요약: 협업 상거래는 가치 사슬에서 동일한 상업적 이익을 가진 기업 파트너 간의 정보 및 지식 공유를 기반으로 하는 비즈니스 전략입니다. 현재 기업 지식 관리 시스템의 문제점에 대해 기업 지식 관리 시스템에 대한 협업 비즈니스 시스템의 지원 역할을 분석하고, 협업 비즈니스 기반 기업 지식 관리 시스템의 구축 원칙을 제시하고, 시스템 구현 수단을 검토했습니다.
키워드: 협업 비즈니스 지식 관리 지식 관리 시스템
미국 IBM 은 전자 상거래에서 유명한' 3C' 이론, 세 번째' C'-협력, 즉 지역별 사람들이 인터넷 조건을 이용해 함께 일할 수 있다는 것을 제안했다. 현대 비즈니스 환경에서 변화하는 고객 요구 사항과 시장 경쟁의 심화로 인해 기업들은 대규모 생산 모델에서 고객 중심, 고객의 실제 수요에 초점을 맞춘 대규모 맞춤형 모델로 협력을 강화하게 되었습니다. 기업 간의 협력은 관련 지식을 서로 이해하고 공유해야 한다. 지식 관리 시스템은 기업 단일 조직 내에서만 제한되기 때문에 외부 세계와의 효과적인 도킹이 부족하여 협업 비즈니스 환경에서 동적, 조직 간, 지역 간, 국경 간 지식 공유 요구를 충족시킬 수 없습니다.
기업 전자 상거래의 발전은 주로 기초 단계, 기능 단계, 통합 단계 및 협업 단계를 거쳤다. 간단한 웹 사이트를 통해 제품 정보를 게시하는 기본 단계 상대적으로 정교한 온라인 거래 시스템 및 물류 시스템을 구축하여 기본적인 전자 상거래 기능을 구현하는 기능 단계 통합 단계에서는 전자 상거래의 모든 요소가 효과적으로 통합되어 전자 상거래의 운영 효율성을 크게 향상시킵니다. 협업 단계에서 기업은 다양한 애플리케이션 시스템의 통합을 더욱 향상시키고, 비즈니스 프로세스를 재구성하고 최적화하며, 포괄적인 지식 관리를 통해 공급업체, 고객 및 파트너와 긴밀하게 협력해야 합니다. 따라서 협업 상거래는 전자 상거래 발전의 주류 방향일 뿐만 아니라 기업 지식 관리의 발전을 크게 촉진할 것입니다.
기업 지식 관리 시스템 및 그 문제점
간단히 말해, 지식 관리는 지식 중심의 관리이며, 기존 및 미래의 혁신 요구를 충족하고, 기존 및 미래의 지식 자산을 식별 및 활용하며, 새로운 기회를 여는 다양한 지식을 지속적으로 관리하는 프로세스입니다. 지식 기반 기업은 외부 수요에 신속하게 대응하고, 내부 자원을 현명하게 활용하며, 외부 시장의 발전 방향과 변화를 예측할 수 있습니다. 지식 관리는 집단 지혜를 이용하여 적응력과 혁신 능력을 높이는 것이다. 이를 달성하기 위해서는 기업의 발전 방향과 리더십 방식을 근본적으로 바꿔야 잠재적인 큰 이익을 얻을 수 있다.
KMS (지식 관리 시스템) 는 지식 관리를 구현하는 지원 플랫폼으로 좁고 넓은 의미로 나눌 수 있습니다. 좁은 의미에서 KMS 는 기업이 지식 체인의 모든 측면을 효과적으로 관리할 수 있도록 지원하는 소프트웨어 시스템을 의미합니다. 그것은 기업이 지식을 관리하는 도구이며, 기업이 지식을 침전시키고 가공하는 플랫폼이다. 넓은 의미에서 KMS 의 기술 하위 시스템으로 볼 수 있습니다. 넓은 의미의 KMS 는 기업 전체의 모든 측면과 계층에서 지식 관리에 대한 지원을 고려하는' 사회-기술' 시스템입니다. 지식 관리 주체, 객체 (지식), 지식 프로세스, 소프트웨어 도구 (좁은 KMS) 및 기업 내부 환경 (조직 구조, 기업 문화, 인적 자원, 인센티브 등) 으로 구성된 유기적 시스템입니다. ).
현재, 기업 지식 관리 시스템에는 몇 가지 주요 문제가 있다: 지식의 급격한 팽창. 대부분의 기업이 처리하는 지식은 빠르게 팽창하는 상태에 있으며, 거의 기하급수적인 성장 속도로 기업 관리자들이 소화하기 어렵고, 어쩔 수 없는 상태에 처해 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지식명언) "지식의 섬" 문제. 기업이 서로 다른 네트워크 시스템과 애플리케이션 시스템을 사용하기 때문에 시스템 간의 독립성으로 인해 기업의 전반적인 지식 관리가 더욱 어려워지고 상호 연결된 전송 채널이 부족하여 지식의 섬이 되었습니다. 지식의 "숨겨진" 문제. 기업의 경우, 과학 기술, 특허 발명 등 지식 기반에 실제로 저장된 지식을 인코딩하여 문서를 형성할 수 있는 지식은 10% 정도이고, 나머지 90% 는 인코딩 형식으로 얻기 어려운 구조화되지 않은' 보이지 않는' 지식으로 직원 간에 직접 소통해야 한다 지식의 개인화. 이사회, 기업 관리자, 직원, 파트너는 모두 기업 내 지식의 제공자이자 수요자이지만, 그들의 지식 관점과 중점은 다르다. 지식 컨텐츠, 빈도, 구조, 보안, 획득, 통합 등 다양한 유형의 개인별 요구 사항을 충족해야 하므로 현재의 지식 관리 시스템에 적응하기가 어려울 수 있습니다.
기업 지식 관리 시스템에 대한 협업 비즈니스 시스템 지원
Gartner Group 은 1999 에서 공동 상거래라는 개념을 제시했다. 그 기본 사상을 설명할 때, 협동상거래는 가치 사슬에서 같은 상업적 이익을 가진 파트너를 장려하는 비즈니스 전략이라고 지적했다. 이는 주로 비즈니스 주기의 모든 단계에서 정보를 공유함으로써 이루어지며, 고객의 증가하는 요구를 충족하면서 수익성을 높이는 것을 목표로 합니다. 가치 이익의 모든 구성원은 핵심 경쟁 우위를 결합하여 새로운 제품이나 서비스를 만들어 이익을 얻습니다. 이러한 신제품과 서비스의 가치는 다양한 구성 요소의 단순한 집합보다 훨씬 클 것입니다.
협업 상거래는 기업 내 각 부서 간, 기업과 공급자, 파트너, 유통업체, 서비스 공급업체, 고객 등 외부 기업 간의 업무 왕래를 포함하여 매우 광범위한 의미를 지닙니다. 어떤 형태의 협업이든 협업 비즈니스의 일부로 볼 수 있습니다. 협업 비즈니스는 설계 협업 비즈니스, 마케팅/판매 협업 비즈니스, 구매 협업 비즈니스 및 계획/예측 협업 비즈니스의 네 가지 영역으로 나눌 수 있습니다. 따라서 협업 비즈니스는 판매 체인 및 공급망에 있는 제조업체의 내부 및 외부 전자 및 프로세스 통합뿐만 아니라 설계 및 계획과 같은 다양한 차원의 활동도 포함합니다.
기업 지식 관리 시스템에 효과적인 지원을 제공하기 위해 협업 비즈니스 시스템은 다음과 같은 세 가지 문제를 해결해야 합니다. 서로 다른 정보 소스와 지식 소스의 특성에 따라 적절한 일치 대상을 찾고 적절한 시간에 적절한 지식을 적절한 수요자에게 전달하여 정보 흐름과 지식 흐름의 순서를 실현하는 방법 직원들이 업무 활동의 필요에 따라 다양한 지식 자원에서 필요한 지식을 빠르고 효율적으로 찾을 수 있도록 하는 방법 고객 및 파트너를 기업의 네트워크 리소스에 통합하고, 가장 간단한 방법으로 대외적으로 정보와 지식을 제공하고, 직원, 기업, 파트너 간의 경영 목적을 위한 다양한 형태의 정보 교류 및 지식 교류를 실현하는 방법.
위 분석에 따르면, 기업 지식 관리 시스템에 대한 협업 비즈니스 시스템의 지원은 기업의 모든 애플리케이션 소프트웨어와 데이터를 통합 정보 관리 플랫폼에 통합해야 하며, 통합 사용자 인터페이스로 사용자에게 제공할 수 있어야 합니다. 기업이 기업 대 기업, 기업 대 내부 직원에 대한 지식 플랫폼을 신속하게 구축하여 기업이 시스템 통합 및 애플리케이션 통합보다 높은 수준의' 지식 통합' 에 설 수 있도록 합니다. 만약' 정보 → 지능 → 지식 → 지혜' 의 공식으로 기업력의 원천을 나타낸다면, 협업 비즈니스 시스템은 기업 지식 축적과 혁신을 위한 새로운 무대를 열어 강력한 발전 동력을 제공한다. 협업 비즈니스 기반의 기업 지식 관리 시스템 구축 원칙
지식 관리 및 협업 상거래는 기업이 자신의 핵심 장점을 구축하는 데 기본적인 방향을 제공합니다. 기업이 혁신 능력을 높이기 위해서는 관리 센터가 지식 자원의 최적화된 구성으로 옮겨져야 한다. 협업 상거래의 본질-지식을 통합하고 포털을 여는 것이 바로 지식 관리에 필요한 것이다. 또한 협업 상거래의 체인 관리 사상은 지식의 최적화된 구성에 유용한 아이디어를 제공합니다. 탄생부터 판매까지 제품을 판매하는 과정은 지식 이전과 협업의 과정으로 볼 수 있다. 이는 지속적인 지식 창조를 의미한다. 지식 이전 및 협업 프로세스는 제품 이전 프로세스와 결합하여 협업 비즈니스 체인을 기반으로 협업 비즈니스 엔터프라이즈 지식 관리 시스템을 구축할 수 있는 보다 완벽한 체인을 형성할 수 있습니다.
협업 비즈니스 기반 엔터프라이즈 지식 관리 시스템은 다음과 같은 협업 지식 관리 요구 사항을 기반으로 해야 합니다. 지식 수집은 주로 협업 비즈니스 체인 안팎에서 협업 비즈니스 체인 구성원에 필요한 지식을 획득합니다. 지식의 즐거움과 전파를 강조하다. 체인 구성원 간의 비즈니스 보완성으로 인해 지식 공유 및 보급은 전체 협업 비즈니스 체인의 지식 애플리케이션 효율성, 지식 혁신 효율성 및 협업 비즈니스 체인의 전반적인 경쟁 우위를 향상시키는 데 도움이 됩니다. 지식 응용 분야에서 협업 비즈니스 구성원 간의 지식 수준 조정을 강조하고, 지식 흡수력과 활용 능력의 조정을 포함하여 최종 제품이 지식적으로 보장되고 기능 조정 및 최적화가 이루어질 수 있도록 합니다. 협업 비즈니스 기반 지식 관리를 지원하는 기본 활동에는 전략적 협업 비즈니스 체인 구성원 간의 파트너십 관리, 협업 비즈니스 체인 구성원 간의 지식 교환 및 공유를 지원하는 제휴 문화 관리, 인터넷 기술 기반 지식 기반 관리, 구성원 간 지식 교육 및 교육 시스템 관리 등이 포함됩니다.
위의 분석에 따르면 이 시스템은 고급 인터넷/인트라넷/엑스트라넷 기술을 활용하여 지역별 정보와 지식을 통합할 수 있어야 합니다. 시스템의 기능 아키텍처에는 지식 문서 관리, 고객 관계 관리, 자산 관리, 프로젝트 관리, 인적 자원 관리, 재무 관리, 워크플로우 관리 등의 관리 모듈이 포함되어야 합니다. 기술적으로는 기존 비즈니스 프로세스와의 원활한 통합에 중점을 두어야 합니다. 역할 기반 컨텐츠 구성 엔드 유저를 위한 맞춤형 정보 및 지식 전달
협업 비즈니스 기반의 기업 지식 관리 시스템 구현
협업 비즈니스 기반 엔터프라이즈 지식 관리 시스템은 경제 세계화의 맥락에서 인터넷/인트라넷/엑스트라넷 네트워크 기술을 기반으로 하는 엔터프라이즈 관리 소프트웨어 시스템입니다. 이 시스템은 기업의 제품 설계, 분석, 구매, 제조, 판매, 시장, 현장 서비스 및 고객을 글로벌 지식 네트워크로 연결하여 제품 상용화 과정에서 다양한 역할을 수행하거나, 다양한 도구를 사용하거나, 지리적으로 배포하거나, 공급 네트워크에 있는 사람들이 함께 제품 개발, 제조 및 제품 수명 주기 관리를 수행할 수 있도록 합니다. 지식 공유, 기밀 유지, 조정 및 개방 원칙의 지도 하에 시스템 구현은 주로 다음과 같은 수단을 사용해야 합니다.
(a) 협업 비즈니스 체인을 기반으로 한 지식 기반 구축
지식 출처를 보면 협업 비즈니스 체인의 지식 기반에는 체인 내 지식과 체인 외 지식의 두 가지 주요 범주가 포함되어야 합니다. 체인 내 지식은 기술 자료의 주요 부분이며 공급업체, 중개인, 제조업체 및 유통업체의 내부 기술 자료의 일부 콘텐츠로 구성됩니다. 이 부분의 선택은 비밀-공개-* * * 향유를 원칙으로 기업의 핵심 경쟁력과 관련된 지식을 보존해야 한다. 따라서 지식 식별에서는 멤버 자체의 구체적인 상황에 따라 지식 분류 기준을 정하고, 지식을 분류하고, 지식의 기밀 수준으로 지식의 범위를 통제해야 한다. 외부 체인 지식은 주로 인터넷에서 일부 시장 관련 지식과 기타 공공 지식을 보충하는 것을 가리킨다.
지식 유형의 관점에서 협업 비즈니스 체인의 지식 기반은 명시적 지식과 암묵적 지식으로 구성됩니다. 명시적 지식은 주요 내용이지만 암묵적인 지식은 문서화가 쉽지 않지만 협업 비즈니스 체인 구성원의 핵심 역량으로 인해 BBS 포럼, 토론 포럼, 화상 회의 등을 통해 커뮤니케이션해야 합니다.
지식 기반 사용을 용이하게 하려면 엔터프라이즈 지식 관리 시스템 애플리케이션에서 지식 지도의 탐색 기능을 최대한 활용할 수 있도록 적절한 지식 지도를 설계해야 합니다.
(2) 단계별 실시 제도
협업 비즈니스 기반 엔터프라이즈 지식 관리 시스템은 인적 자원 관리, 고객 관계 관리 및 프로젝트 관리 구현을 포함한 지식 관리를 핵심으로 3 단계로 구현할 수 있습니다. 워크플로우 관리를 핵심으로 프로젝트 관리 및 재무 관리 콘텐츠를 통합하여 관리 파이프라인 구현 시스템 전체 애플리케이션을 핵심으로 기업 내 모든 시스템을 통합하여 효과적인 성과 관리를 실현하다.
시스템 개발 및 적용에서 지식 관리, 비즈니스 체인의 다양한 지식 수집 및 분석, 지식 활용 효율성 감독 등을 담당하는 지식 책임자를 설립해야 합니다. 직원들이 지식, 즐거움, 혁신을 교환하도록 장려하는 인센티브를 개발합니다. 고객과 파트너를 내부 비즈니스 운영 및 지식 관리에 통합.
(c) 지식 관리 시스템 및 협업 비즈니스 관리 시스템 기능의 통합 응용 프로그램 구현
다양한 업무 및 지식 분야 지식의 전환, 검색 및 공유를 용이하게 하려면 하이퍼링크를 통해 문서 관리, BBS 및 토론 그룹, 워크플로우 관리, 웹 사이트 관리, 인적 자원 관리, 프로젝트 관리, 재무 관리, 물류 관리, 고객 관리 등의 분류 관리 기능을 통합하여 기업 지식 관리 시스템 및 협업 비즈니스 관리 시스템을 하나의 플랫폼으로 적용해야 합니다. 통합 관리 플랫폼에서 충분한 지식 공유를 실현하여 직원, 파트너 및 고객이 협업 비즈니스 시스템을 통해 연결하여 지식 관리 수준에서 완전하고 효과적인 공동 작업을 수행할 수 있도록 합니다.
참고 자료:
1. 줄리웨이 등. 기업 전자 상거래에 대한 협업 비즈니스 연구 [J] 2006 년 그룹 경제 연구
2. 이, 등. 지식 관리를 지원하는 협업 비즈니스 솔루션 [J]. 관리 정보 시스템, 200 1
중국 기업의 핵심 역량
기업의 핵심 경쟁력은 기업이 지속적인 경쟁 우위를 확보할 수 있는 원천이자 기초이다. 중국 기업은 경제 세계화의 물결 속에서 무패의 땅에 서야 하는데, 가장 효과적이고 중요한 점은 핵심 경쟁력을 높이는 것이다. 이 기사에서는 핵심 경쟁력 구축의 여러 측면에 대해 설명합니다. 전략적 포지셔닝이 기업의 핵심 경쟁력을 높이는 데 중요한 역할을 한다는 점도 밝혀냈다. 중국 기업들이 전략적 포지셔닝에 선천적인 결함이 있다고 지적했다.
[키워드] 핵심 역량 전략적 포지셔닝
중국이 세계무역기구에 가입한 후, 한 가지 주목받는 질문은: 중국 기업이 어떻게 외국 기업과 경쟁하고 경쟁에서 자리를 잡을 수 있는가? 근본적으로 한 기업이 국제시장 경쟁에서 불패의 땅에 설 수 있을지는 경쟁력의 강약에 달려 있다. 기업 경쟁력이란 본질적으로 기업이 다양한 생산 요소를 구성하고 사용할 수 있는 능력을 말한다. 기업의 경쟁력은 자원 확보 능력, 중요한 기술 파악 능력, 저비용 창출 능력, 시장 개척 능력, 마케팅 네트워크 구축 능력 등 여러 방면에서 나타난다. 그러나 특정 기업에게 모든 경쟁력이 똑같이 중요한 것은 아니지만 R&D 의 한두 부분, 디자인, 제조, 마케팅, 서비스 등일 뿐이다. , 장기적인 경쟁 우위를 유지하고, 안정적인 초과 이익을 얻을 수 있으며, 경쟁사보다 훨씬 우수하고 경쟁사에 의해 모방하기 쉽지 않습니다. 고객 가치를 지속적으로 높이고, 기업이 지속 가능한 경쟁력을 얻을 수 있도록 하는 것이 기업의 가장 중요한 경쟁력, 즉 기업의 핵심 경쟁력, 핵심 역량이라고도 합니다. 일반적으로 기업의 핵심 경쟁력은 다음과 같은 특징을 가지고 있다고 생각합니다. 첫째, 고객 가치 측면에서 고객이 중요하게 여기는 가치, 즉 고객의 핵심 이익에 중요한 기여를 할 수 있습니다. 둘째, 차별화된 이점의 경우 경쟁에서 자신의 고유성을 나타낼 수 있습니다. 이 독특한 경쟁업체는 모방하기가 어렵거나 상당한 비용 (시간 비용 포함) 을 지불해야 합니다. 다시 한 번, 확장성 측면에서는 고객의 요구를 충족하기 위해 새로운 제품과 서비스를 지속적으로 개발할 수 있으며, 활기차고 지속적인 발전 활력을 가지고 있습니다.
핵심 경쟁력은 기업이 경쟁 우위를 창출하는 원천이다. 거의 모든 세계 유명 기업은 제품 개발, 기술 혁신, 관리 모델, 마케팅, 브랜드 이미지, 고객 서비스 등에 독특한 전문 지식을 갖추고 있어 핵심 경쟁력을 형성하고 경쟁에서 절대적인 우위를 점하고 있습니다.
세계 유명 기업은 바로 자신의 핵심 경쟁 우위를 통해 업계의 이윤 대부분을 낚아챘다. 일부 데이터는 다음과 같습니다.
65438-0995-2000 지난 6 년 동안 세계 500 대 기업의 매출은 연평균 5.4% 증가했고, 세계 GDP 는 연평균 4.4% 로 세계 경제 성장률 1 백분위수보다 높았다. Fortune 매거진의 최근 순위에 따르면 2000 년 세계 500 대 기업의 총 영업액은 6543.8+040 억 6500 만 달러로, 이윤 총액은 6672 억 달러로, 자산총액은 4580 억 7600 만 달러로 증가했다. 각각 전년 대비 10.8%, 20.4%, 4. 1% 증가했다. 1999 년 세계 500 대 기업의 회전율 (이익/매출액) 은 4.36%, 자산수익률 (이익/자산) 은 1.26% 였다. 2000 년 이 두 지표는 각각 4.74%, 65438 0.46% 로 전년 대비 눈에 띄게 높아졌다. 매출이 크게 늘면서 500 대 진입의 문턱을 높였다. 2000 년 500 대 마지막인의 매출은 97 억 2300 만 달러, 200 1 년 654 억 38+00.306 억 달러로 전년 대비 거의 6 억 달러 증가했다.
중국 기업은 규모와 실력면에서 세계 500 대 기업과는 거리가 멀다. 중국 1 1 기업과 세계 500 대 기업의 비교에서만 차이가 뚜렷하다. 중국 1 1 회사의 1 인당 매출과 이익은 각각 4465438 달러+0,000 달러, 0,265438 달러+0,000 달러입니다. 세계 500 대 기업의 1 인당 29 만 8000 달러, 65438 달러 +0.4 1.000 달러.
중국의 죽음은 기업이 직접 국제시장 경쟁에 진출하는 것을 의미한다. 외국 대형 다국적 기업에 비해 우리 기업의 규모는 같지 않아 경쟁에서 약세에 처해 있다. 자료에 따르면 1998 중국 500 대 기업의 평균 자산 규모는 세계 500 대 기업의 평균 자산 규모의 1% 에 불과하다. 2000 년 중국 5 16 중점 기업 매출은 약 4 12 억 달러로 세계 500 대 상위 2 위 엑손 모빌과 월마트의 매출에 해당했다. 5 16 개 중점 기업의 총자산과 매출 평균은 각각 그해 세계 500 대 기업 평균의 1% 와 2% 에 해당한다. 최근 몇 년 동안 우리나라 기업의 규모는 빠르게 성장했지만 격차는 여전히 크다.
지식경제 시대에 기업의 핵심 역량은 이미 상업 경쟁 우위의 원천이 되었다. 합리적인 기업 핵심 경쟁력을 구축하는 것은 이미 기업 발전의 초석이 되었다. 외국의 많은 성공한 기업들은 경영 과정에서 이미 기업의 핵심 경쟁력을 전략적 결정의 전제로 삼았다. 현재 국내 기업들도 이런 추세를 중시하고 핵심 경쟁력을 적극 제고하며 장기 계획을 세우고 경쟁 우위를 보이고 있다. 그래야만 기업들이 치열한 시장 경쟁에서 불패의 땅에 설 수 있다.
기업의 핵심 경쟁력에는 여러 수준이 포함되며 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
1. 엔터프라이즈 기술 개발 기능. 기술 개발이란 연구 및 실무 경험을 통해 얻은 기존 지식이나 외부에서 도입된 기술을 활용하여 신제품, 장치를 생산하고 실질적인 개선을 위해 새로운 프로세스와 시스템을 구축하는 것을 말합니다. 현재 IBM, 파나소닉, Siemens, Microsoft 등과 같은 외국 대기업이나 회사들이 있습니다. , 전문 기술 개발 기관을 설립하여 치열한 경쟁에서 선기를 선점하고, 자신의 인력 축적을 형성하고, 다른 사람들이 모방하고 능가하기 어렵게 하며, 기업의 경쟁 우위를 확보하고 있다.
2. 기업의 전략적 의사 결정 능력. 기업의 전략적 결정에 따라 핵심 자원의 할당이 결정됩니다. 산업 발전이 비교적 안정된 시기에 기업의 핵심 역량과 축적의 일관성을 유지하고, 업계의 동적 변화를 정확하게 예측하고, 적시에 기업의 핵심 역량을 조정해야 한다. 기업의 의사 결정 후, 기업의 핵심 역량의 육성, 성장, 축적의 관점에서 기업의 전략적 문제를 고려해야 한다.
기업의 핵심 마케팅 능력. 여기에는 기업 마케팅 네트워크 및 채널의 관리 및 제어가 포함됩니다. 과학적 마케팅 방안을 활용해 우수한 마케팅 팀을 양성하고, 각급 마케팅 포인트에 맞춰 광고 효과를 효과적으로 활용하고, 기업의 기술적 우위를 시장 경쟁 우위로 변모시켰다.
4. 기업 생산 요소를 조직하고 조율하여 효과적인 생산을 하는 능력. 급변하는 시장에 직면하여 기업이 우세를 가지려면 생산, 경영, 관리의 모든 부분에서 항상 조율, 단결, 효율성을 유지해야 한다. 여기에는 조직 구조, 전략적 목표, 정보 전달, 인센티브 메커니즘 및 기업 문화가 포함됩니다. 생산의 여러 단계의 요구에 따라 자원을 효과적으로 조직하여 각자의 직무에서 정상적으로 작동하도록 하다.
5. 시장 적응성. 객관적인 환경은 시간이 지남에 따라 변하며, 기업 의사결정자들은 경영 전략이 외부 환경의 변화에 적응할 수 있도록 예민한 인식을 가져야 합니다. 기술 발명, 정부 정책 조정 등과 같은 돌발 사건이 발생하면 기업은 자신에게 미칠 수 있는 영향을 최소화할 수 있는 대응책과 방법을 빠르고 정확하게 생각해 내야 한다.
구체적으로, 경쟁 우위를 창출하고 기업의 핵심 경쟁력을 구축하기 위해서는 다음과 같은 여러 방면의 일을 잘 해야 한다.
1. 기업의 핵심 경쟁력 육성
기업의 핵심 경쟁력을 구축하는 것은 잠재적 핵심 경쟁력을 현실로 바꾸는 핵심 경쟁력이다. 핵심 경쟁력은 기업 역량에서 가장 근본적인 에너지로서 기업 성장의 가장 강력하고 중요한 원동력이며, 기업 경쟁 우위의 원천이다. 따라서 핵심 경쟁력을 발전시키기 위해서는 먼저 전략적 의도를 명확히 해야 한다. 핵심 경쟁력은 기업의 전략적 의도를 반영합니다. 기업은 시장의 미래 추세를 전면적으로 심도 있게 분석하여 구체적인 발전 전략 형식을 제정하여 기업의 전략적 목표를 결정하고, 기업의 핵심 역량의 기술적 내포를 명확히 하며, 핵심 역량을 핵심 제품으로 어떻게 실현할 수 있는지를 명확히 하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 핵심, 핵심, 핵심, 핵심, 핵심, 핵심, 핵심, 핵심) 둘째, 합리적인 전략 구조를 수립한다. 기업은 정해진 전략적 의도에 따라 관리자의 업무를 조율하고 기업의 각종 자원 배치를 최적화한다. 적절한 협력 조직을 설립하여 내부 자원 분배의 균형을 맞추고 기업 외부의 가용 자원을 더욱 효과적으로 흡수합니다. 셋째, 전략을 실행한다. 기업들은 정해진 전략적 의도와 전략 구조에 따라 핵심 경쟁력 개발을 조직하고 실시간으로 개발을 통제한다. 1970 년대에 Nec 는 컴퓨터와 통신의 결합이 통신업계의 미래 발전 방향이라는 것을 깨달았다. C & ampc (컴퓨터 및 통신) 전략을 지정하여 전략 구조를 조정합니다. 기업 의사결정층은 특별히 설립된 것이다.
C & ampC 위원회는 핵심 경쟁력과 핵심 제품 개발을 감독합니다. 이에 따라 Nec 는 이 분야에서 선두를 달리고 있다.
2. 기업의 핵심 경쟁력을 유지하고 공고히 한다.
핵심 역량은 장기적인 발전과 성장을 통해 구축되며, 핵심 역량의 상실은 기업에 헤아릴 수 없는 손실을 가져올 수 있다. GM 과 모토로라가 1970 에서 컬러 TV 산업에서 1980 으로 탈퇴하면 핵심 경쟁력을 잃으면 이미지 기술의 우세를 잃을 수밖에 없다. 분명히 기업은 핵심 경쟁력의 건강한 성장을 보장하기 위해 지속적이고 안정적인 지원을 통해 핵심 경쟁력을 유지하고 공고히 해야 합니다.
(1) 엔터프라이즈 전략 관리를 구현합니다. 기업은 이 산업에 대한 집중력과 지속적인 투자를 통해 장기적이고 충분한 것을 기업의 기본 전략 임무로 유지할 것이다. 시간상으로 볼 때 핵심 경쟁력을 육성하는 것은 하루가 아닌 공로이며, 반드시 끊임없이 정련하여 승화해야 형성될 수 있다. 처음에 거인그룹은 올바른 전략 모델을 선택하고 소프트웨어 기술의 핵심 경쟁력을 근본전략으로 만들어 전례 없는 성공을 거두었다. 이후 기업들이 잇달아 부동산과 보건업으로 몰려들어 회사 자원을 분산시키고 핵심 경쟁력을 약화시켜 결국 거인의 붕괴로 이어졌다.
(2) 조직 관리 시스템 구축을 강화한다. 객관적으로, 시간이 지남에 따라 기업의 핵심 역량이 일반 역량으로 발전할 수 있다. 이를 위해서는 기업이 전임 관리팀을 전면적으로 책임지고 부서 간 소통을 강화해야 한다. 각종 분산된 인력과 기술 자원을 조직하여 공동으로 노력하여 전반적인 우세를 형성하다. 정기적으로 기업 핵심 경쟁력 평가 회의를 열어 기업 핵심 경쟁력의 균형을 유지하다.
(3) 정보 시스템 육성. 전체 생산 경영 과정에서 기업은 기업 안팎에서 각종 정보를 끊임없이 받고 있다. 중요한 전략적 자원으로서 정보의 개발과 활용은 이미 기업 경쟁력의 핵심 상징이 되었다. 기업에서 더 많은 정보를 더 일찍 얻고 조직 내에서 정보를 정확하고 신속하게 전달하고 처리하는 데 필요한 기본 조건입니다.
(4) 지식과 기술의 학습과 축적. 기업의 핵심 경쟁력이 결코 약화되지 않도록 기업 직원의 개인 지식 기술, 전반적인 자질, 지식 기술 구조가 특히 중요하다. 다양한 채널을 통해 직원들의 기술을 교육하고 기업의 기술 및 관리 경험을 축적하는 것은 기업이 시장 경쟁에서 의지할 수 있는 장점 중 하나입니다. 장춘 faw, 베이징 스위치 공장 등. 적은 투자로 기술 혁신을 성공적으로 수행할 수 있는 가장 중요한 점은 직원의 지식과 기술 향상에 초점을 맞추는 것입니다.
3. 재혁신의 핵심 역량
(1) 엔터프라이즈 R&D 기능을 향상시킵니다. 기업이 생존하려면 신제품을 부단히 개발해야 한다. 이를 위해서는 고객의 변화하는 요구 사항을 충족하기 위해 R&D 역량을 지속적으로 강화해야 합니다. R&D 능력을 강화하는 것은 기업의 핵심 경쟁력을 높이고 발전시키는 원동력이다. 물론 기업 R&D 는 핵심 경쟁력을 바탕으로 자원을 누리는 전제하에 진행해야 합니다.
(2) 새로운 성장 포인트를 찾고 핵심 경쟁력을 키우십시오. 자신의 핵심 경쟁력을 바탕으로 새로운 성장점을 찾다. 성장점을 기업의 핵심 경쟁력으로 육성한다. 기업 관리, 기술, 마케팅 담당자, 세그먼트 등을 통해 엔터프라이즈 제품의 선도적인 경쟁 우위를 파악하고 이러한 장점을 구성하는 기술과 기술을 분해하고 요약합니다. 정의와 테스트를 거쳐 핵심 경쟁력의 성장점으로 확정되었다. 과학연구기관과 고교의 과학기술적 우세를 빌려 R&D 혼인관계를 확립하고 관련 기술인재를 도입하여 이 성장점을 기업의 핵심 경쟁력으로 육성하다.
(3) 우수한 기업 문화와 가치를 형성하십시오. 가치관을 핵심으로 직원의 책임감과 창의력을 자극하는 것은 기업의 집단 효율을 높이는 기초 관리 작업이다. 기업 소프트웨어는 기업 문화를 육성하고 강화하는 것이다. 기업이 지속적으로 발전할 수 있는지, 핵심 경쟁력, 직원 가치, 경영 이념의 지속적인 공고함과 혁신이 중요하다. 대만성의 전자거물인 Acer 의 성공은 인간성에 기반한 인간화 관리, 성실성, 고객 중심, 지혜 공헌 덕분이다.
미국 전략가 마이클 포터는 명확한 전략적 포지셔닝이 기업의 핵심 경쟁력을 높이는 근본적인 전제조건이라고 지적했다. 기업 전략 포지셔닝에는 산업 전략 포지셔닝, 시장 전략 포지셔닝, 비즈니스 전략 포지셔닝, 제휴 전략 포지셔닝, 규모 전략 포지셔닝 등이 포함됩니다. 필자는 이러한 전략적 포지셔닝이 모두 발전 전략적 포지셔닝에 기반을 두고 있다고 생각한다. 발전전략 포지셔닝이란 기업이 창설할 때 발전 전망에 대한 기대를 말한다. 예를 들어 마이크로소프트가 설립되었을 때 빌 게이츠의 발전 전략은 모든 사람이 개인용 컴퓨터를 가지고 있고, 모든 사람의 컴퓨터는 마이크로소프트의 운영 체제를 사용한다는 것이다. 바로 이 점이 마이크로소프트의 패권을 만들었다. 그러나, 대부분의 국내 기업들은 국내 시장의 비규범으로부터 이익을 얻기를 원한다. 장기적인 발전 전략은 전혀 없다. 이들은 자신의 유일한 경쟁력 있는 가격에 의존해 기업 간 악경쟁으로 이어질 수밖에 없다. 이런 상황에서 정부는 나서서 시장 행동을 규제해야 한다. 산업 정책, 법률 법규 등에서 기업을 위한 전략 발전 방향을 확립하다.
[참고 문헌]
중국 교육과학연구컴퓨터망, 한하 포럼 "기업의 핵심 경쟁력을 강화하고 국제경쟁력을 갖춘 대기업을 발전시키다"
주, 장쑤 행정학원 부교수. 전략적 포지셔닝: 기업의 핵심 경쟁력을 향상시키는 마술 무기
마이클 포터:' 경쟁 우위', 화하출판사, 1997.
마이클 포터:' 경쟁 전략', 화하출판사, 1997.