지도 예술은 지도 방식과 방법의 창조성과 효과를 가리킨다. 한편으로는 창조이고, 지도활동에서 진선미의 자유창조이다. "참" 은 법칙을 파악하고, 법칙에서 승화를 창조하고, 예술의 경지로 승화하는 것이다. "선" 은 정치 이념에 순응하는 것이다. "아름다움" 은 지도자가 사람을 기쁘게 하고 편하게 하는 것이다. 다른 한편으로는 실효이고, 리더십 실천은 리더십 예술을 검증하는 유일한 기준이다.

주요 리더십 아트는 다음과 같습니다.

첫째, 사람을 쓰는 예술

좋은 사람을 어떻게 쓰는지, 고용사상을 단정하게 하고, 일을 하고 싶은 사람, 좋은 일을 할 수 있는 사람, 고용기술에서도 다음과 같은 몇 가지 문제에 주의를 기울여야 한다.

사람을 잘 쓰다.

사람을 쓰는 방법은 장점을 취하여 단점을 보완하고 장점을 보완하는 데 있다. 진경윤이 중국에 들키지 않고 수학소로 옮기지 않았다면 그는 수학 왕관의 구슬을 따기가 어려웠을 것이다. 당승서천취경이 성공한 것은 그가 사람을 잘 활용하고 손오공, 사승, 저팔계를 가장 적합한 위치에 배치하여 재능과 직위의 최적의 결합을 이룰 수 있었기 때문이다.

둘째,' 시기 적절한' 과' 사람을 강하게 하라' 는 것에 주의해야 한다. 각종 인재의 최적 사용 기간을 정의하는 것은 단순히 나이를 기준으로 해서는 안 되며, 자질을 기준으로 해야 하며, 자신이 있는 사람에게는 대담하고 시기적절하게 사용해야 한다.

셋째,' 온화한' 지도자는 빠른 소를 채찍질할 수 없고, 빠른 소는 결정적인 때와 결정적인 순간에만 사용할 수 있다는 점에 유의해야 한다. 평소에는 편하게 사용하고, 장기적으로' 고속 차선' 에서 과부하로 가동한다면, 이' 빠른 소' 는 사람을 잘 쓰는' 완행소' 나' 죽은 소' 가 될 것이다. 한 중학생이 빌 게이츠에게 성공의 비결을 물어본 적이 있다. 게이츠가 그에게 말했다. "네가 좋아하는 일을 하고, 네가 하는 일을 사랑해." 아인슈타인은 생전에 이스라엘 대통령의 초대를 받았지만, 이 군침을 흘리는 직위를 완곡하게 거절하고 여전히 자신의 과학 연구를 사랑했다. 바로 그의 슬기로운 사랑 때문에 위대한 과학자 아인슈타인이 생겨났다. 사람을 쓰는 과정에서 지도자는 사람이 무엇을 사랑하는지, 남을 돕는 것, 성인이 무엇을 사랑하는지 알아야 한다.

사람을 바꾸는 데 능하다.

노신과 곽말로는 의학을 공부한 적이 있었지만, 나중에는 중화민족의 문학 거장이 되었다. 많은 유명인들의 성공적인 삶은 인간의 특기는 옮길 수 있지만 특기를 옮길 수 있는 사람은 대부분 혁신적 사고와 창의력이 강한 사람들이라고 말한다. 지도자는 이런 인재를 소중히 여기고, 제때에 사용을 조절하여, 그들이 더 적합한 발전 공간에서 재능을 시전 발전시킬 수 있도록 해야 한다.

둘째, 의사 결정의 예술

결정은 지도자의 주요 임무이다. 일단 의사결정이 잘못되면 단위의 손실을 의미한다. 자신에 대한 실직을 의미한다. 이를 위해서는 지도자가 의사결정의식을 강화하고, 가능한 한 빨리 의사결정 수준을 높이고, 각종 의사결정 낭비를 최소화해야 한다.

결정을 내리기 전에 조사에 주의해라. 지도자가 결정을 내리기 전에 반드시 더 많은 조사 연구를 하여 각종 상황을 분명히 파악해야 한다. 특히 그들은 모든 사람의 감정과 목소리를 자신의 의사결정의 첫 신호로 삼아야 하며, 아무런 준비도 없이 의사결정 상태에 들어갈 수 없다.

의사결정에 치중하는 민주적 지도자는 의사결정 중인 민주주의를 충분히 발양하고 의사결정 방안을 최적화해야 한다. 특히 일부 비정규적인 의사결정이 있을 때는 더욱 그렇다. (존 F. 케네디, 의사결정, 의사결정, 의사결정, 의사결정, 의사결정) "우세 교차처에서 가장 큰 우세를 취하고, 열세 교차처에서 가장 작은 우세를 취하고, 장단점 교차처에서 우세를 취한다" 는 원칙에 따라 적시에 결정을 내려야 한다.

의사결정 후 실행에 세심한주의를 기울이다. 결정이 일단 내려지면, 진지하게 집행하고, 언행을 하는 것은 필수적이다. 영원히 마음을 바꾸지 마라. 한 지도자가 직장에서 무늬를 너무 많이 하는 것은 미성숙한 표현이다.

셋째, 일하는 예술

많은 지도자들이 지금 일이 너무 많아서 바쁘다는 감탄을 자주 듣는다. 지도자는 가장 많은 일을 하는 사람이 아니라 가장 많은 일을 하는 사람이어야 한다.

네가 해야 할 일을 해라. 현재 지도자 앞에 놓인 것은 무엇인가. 세 가지 주요 범주가 있습니다: 첫째, 지도자가 하고 싶은 일, 잘하는 일, 해야 할 일. 예를 들어, 고용, 의사 결정 등. 둘째, 지도자가 하고 싶은 것은 반드시 해야 하지만 잘하지 못하는 일, 예를 들면, 길을 달려가서 돈을 버는 것과 같다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 셋째, 지도자는 하고 싶지 않고, 잘하지 못하고, 꼭 하지 않아도 되는 일을 한다. 예를 들면, 작은 접대, 갈 수 있거나 갈 수 없는 회의가 있다. 지도자는 자기가 관여해야 할 일을 잘 관리해야지, 자기가 관여해서는 안 되는 일은 상관하지 말아야 한다. 특히 부하 직원을 위해 분명히 분관한 일은 관련 제도에 따라 할 수 있는 일이라면 쓸데없는 일에 참견하지 말고, 혼란에 개입하고, 내일에 초점을 맞춘 일을 많이 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)

지도자는 항상 어제를 반성하고, 오늘을 잘 하고, 내일을 계획해야 한다. 이 장소 또는 단위의 지속 가능한 발전에 도움이되는 더 많은 일을하십시오. 예를 들면. 자신의 특성과 결합하여 명확한 장기, 중, 단기 업무 목표를 세우고 단결분투, 우세를 보완하는 지도부를 만들다.

가장 중요한 일을 하다. 예를 들어, 지역 경제 발전에 적합한 새로운 방법을 찾고 부하 직원의 열정을 동원하는 방법. 지도자는 일을 하기 전에 가장 중요하고 긴급한 일을 잘 해야 한다. 일을 함에 있어서 경중과 완급을 가리지 않으면 안 된다.

넷째, 조화된 예술

조정 능력이 없는 사람은 좋은 지도자가 될 수 없다. 조정은 명확한 조정의 대상과 방법뿐만 아니라 그에 상응하는 조정 기교도 익혀야 한다. 지시를 청하고 상급자와 소통하다. 평소에 주동적으로 지시를 요청하여, 지도자에게 보고해야 한다. 업무에서 고의로 상급 지도자를 불쾌하게 하는 것은,' 꼭대기' 와' 숨기기' 로 해서는 안 된다. 이성적인 방법은 적극적으로 소통하는 것이다. 잘못을 과감하게 인정하고 오해한 부분을 분명히 설명해야만 지도자의 이해를 얻을 수 있다. 두 번째는 중재를 요청하는 것이다. 이 중재자는 자신과 관계가 매우 좋다. 리더와의 관계는 더욱 비범하다. 서로 소통하고 조율하다. 부하들이 개인의 이익과 관련된 문제에 대해 단위나 지도자와 의견이 있을 때, 지도자는 긴장을 풀고 속마음을 털어놓는 등 그들의 오해를 해소해야 한다. 해결할 수 있는 문제는 빨리 해결해야 하고, 잠시 해결할 수 없는 문제는 다른 사람에게 원인을 설명해야 한다. 우리는 결코' 농담' 방식으로 사람을 대하거나 다른 사람을 우롱해서는 안 된다. 대외적으로 양보하다. 지도자의 지도 예술은 종종 외부 동급 단위와의 조화에서 양보를 쟁취하는 것을 반영한다. 큰일은 쟁취해야 하고, 작은 일은 쟁취하지 말고, 아무것도 허락하지 마라. 만약 우리가 그것을 위해 분투한다면, 우리는 우리의 원칙을 잃게 될 것이다. 허용 여부, 글로벌 영향.

다섯째, 행운의 예술

시간은 보이지 않는 희소자원이며, 지도자는 무시할 수 없고 낭비할 수도 없다.

시간 관념을 강화하다. 어떤 사람들은 통계를 한 적이 있다: 사람의 일생의 유효 근무 시간은 약 만 일이다. 지도자가 벼슬을 하는 유효 기간은 10 ~ l5 년이다. 일단 이 효과적인 시간을 놓치면, 아무리 좋은 사고와 능력도 종종 힘이 없다. 그러므로 지도자는 이 소중한 시간을 이용하여 더 의미 있는 일을 해야 한다.

시간을 관리하는 법을 배우다. 지도자의 시간 관리에는 두 가지 측면이 포함되어야 한다. 하나는 자신의 시간을 잘 파악하는 것이다. 한 가지 일이 지도자 앞에 놓여 있을 때, 너는 먼저 스스로에게 "이 일은 할 만한 가치가 있는가?" 라고 물어봐야 한다. 그리고 스스로에게 묻습니다. "지금 꼭 해야 하나요?" 마지막으로, "스스로 해야 하나요?" 라고 자문해 보세요. " 그래야만 우리는 우리의 시간을 더욱 적극적으로 통제할 수 있다.

두 번째는 남의 시간을 함부로 낭비하지 않는 것이다. 어떤 사람들은 통계를 만들었습니다: 지도자는 회의 시간의 3/5 를 가지고 있습니다. 지도자는' 사교 중독' 을 피해야 한다. 쉽게 회의를 열지 말고, 일이 회의라고 생각하지 마라. 만일 회의를 해야 한다면, 짧은 회의를 열어야 한다. 짧게 말해 주세요. 관련없는 사람이' 동반회',' 남의 시간을 낭비하는 것은 돈을 위해 사람을 죽이는 것과 같다' 는 시간을 아끼는 습관을 길러서는 안 된다. 인재 연구에 따르면 성공한 사람과 성공하지 못한 사람의 주요 차이점은 성공한 사람이 젊었을 때 시간을 아끼는 습관을 길렀다는 것이다. 빌 게이츠처럼: 앉아서 서서 할 수 있는 말을 하지 말고, 서서 다 말할 수 있는 말을 하지 말고, 회의실에 들어가지 말고 쪽지를 쓰지 마세요. 그래야만 우리는 시간을 아끼는 좋은 습관을 길러낼 수 있다.

여섯째, 재테크 아트

자금 부족은 현재 각 부서에서 보편적으로 존재하는 문제이며, 이는 지도자가 재테크 예술을 제고할 것을 요구한다.

돈을 찾는 법을 안다. 거스름돈은' 오픈소스' 를 배우는 것이다. 즉, 각종 실행 가능한 방법으로 부의 원천을 넓히고 수입을 늘리는 것이다. 예를 들어, 자주 머리를 써서 성시현 관련 부서에 가서 각종 자금을 쟁취해야 하며,' 오픈 소스' 의 희망을 함부로 유료에 걸어서는 안 된다.

재테크를 알다. 상급자의 관련 규정에 따라 집행하다. 지도자는 직접 재무를 관리해서는 안 된다. 그러나 이것은 지도자가 단위의 자금 사용에 무관심하다는 것을 의미하지 않으며, 지도자는 반드시 정기적으로 단위의 중대한 지출을 검토해야 한다는 것을 의미하지 않는다. 규율을 위반한 적이 있는지 보자. 쓰지 말아야 할 돈이 있습니까?

돈을 쓸 줄 안다. 어떤 곳에서는 대문을 짓는 데 10 만원이 넘는 비용이 들며, 관광객의 접대비는 사용 가능한 재력의 10% 를 차지한다. 이미지 공사를 만드는 데 수백만 달러를 썼지만, 실제 공부에 돈을 쓰는 것을 아쉬워하며, 백성들을 위해 실제적인 일을 하는 데 더 많은 돈을 쓴다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 돈은 수익성 있는 경제 건설에 쓰고 서민에게 써야 한다.

일곱째, 말하는 예술

말은 예술이다. 지도자의 종합적인 자질을 반영하는 거울이자 부하 직원이 지도력 수준을 평가하는 잣대다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 말의 예술을 향상시키기 위해 지도자는 언어 표현의 기본 기술을 향상시킬뿐만 아니라 언어 표현의 예술을 향상시켜 실질적인 내용을 달성해야 한다. 의미 있는 연설이란 지도자가 부하 앞에서 말하는 것이다. 그는 빈말과 상투적인 말만 해서는 안 된다. 그는 가능한 한 진실을 말해야 한다, 사람들이 자주 지도자의 연설에서 새롭고 효과적인 정보를 얻을 수 있도록. 새로운 아이디어를 들을 수 있습니다. 몇 가지 새로운 아이디어에 영감을 받아 의미 있게 만들 수 있다. 지도자는 부하 앞에서 말을 할 때 관료가 아니라 이성과 이성의 융합에 주의해야 한다. 이성과 이성의 융합을 이루기 위해서는 이치를 잘 말하고, 대공의 이치를 헛되지 않고, 부하의 사상, 일, 생활의 실제와 밀접하게 결합해 이치에 맞게 사람을 설득하려고 노력해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지혜명언) 둘째, 연설의 일관성에주의를 기울여야지 함부로 말하지 마라. 조리 없는 말은 반드시 조리가 분명하고 계층이 분명하다고 느끼게 해야 한다. 세 번째는 도리를 따지는 것이다. 남에게 큰소리칠 수는 없고, 여러분이 현재 가장 관심 있는 문제, 여러분 마음속에서 가장 원하는 문제에 대해 많이 이야기해야 합니다. 지도자는 부하 앞에서 말을 하는데, 언어는 달콤해야 한다. 독창성이 있어야 하고 유머 감각이 있어야 한다. 소평 동지는 한 마디가 있어 모두들 잘 알고 있다. 흰 고양이든 검은 고양이든 쥐를 잡는 것은 좋은 고양이다. 이것은 생동적이고 의미 있는 것이다.

여덟, 동기 부여 예술

관리는 인본경영을 핵심으로 해야 하고, 인본경영의 핵심은 지도자를 격려하는 것이다. 모든 사람의 적극성을 동원하기 위해서, 우리는 부하들이 제때에 집행하도록 격려하는 방법을 배워야 한다. 로널드 레이건 전 미국 대통령은 "부하들에게 시기적절한 칭찬과 격려를 주는 것은 그들이 특별한 사람이 되는 데 도움이 될 것" 이라고 말했다. 총명한 지도자는 정기적으로, 제때에, 부하 직원을 적절하게 칭찬해야 한다. 이 "제로 비용" 인센티브. 종종 당신은 당신을 위해 봉사하는 많은 좋은 부하들을 "자랑" 합니다. 동기는 사람마다 다릅니다. 지도자는 부하 직원을 격려할 때 반드시 다르게 대해야 한다. 부하 직원에게 동기를 부여하기 전에 동기를 부여받은 사람이 가장 좋아하는 것을 알아내는 것이 가장 좋다. 너는 무엇을 가장 싫어하니? 가장 꺼리는 것은 무엇입니까? 최선을 다해 "하고 싶은 일을 하라" 그렇지 않으면. 좋은 마음으로 나쁜 일을 하는 것은 가능하다. 주의력을 자극하는 것은 다관제하의 방법이다. 인센티브는 목표 인센티브, 역할 모델 인센티브, 책임 인센티브, 경쟁 인센티브, 사랑 인센티브, 약속 인센티브, 금전 인센티브 등 여러 가지 방법으로 이루어집니다. 그러나 큰 관점에서 볼 때, 정신적 인센티브와 물질적 인센티브의 두 가지 범주로 나눌 수 있다. 지도자가 격려를 받았을 때. 이런 인센티브를 형성해야만 정신적 인센티브를 위주로 하고 물질적 인센티브를 보완할 수 있다. 효과적인 인센티브 메커니즘이며, 장기적인 인센티브 메커니즘이다.

리더십 아트를 이해하는 법

예를 들어, 회사는 판매 견적과 관련된 제도와 관련 절차를 제정했을 뿐만 아니라, 모든 수준의 사람들이 견적할 때의 권한을 규정하였다. 그러나 어떤 경우에는 수행자가 프로젝트 상황에 따라 얼마나 많이 떠 있는지 파악하는 것이 적절합니다. 견적의 프로세스와 하부의 권한은 제도화되고 프로세스화되는 반면, 하부의 구체적인 문제는 권한 범위 내의 우연과 무작위라는 것을 알 수 있다. 규칙적이고 공식이 있는 것은 과학적이다. 예를 들면 물리학, 수학; 규칙과 공식이 없고, 그림 그리기와 같은 인간의 습관과 경험에 의존하는 것이 과학적이다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)

기업에게 제도화되고 프로세스화된 업무는 모두 관리 기능에 의해 이루어지며 규칙적이고 과학적이다. 예를 들어, 보관인은 규칙과 절차에 따라 임무를 수행하므로 보관인은 관리직이지 지도직이 아니다.

우연한 무작위 사건이나 업무는 리더십 기능을 필요로 하고, 리더직에 의존하는 사람은 경험과 개인의 능력에 의지하여 처리하고 해결한다.

따라서 경영은 과학이고 리더십은 예술이다.

각 지식점의 원리에 근거하여 실제 사례와 결합해서 어떻게 리더십 예술 (고용예술) 을 효과적인 지도자가 될 수 있는지를 대답하다.