목표를 정한다.
지도자가 주도하고 인사부와 각 부처 책임자가 참여하는 지도팀을 구성해 심도 있고 세밀한 분석을 진행하여 전반적인 심사 목표를 세우다. 부서마다 평가 목표가 다르다. 직원의 개인 성과 향상과 회사 목표 달성으로 시작합니다.
3. 평가 관계를 명확히 하다.
가족기업에서는 다두관리와 혈연 인간관계 관리가 매우 보편적이다. 따라서 ① 감정인 결정; (2) 표준화 된 상하 관리 시스템을 수립한다.
4. 인적 자원부의 역량을 강화한다.
5, 목표 평가 내용의 개발. 예를 들어, 금융 분야에서 혁신의 적용이 합리적인지 확인하십시오.
6. 평가 기준의 도전과 안정성.
7, 평가주기가 합리적이다.
기업의 실제 종업원의 등급에 따라 서로 다른 주기를 취한다. 예를 들면 고위 경영진과 고급 기술자의 심사 주기는 1 년, 중급 및 일반 기술자는 분기별 심사, 사장과 직원은 월별 심사이다. 심사를' 거리의 쥐' 로 만들지 마라, 모두들 싸운다. Iep.essh 입니다.
가족 기업 성과 평가의 실패는 종종 심사 체계 자체가 과학적이고 객관적이지 않아 기업의 실제 상황에 맞지 않는 경우가 많다. 기업 진단 방안은 수많은 가구의 사용을 금지하는 것으로, 이는 총체적인 원칙이자 구체적인 기업 방안의 적용이기 때문에, 사전 심층적인 연구가 중점이다.
어떤 부하 직원이 관리하기가 가장 어렵습니까? 당신은 어떻게 관리합니까? 자신의 관리 방식을 가진 사람이어야 하는데, 너는 그의 사상과 관행을 근본적으로 바꾸기 어렵다.
전반적으로, 공통점을 구하고, 그의 정수를 흡수하고, 그가 가져온 부작용을 감화시키는 것이다. 결국 너는 그의 상급자이니, 이 점을 하는 것은 어렵지 않다!
왜 가족이 관리하기가 어렵습니까? 왜 가족식 기업이 관리하기가 어려운지 대답하기 전에, 내가 본 가족식 기업, 그리고 가족식 기업의 경영사혈 10 에 대해 이야기하고 싶습니다.
필자는 사기업을 상담하고 상담할 때 기업이 많은 사기업이고, 이들 사기업의 사장은 맨손으로 시작한 풀뿌리 사장이라는 것을 발견했다. 이것은 중국 기업주 중 가장 역동적인 집단 중 하나이며, 기업관리에서 가장 실수를 저지르고 우회하는 집단 중 하나이다. 실수를 저지르고 우회하는 이유 중 하나는 성격, 안목, 시야, 구도, 학식, 출신 등과 같은 자신의 한계이다. 둘째, 민간 기업 산업 자체는 조양산업으로, 그 자체가 성숙하지 않아' 가져오기주의' 가 많지 않다. 복사할 수 있는 성숙한 패턴과 템플릿이 없습니다. 모든 기업주들은' 석두 만지며 강을 건넌다' 며 대부분' 흰고양이 검은 고양이가 쥐를 잡는 것이 좋은 고양이' 라는 단기 실용주의 이론을 신봉한다. 한 가지 흥미로운 현상은 민간 기업 업계에서, 심지어 업종을 세분화하는 동료 기업조차도 조직구조, 부서명, 기능역할이 다르다는 점이다. 이는 이 업계의 미성숙함을 측면에서 보여준다.
가장 큰 상업 사혈은 기업 문화가 떨어질 수 없는 이유이다.
기업이 커질수록 발달할수록 기업 문화가 필요하다는 것을 깨닫는 사장이 늘고 있다. 사장들은 또 심혈을 기울여 기업문화를 만들어 벽에 걸어 수첩에 썼다. 총회, 소회에서도 직원들을 훈련시켰지만, 모두' 천둥소리가 크고 빗방울이 작다' 며 대부분' 구두문화',' 벽문화',' 대응문화' 로 바뀌었다. 문화가 기업에서 미뤄지지 않아 사장에게 말한 데에는 여러 가지 이유가 있다. 이 결과를 초래한 이유는 대부분의 사장이 자신이 기업문화라는 것을 모르고 사장의 문화가 기업문화라는 것이다. 만약 사장이 문화가 없다면, 그것도 일종의' 문화 없는' 기업 문화이다. 사장의 말과 행동, 특히 그의 언행에 대한 그의 경영진에 대한 말과 행동은 바로 기업 문화이다. 사장이 자신이 좋다고 생각하는 문화를 추진해야 하고, 그 자신이 다른 문화를 하고 있기 때문에 모두 뒤떨어져서는 안 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 그래서 문화의' 두 개의 가죽' 은 서로 갈라지고 심지어는 모순된다. 사장은 직원들에게 보급된 기업문화에 대해 그다지 인정과 실천을 하지 않고, 경영진과 기층 직원들에게 더욱 두드러진다. 이렇게 되면 사장문화와 기업문화는 두 평행선으로, 영원히 교집합이 없고 착지할 수 없다.
두 번째로 큰 상업 사혈, 기업은 혈육을 빼놓을 수 없다.
혈연 관련 기업이 반드시 나쁜 기업은 아니다. 외국의 많은 우수한 기업들이 모두 가족기업으로 출발했다. 앞서 언급한 바와 같이 사기업의 사장은 대부분 맨손으로 시작하여 창업을 하고 친척이 없다. 그들은 누구에게 의지할 수 있습니까? 누가 믿을 수 있습니까? 이것은 또한 매우 현실적인 문제이다. 그래서 대부분의 사기업은 부부점, 친척점, 사장과 관계가 있는 친척이 어느 정도 기업에 있다. 외국의 가족기업과 혈연관계가 없는 현대기업제도는 모순되지 않는다는 점에 유의해야 한다. 반면 외국의 많은 가족기업은 현대기업제도와 직업지배인 매커니즘을 구축한 가족기업이다. 하지만' 남귤북단' 을 잊지 마세요. 외국에 비해 우리나라 가족기업이 현대기업제도와 직업지배인 메커니즘으로 진화하는 것이 훨씬 어렵다. 한 가지 큰 이유는 외국이' 법, 이성, 정' 의 관리 논리이고, 중국은 정반대로' 정, 이성, 법' 의 논리라는 점이다. 첫 번째는 인정에 맞지 않고, 일리가 있든 없든, 결국은 제도와 규칙에 부합한다. 기업주가 친척에게 물 한 그릇을 더 담아도 사람들은 그릇이 여전히 비뚤어진다고 생각한다. 절대다수의 직원들은 모두 이렇게 생각한다: 사랑하는 사람만 있으면 공평할 수 없다! 사장이 아무리 큰 소리로 외쳐도 소용이 없다. 이는 유영호, 유영행이라는 형제의' 위대함' 을 부각시켜 중국에서 손꼽히는 민영기업인 희망그룹: 창업 초기에는 가족을 원하지 않았다. 나는 중국의 인간성을 너무 잘 안다, 나는 탄복한다! 그러나 성공한 사례일 뿐 대표성과 보편성은 없다. 현실은 기업이 발전함에 따라 사장들이 친척들을 점차 기업에서 벗어나게 해야 한다는 것이다. 페이드 아웃 방법에 관해서는이 기사의 토론 범위 내에 있지 않습니다.
세 번째로 큰 상업 사혈은' 철영으로 돌진하는 병사' 이다. "
흐르는 물병을' 물내리는 병사' 로 바꾼 이유는' 물내리는 것' 을 사용하면 사람의 빠른 흐름을 더 잘 표현할 수 있기 때문이다. 마치 최신 화장실 버튼을 누르는 것처럼 번개처럼 빠르기 때문이다. 매년 인적자원부는 사람을 모집하느라 바쁘다. 낡은 농작물이 없어지고, 새 농작물도 따낼 수 없다. 많은 사기업 사장이 지울 수 없는 고통이다. 대부분의 민영기업은 제도와 체제가 아니라 사람에 의해 생존하고 발전한다. 사람, 특히 노직원의 출발은 대량의 기술 중추를 가져갔고, 기업의 기술과 방법도 사라지고, 많은 좋은 물건과 방법도 유실되어 직원 스스로 고임금을 쟁취하는 수단이 되었지만, 기업은 오히려 대나무 바구니로 물을 길렀다. 사람, 특히 인재를 붙잡는 것은 모든 사장이 반드시 진지하게 고려하고 처리해야 하는 일이다. 직원의 보수 수준, 같은 업종에서의 임금 경쟁력, 직원들의 직업 발전 공간과 발전 통로, 남을 남기는 수단과 방법은 모두 사장들의 필수 과목이어야 한다.
네 번째 상업사혈, 직원들이 임금을 언급하지 않으면 나는 수동적으로 대응하지 않을 것이다.
사장은 비용, 특히 인건비에 관심이 있어 매년 오르고 싶지 않다. 그러나 직원들의 생각은 다르다. 임금이 2 년 동안 오르지 않는 한, 대부분의 직원들은 생각이 나기 시작했다. 직원들이 임금 인상을 요구하기를 기다리는 것은 직원들이 좋은 귀착점을 찾아 사장과 협상하는 것과 같다. 사장이' 궁지에 몰릴 때' 직원들은 보통' 사자 대개방' 으로 사장들을 딜레마에 빠뜨리고 매우 수동적이다. 이렇게 하는 대신, 주동적으로 처리하는 것이 낫다. 직원의 연간 평가 방법을 명확히 하고 승진 메커니즘을 보완하며 매년' 작은 걸음으로 빨리 달려라' 는 직원의 근로연령에 대한 임금을 정하는 것은 실행 가능한 해결책일 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
다섯 번째로 큰 상업 사혈은 "우리는 공수병으로 죽을 필요가 없다. 우리는 공수병으로 죽는다" 는 것이다.
국내에서 가장 성공한 직업지배인은 이개복이든 당준이든 설렘의 보수를 받고 있지만, 끊임없이 이직하는 것은 그들의 본의가 아니다. 풍경 뒤의 괴로움은 그들만이 마음속으로 잘 알고 있다. 현재 중국의 기업주가 직업경영자와 함께 백년해로할 수 있을 것으로 추산되는 경우는 거의 없다. 첫째, 중국의 현재 사회는 경솔하다. 대부분의 사장은 단기간에 급공근리에 급급하고 중장기 전략 계획이 없어 단기간에 성적과 판매를 할 수 없는 직업매니저에 대한 인내심이 제한되어 있다. 둘째, 중국 자체의 전문경영인의 성숙도가 높지 않고, 어룡이 뒤섞여 있고, 사장들의 경멸과 비판을 받고 있다. 셋째, 사장과 직업지배인은 출신, 안목, 위치, 성격, 사고방식의 거대한 대비로 인해 긴 런인 과정이 필요한 경우가 많지만 시장은 기다리지 않아 런인이 완성되기 전에 헤어질 수 있다. 사장이 알아야 할 것은 고전적인' 나무통 이론' 이다. 그는' 장판' (직업지배인) 을 불러 돌아왔고, 그의 나무통에 있는 다른 판은 여전히' 단판' 이었다. 그들이 장판만큼 길지 않거나 장판 방향으로 발전하지 않았다면 더 많은 수분을 가질 수 없었을 것이다 (실적이 좋고 판매량이 좋다). 이' 장판' 은 단판의 공격 대상이 될 가능성이 높으며,' 장판' (직업지배인) 은 대부분 회색의 재수 없는 놈이 될 가능성이 높다.
여섯 번째로 큰 상업사혈은 "대기업의 생명이 아니라 대기업의 병" 이다.
대기업의 병은 무엇입니까? 대부분 사람이 일에 부연하고, 사람이 일에 부연하고, 비효율적이다. 대기업이 이 이 병을 원하지 않는 문제가 아니라 치료할 수 있는 문제다. 대기업이 기관, 인력, 프로세스의 팽창에 따라 생기는 필연적인 병이다. 질병의 경중분만 있고, 병 문제는 없다. 이것이 IBM 전 CEO 인 곽스너가 쓴' 코끼리와 함께 춤을 춘다' 라는 책이 경영학 베스트셀러가 된 이유다. 코끼리 (대기업) 는 프로세스장, 의사결정이 느리고, 속도가 느리며, 반응이 민감하지 않다는 장점이 있지만, 의사결정 실수가 적고, 시스템이 안정적이며, 위험방지력이 강하다는 장점도 있다. 사기업 사장은 대부분 참새 (중소기업) 이다. 그들은 신속한 의사 결정, 시장 반응, 신속한 변화, 효율적인 업무 등을 통해 비교 우위를 발휘해야 했다. 많은 민영기업의 사장들은' 참새는 작지만, 오장이 다 갖추어져 있다' 는 말을 들었다. 기관이 많고, 부서가 많고, 관리 수준이 많고, 인원이 비대하고, 효율성이 낮아 대기업부의 부득이한 병에 걸렸다. 민영기업의 기업은 주로 기구를 간소화하고, 인원을 다듬고, 등급을 줄이고, 반응이 예민하고, 의사결정이 빠르고, 효율이 높고, 집행이 이루어지는 것이 중소기업의 생존 발전의 법보로, 성장 단계에서 장기적으로 견지하고 추구해야 한다는 것을 명심해야 한다.
7 번째로 큰 상업 사혈은' 작은 발이 큰 신발을 신는다' 는 것이다.
솔직히 말해서, 중국의 대부분 사기업 사장의 학습 능력은 모두 매우 강하다. 새로운 생각과 실천을 시도하고 채택하는 것은 양날의 검이다. 이론, 제도, 모델, 메커니즘 등 기업에 있어서는 선진적이고 낙후된 점이 없고, 적합하고 부적합할 뿐이다. 나는 많은 사장이 감히 자신의 기업을' 실험품' 으로 삼는 정신에 감탄한다. 그들은 자신의 기업의 발전 단계와 기업 자원 현황을 고려하지 않고 자신이 생각하거나 다른 사람이 판매하는 이른바 선진 이론, 제도, 모델, 방법을 맹목적으로 내놓고 홍보하며 자신의 작은 발에 부적절한 큰 신발을 신게 했다. 확실히 적합하지 않습니다. 직원들이 이해할 수 없고, 집행할 수 없고, 불평하고, 중도에 포기할 때, 사장들은 포기하고 싫어할 것이다. 민영기업주가 명심해야 할 것은: 적임은 최고다. 자신의 머리를 다른 사람의 경마장으로 만들지 마라!
8 번째로 큰 상업 사혈은' 브랜드 다동증' 을 앓고 있다.
지금은 정보 폭발의 시대이다. 사장들은 낯선 기업, 낯선 브랜드, 비용이 많이 들고 투자가 크다는 것을 기억해야 한다. 이는 많은 돈과 시간이 걸린다는 것을 명심해야 한다. 그리고 민영기업의 기업 브랜드는 대부분 이름 모를 업종 브랜드로 대중에 의해 울릴 수 있는 대중브랜드가 매우 적다. 민영기업의 기업 브랜드 건설은 아직 갈 길이 멀다. 많은 민영기업의 사장, 브랜드 포지셔닝, 브랜드 슬로건, 브랜드 이미지가 끊임없이 변화하고 있으며, 1, 2 년에 한 번 바뀌는 것은 전형적인' 삼모사' 이다. 헝위안샹' 양과 양', 뇌백금의' 올해 명절에는 선물을 주지 않는다' 를 보세요. 소위 전문가와 소비자들에게' 뇌잔광고' 라고 욕을 받아도 그들은 여전히 버텼다. 그들은 중국 브랜드 건설의 정수를 얻어 소비자들에게 이것이 1 위라는 것을 기억하게 했다. 소비자들은 백플래티넘이 슈퍼마켓에 가서 어떤 물건을 선물로 준다고 욕합니까? 아마도 생각나는 것은 멜라토닌이다. 민영기업의 사장은 브랜드 자산의 축적은 꾸준한 견지에서 비롯된다는 점을 명심해야 한다. 그렇지 않으면 브랜드 자산은 말할 수 없고,' 브랜드 ADHD' 를 받을 수 있고, 마이너스 자산을 얻을 수도 있다는 점을 명심해야 한다. 백화화의 은은 정말 낭비되어 아프다. 왜 사장은' 브랜드 주의력 장애' 를 즐겨 앓는가? 중요한 브랜드 포지셔닝, 브랜드 슬로건, 브랜드 이미지 확정으로 깊은 시장 판단과 소비자 통찰이 필요합니다. 대부분의 사장은 머리를 두드리며 결정을 내렸고 자신감과 끈기가 없었다. 표류하면 브랜드는 자연스럽게 바꿀 수 있는 인형이 된다.
아홉 번째 상업 사혈은' 빠르면 느리면 빠르다' 이다.
많은 민영기업의 사장, 특히 민족브랜드의 사장은 가능한 한 빨리 전국 네트워크와 채널의 배치를 완성하기를 기다릴 수 없다. 전국 지도 곳곳에 붉은 깃발이 꽂혀 있는 것을 보니 성취감이 있다. 이로 인해 많은 기업주들의 맹목적인 유입이 이어졌다. 인터넷 확장 속도가 되는' 다크호스' 는 비교적 쉽지만, 인터넷 품질의' 백마' 가 되는 것은 결코 하루의 일이 아니다. 신규 고객을 확보하는 데 드는 비용은 기존 고객보다 4 배 더 비쌉니다. 썩은 시장을 재건하는 투자는 새로운 시장을 다시 개방하는 것보다 4 배 이상 많으며, 숨겨진 비용은 훨씬 더 클 수 있다. 잘하지 못하면, 차라리 하지 않겠다. 사장이 충분한 준비를 하지 않았기 때문에, 하지 않는 것은 왕왕 현명한 선택이다. 품질이 없는 것은 빠르면 느리지만, 품질 보증이 있는 것은 느리면 빠르다. 이것은 모든 사장이 알아야 할 관리 변증법이다.
10 번째로 큰 상업 사혈은' 사람이 되지 않는 사장' 이다. "
사장은 일을 할 줄 알아야 합니까, 아니면 사람이 되어야 합니까, 아니면 일을 할 줄 알면서도 사람이 되어야 합니까? 이 질문에는 표준 답이 없다. 그러나 필자의 컨설팅 경험을 요약하면, 작은 사장은 일을 해야 한다. 사장은 일을 할 줄 알고, 사람이 될 줄 안다. 큰 사장은 반드시 사람이 될 수 있어야 한다. 일은 지능에 의지하고, 사람은 정사에 의지한다. 사장이 클수록 정이 높아야 한다. 주요 임무는 사람이 되는 것이다. 일부 사장들은 종종 자신을' 일의 선봉' 으로 오해하지만 직원들은 수수방관하고 논평한다. 대장들, 스스로에게 자문해 보세요. 만약 아직도 스스로 일을 해야 한다면, 왜 이렇게 많은 사람을 초대해야 합니까? 인간성에 대한 심도 있는 사고, 인정에 대한 실천, 인심에 대한 죽음에 대한 응집은 더 큰 사기업 사장에게 더 중요하고 관건이 될 수 있으며, 기업의 발전, 심지어 생사까지 결정할 수 있다!
사혈은 무섭지 않지만 뚫을 수가 없다. 위에서 요약한 사기업 사장의 10 대' 사혈' 은 일률적으로 논박하고 단장하여 의리를 취할 수 있을 것이다. 민영기업의 사장들은 자신의 실제 상황과 증상에 대한 약을 결합한다면 반드시 자신의 임명과 감독 양맥을 뚫고 사혈을 풀고 몸을 튼튼하게 하고 무예를 크게 발전시킬 수 있을 것이다.
세상에서 가장 관리가 어려운 것은 사람이다. 어떻게 생각하세요? 천사와 악마가 공존한다는 것은 인류가 가장 이상적이고, 가장 야심적이고, 가장 게으르고, 안정적이라는 것을 의미한다. 그래서 일률적으로 논할 수는 없다. 숲이 크면 어떤 새도 있지만, 절대다수는 모두 좋은 새다!
투표! 생산 관리에서 가장 관리가 어렵다고 생각하는 것은 무엇입니까? 설명해 주세요! 사료 생산에서 기계, 재료, 사람은 모두 사람이 관리한다. 생산 중인 사람을 관리하는 것이 가장 어렵다고 생각합니다. 사람의 문화 수준이 다르고 유동성이 강하기 때문에 생산 중인 사람을 관리하는 것이 가장 어려운 일입니다.
가족기업을 어떻게 관리하느냐도 마찬가지다. 가족기업도 마찬가지다. 다만 친족은 자신의 자리를 기업에 두고 자신의 의무를 앞장서서 수행해야 한다. 이렇게 하면 더 잘 관리할 수 있다.