(1) 시퀀스 비교 방법

순차 비교 방법은 직원 성과를 정렬하고 평가하는 방법입니다. 평가를 시작하기 전에 먼저 평가 모듈을 결정해야 하지만 달성해야 할 작업 기준은 확실하지 않습니다. 동일한 직책의 모든 직원이 동일한 평가 모듈에서 비교됩니다. 그들의 근무 조건에 따라, 일이 잘 되는 것이 1 위이고, 일이 부족한 것이 마지막에 있다. 마지막으로 각 직원의 몇 개 모듈의 순위를 더하면 그 직원의 평가 결과가 된다. 총수가 적을수록 성과 평가 결과가 좋아진다.

(2) 상대 비교법

상대 비교법은 직원 두 명을 비교하고, 두 직원을 비교하는 것이다. 두 직원이 비교한 후 상대적으로 좋은 직원은' 1' 을 득점했고, 상대적으로 형편없는 직원은' 0' 을 득점했다. 모든 직원들이 서로 비교한 후, 모든 사람의 점수를 합치다. 총점이 높을수록 성과 평가 결과가 좋다.

(3) 강제 비례 법

강제비례법은 수험생의 성과에 따라 수험생을 몇 가지 범주 (최고, 우수, 중간, 불량, 최악) 로 나누는 방법이다.

둘째, 절대 평가법

(1) 목표 관리

목표 관리는 조직의 전체 목표를 개별 목표로 단계적으로 분할하고, 최종적으로 피평가자가 작업 목표를 달성한 상황에 따라 성과 평가를 수행하는 성과 평가 방법입니다. 일이 시작되기 전에 검토자와 피험자는 완성해야 할 업무 내용, 시한 및 심사 기준에 동의해야 한다. 기한이 끝나면 평가자는 평가자의 작업 상황과 원래 평가 기준에 따라 평가합니다.

(2) 주요 성과 지표 방법

주요 성과 지표법은 기업의 연간 목표를 바탕으로 직원 성과 특성 분석을 통해 기업, 부서 및 직원의 일정 기간 동안의 종합 성과를 반영하는 주요 양적 지표를 식별하고 이를 바탕으로 성과 평가를 수행합니다.

(3) 등급법

등급법은 작업 분석에 따라 평가된 직위의 작업 내용을 별도의 모듈로 나누어 각 모듈에서 해당 모듈의 작업을 완료하는 데 필요한 작업 기준을 명확한 언어로 설명합니다. 한편 기준은' 우수, 양호, 합격, 불합격' 등 여러 등급 옵션으로 나뉘어 평가자가 평가자의 실제 업무 성과에 따라 각 모듈의 완성을 평가한다. 총점은 바로 직원의 심사 점수이다.

(4) 균형 성과표

Balanced scorecard 는 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장의 네 가지 관점에서 기업을 평가하고, 전략적 요구 사항에 따라 각 지표에 서로 다른 가중치를 부여하여 기업에 대한 종합적인 평가를 실현하고, 관리자가 전체적으로 기업을 파악하고 통제하며, 결국 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있도록 합니다.

셋째, 설명 방법

(1) 전체 각도 평가 방법

전각심사법 (360 심사법) 은 상급자, 동료, 부하, 자신, 고객이 피등급자를 평가하는 일종의 심사법이다. 이런 다차원 평가를 통해 서로 다른 평가자의 의견을 결합하면 포괄적이고 공정한 평가를 받을 수 있다.

(2) 중요한 사건법

중요한 사건은 평가사가 평소 평가사로부터 수집한' 중요한 사건' 에 주의를 기울이는 것을 말한다. 여기서' 중요한 사건' 은 부서의 전반적인 업무 성과에 긍정적이거나 부정적인 영향을 미칠 수 있는 사건을 가리킨다. 이런 표현들은 문자기록이 있어야 하고, 이 문자기록에 따라 정리 분석을 하고, 결국 감정결과를 형성해야 한다.

양적 성과 관리 방법은 데이터를 과학적으로 처리하고, 시기적절하고 정확하게 평가하고, 서로 다른 근무 조건 하에서 소득, 능력 및 분배 관계의 이행을 조율하는 것이다.

넷째, 목표 성과 평가 방법

목표 성과 평가는 전반적인 목표를 하향식으로 분해하고 책임을 이행하는 과정이다. 그에 따라 성과 평가도 총목표와 하위 목표의 완성에 복종해야 한다. 그래서 부서와 직위의 KPI 평가로서, 부서 전체가 회사 전체를 지탱하고, 직원들이 부서를 지탱하는 입장에서 출발해야 한다. 동시에 회사와 부서의 리더도 부하 직원의 성과 평가에 책임을 져야지 부하 직원에게 책임을 회피해서는 안 된다. 성과 평가는 부서 평가 지표와 개인 평가 지표를 구분하며, 상급자가 부하 직원을 적극적으로 배려하고 지도하여 임무를 완수할 수 있도록 메커니즘적으로 보장할 수 있다. [1]

지표의 SMART 정책 평가

S: (구체적)-명확하고 구체적이며, 지표는 명확하고 명확해야 하며, 평가자와 피평가자가 목표를 정확하게 이해할 수 있도록 해야 합니다. M: (측정 가능)-수량화할 수 있습니다. 한 기업은 사장, 기업, 조직 구조를 수량화해야 한다. 목표와 평가 지표는 수량화해야 하고,' 비교적 좋다',' 나쁘지 않다' 라는 단어는 수량화할 수 없고, 표준의 모호함을 초래할 수 있으므로 반드시 디지털화해야 한다. 디지털 지표가 없으면 마음대로 심사할 수 없고, 심사할 때 실수하기 쉽다.

A: (달성 가능)-달성 가능. 목표와 심사 지표는 반드시 노력을 통해 달성해야 하며, 너무 높거나 너무 낮아서는 안 된다. 예를 들어, 영업 관리자 평가, 작년 매출 2 천만 원, 올해 수요 654.38+0.5 억 원, 지원 없음. 이것은 완전히 도달 할 수없는 지표입니다. 지표의 목표값은 개인 상황, 일자리 상황, 과거 역사와 결합해야 한다.

R: (관련)-사실로부터 진리를 찾는 것은 가설이 아니다. 현실의 정의는 이미 존재하는 자원을 가지고 있고, 객관적이고 진실하다는 것이다.

T: (시간 제한)-시간 제한. 목표와 지표는 시한이 있어야 하며 정해진 시간 내에 완성해야 한다. 그때가 되면 결과를 보게 된다. 만약 당신이 2 천만 달러의 매출을 요구한다면, 요구만으로는 의미가 없습니다. 2000 만 건의 판매를 완료하는 데 얼마나 걸릴지 명확하게 하는 것은 의미가 있다.

목표 설정 방법

목표 성과는 업무 목표의 분할에서 비롯됩니다. 즉, 전략을 완료하기 위해 업무 목표 계층을 부서 및 관계자의 척도 설계 방법으로 분할합니다.

관리의 관점에서 볼 때 목표는 실제 능력 범위보다 약간 높은 요구 사항, 즉' 뛰어오르는 것' 이다. "눈" 은 눈이 볼 수 있는 것, 원하는 것, 원하는 것이다. 그것은 꿈이다: "목표" 에는 척도가 있다. 목표는 스케일이 있는 목표이고, 스케일이 없는 꿈은 판타지, 판타지, 기발한 생각이다.

목표는 허공에서 나오는 것이 아니라 허구적인 것도 아니고, 문을 닫고 생각해 낸 것도 아니라, 기업 전체가 한마음 한뜻으로 만들어낸 상세한 데이터, 승인, 완료 주기, 열정, 정확한 예산과 계획이 있다.

목표가 확정되면 기업은 그것을 모든 사람의 꿈으로 만들어 모든 직원들이 그것에 동의할 수 있도록 방법을 강구해야 한다. 직원과 회사가 같은 신념을 가져야 직원들이 한 회사에서 오래 발전할 수 있다.

목표가 분해되는 지표는 모든 직위, 모든 사람이 가장 중요하고 필요한 일이다. 각급 인원의 목표 지표가 층층이 분해되다. 성과 평가는 반드시 위에서 아래로 내려와야 하고, 회장 사장은 솔선수범해야 한다. 단순히 일반 직원에 대한 평가를 통해서는 기업 심사 문화를 형성할 수 없다.

공통 지표

판매 (판매 수익) 생산 원가 (불량률, 제품 원가, 생산인원 생산액, 생산원가 감소율)

구매 비용 (원자재 비용, 장비 비용, 구매 비용)

관리 비용 (운영 비용 절감 비율)

마케팅 비용 (원가 판매비)

인력 보상 비용 (인재 달성률, 인재 양성율, 업무 채도, 임금 성과비)

세금 비용 (세율, 세금 판매율)

비즈니스 모델 구축 (비즈니스 모델의 정량화, 표준화 및 구체화)

생산체계 건설 (생산공정과 표준의 제정, 반포, 훈련, 실시 및 개정)

조직 체계 건설 (조직 체계 방안 제정, 반포, 훈련, 실시, 개정 및 평가)

비즈니스 시스템 구축 (비즈니스 프로세스 개발, 공포, 교육, 구현 및 개정)

재무 시스템 구축 (재무 프로세스 및 규정 개발, 공포, 교육, 구현 및 개정) 프로세스 시스템 구축 (운영 프로세스 개발, 공포, 교육, 구현 및 개정)

공공 기관 성과 평가 방법

성과 향상에 초점을 맞추다

성과 관리는 성과 계획부터 성과 상담, 성과 평가, 성과 피드백을 거쳐 평가 결과에 이르는 순환으로 폐쇄 루프를 형성합니다. 요약 개선 후 다음 성과 주기로 들어갑니다. 이 과정에서 조직 성과는 나선형으로 상승합니다. 성과 관리의 목적은 평가 대상자의 목표 달성을 촉진하고 성과의 지속적인 개선을 실현하는 것이다.

절차가 공정하다

절차정의란 성과관리의 제도과학정의, 절차규범정의, 결과투명공개다.

우선, 사업 단위의 성질은 그 심사 지표의 수량화와 규범화 정도가 낮다는 것을 결정한다. 이런 전제하에 절차 정의 문제를 잘 해결할 수 없다면 평가의 공신력이 크게 영향을 받을 것이다.

둘째, 성과 평가 시스템 구축은 실천에서 축적되고 탐구되어야 하지만, 사업 단위 성과 평가는 방금 전면적으로 실시되어 사례, 경험, 데이터베이스가 모두 완벽하지 않다. 따라서 절차의 표준화는 비교적 어렵기 때문에 절차의 표준화로 시작해야 한다.

셋째, 방안의 고화를 통해 전체 직원 관념의 전환을 유도하고, 전통적인 보너스 목적의 연말 평가에서 목표 달성을 위한 성과 관리로 전환한다.

절차 정의를 달성하기 위해서는 우선 지도자가 매우 중시해야 한다. 둘째, 교육을 통해 모든 사람들이 성과 관리의 의미와 목적을 이해하고 동의할 수 있도록 해야 합니다. 셋째, 디자인 과학, 사양, 운영 가능한 절차; 넷째, 소프트웨어 등의 방법을 도입하여 성과 관리 절차를 경화하고 규범화하여 지속적으로 시행할 수 있도록 하여' 바람의 돌풍, 운동식' 성과 평가를 피한다.

표준형평성

표준공정이란 성과 관리에 대한 요구가 높아지고, 성과 관리의 목표가 선도적이고 체계적이며 운영가능한 지표와 기준으로 전환되고, 평가 대상 단위 (조직, 부서, 직위) 로 효과적으로 분해될 수 있도록 요구하고 있다. 동시에 일치하는 데이터 수집 및 관리 시스템을 통해 각 평가 기관에 객관적이고 공정한 평가를 제공합니다.

사업 단위 성과 평가의 최종 목적은 표준 공평을 실현하는 것이다. 소위 표준 공정성은 네 가지 핵심 사항에 반영됩니다.

첫째, 성과 관리가 좋은 조직은 성과 평가의 전반적인 방향이 조직의 전략 또는 운영 목표여야 합니다. 따라서 사업 단위의 성과 평가를 잘하려면 먼저 단위의 전략이나 연간 목표가 있어야 한다. 이것이 성과 평가의 진정한 목적과 방향이기 때문이다. 이 분야의 제도적 기반은 여전히 있고, 일반적으로 연간 작업 계획과 업무 보고가 있는 것이 좋은 기초조건이라고 말해야 한다.

둘째, 중간 수준 이상의 경영진과 부서에 대한 평가 지표를 형성하는 절차, 부서 또는 직위가 필요합니다. 이를 "전략적 디코딩" 이라고 합니다. 이는 분기별로, 매월 지표 완료를 추적하고 환경 변화에 따라 조정해야 하는 장기적인 작업입니다.

다시 한 번, 계층, 분류별 직무 평가 지표 라이브러리와 부서장 성과평가 훈련 체계를 구축해야 한다. 계층 분류만이 서로 다른 직무의 직무와 업무 특징을 반영할 수 있다. 부서 책임자는 성과 평가의 중간층이다. 이 수준의 관리자만이 성과 평가 방법을 숙련되고 숙련되고 규범적으로 적용해야만 단위가 주는 평가 압력을 풀뿌리에 효과적으로 이전해 직원의 성과에 따라 각 직원에게 과학적이고 객관적인 평가 결과를 줄 수 있다.

넷째, 데이터 수집 및 평가 절차를 수립할 필요가 있다. 재무 및 관련 업무 부서에서 데이터를 제공해야 하는 경우 소유자, 데이터 제출 시간, 데이터 제출 구경을 명확히 해야 합니다. 가능한 한 자세한 평가 기준 또는 "목표 앵커" 를 설정하려면 평가 팀, 직무 회의 또는 360 도 평가가 필요합니다. 외부 평가가 필요하다면 외부 평가 기관의 선택, 관리, 감사 업무를 잘 해야 한다.

성과 평가 방법의 특징

기업의 각종 성과 평가 방법 (또는 성과 임금 분배 방안 등) 을 종관하다. ), 다음 8 가지 피쳐로 요약 할 수 있습니다.

(1) 꽉: 성과 평가와 보너스 분배가 하나의 방안에 고도로 통합되어 있어 분리하기 어렵다.

(2) 관계별: 한 지표에는 돈이 있고, 여러 지표에는 돈이 많다.

(3) 경계획 핵형 재검사: 지표가 내려졌을 때 성분이 너무 커서' 머리를 친다' 고 추정되며, 심사할 때 기세와 스트레스가 크다.

(4) 업무가 강하고 기능이 약함: 심사 방안은 주로 판매 생산 등 업무 부문을 대상으로 하며, 기능 부문은 왕왕 형식화된다.

(5) 경영 지향형 지표: 지표는 판매, 비용, 생산액 등 경영 범주에 초점을 맞추고 있으며, 관리류 지표는 수량화 어려움이 적기 때문이다.

(6) 지표 정량화 역설: 과학적 공정성을 위해 가능한 한 지표를 수량화하지만, 수량화의 복잡성으로 인해 간단하고 실현 가능한 경향이 있다.

(7) 재산초과 분석: 많은 성과 평가 방안의 목적은 상여금을 계산하는 것이지만, 문제에 대한 분석은 없다.

(8) 인센티브의 다양성 부족: 평가 결과는 단일, 훈련, 승진, 복지 등 각종 인센티브와 심사의 관계가 크지 않다.

그 중에서도 경량계획 재검형, 강업무 약기능형, 지표 업무형, 지표 정량화 역설형은 성과의 관리 기술 수준에 반영된다. 긴밀하게 포옹하고, 관계에만 전념하고, 분석을 다시 계산하고, 인센티브가 부족한 다양성은 관리 지향적 문제를 반영한다.

성과 기술은 대학의 교육 기술로, 교육과 학습의 질을 높이는 데 중점을 두고 있다. 따라서 성과 평가는 반드시 업무 중의 경제적 이익과 연계되어야 한다.

성과 평가 채점 방법

일반적으로 사용되는 평가 지표의 채점 방법에는 급차법, 감점법, 비율법, 비이즉피법, 해석법 등 다섯 가지가 있다. [2]

1, 레이어 차이 방법

등급차법은 평가 결과를 몇 등급으로 나누고, 실제 실행 결과가 어느 등급에 떨어지는지, 해당 점수에 해당하는 점수가 평가 점수다.

예를 들어 채용 주기 = 고용인 기관이 직원이 근무할 때까지 확인하는 시간을 신청합니다.

최소 완료 시간을 30 일로 설정하면 예상 완료 시간은 25 일입니다. 채용 주기 지표의 심사에서의 가중치는 15% 또는 15 점이다. 점수 계산 방법은 세 가지로 나눌 수 있다고 가정합니다.

A, 25 일 이내에 완료, 15 분;

B, 25 ~ 30 일 완료, 10 분;

C, 완료 후 30 일, 0 분;

2. 빼기

감점법은 표준점을 공제하고 가산점을 추가하지 않는 방법이다. 지표 집행 과정에서 이상이 있으면 일정한 기준에 따라 점수를 공제하고, 이상이 없고, 만점을 받는다.

3. 비율법

비율 방법은 척도의 실제 완료 값을 계획 값 (또는 표준 값) 으로 나누어 퍼센트를 계산한 다음 척도의 가중치 점수를 곱하여 척도의 실제 평가 점수를 얻는 것입니다.

계산 공식: A/B* 100%* 해당 점수. (a 는 실제 완료 값이고 b 는 계획 또는 표준 값입니다.)

예: HR 부서 채용 계획 완료율 = 실제 채용 수/계획된 채용 수.

채용 계획 완료율이 이번 분기 가중치의 20%, 즉 20 점을 차지하는 경우 점수는 채용 계획 완료율 *20 입니다.

4. 이것이 아니면 저것입니다.

그렇지 않으면 서로의 방법은 결과가 몇 가지 가능성만 있고 중간 상태는 없다는 것을 의미한다.

예를 들어, 정보부는 회사급 프로세스 출시 계획의 달성률을 담당하고 있습니다.

분기별 지표의 가중치가 10% 인 경우, 즉 10 점이라면 부서당 프로세스가 많지 않고 인사부가 8 개 프로세스만 있을 수 있고 재무부는 7 개 프로세스만 있을 수 있기 때문에 정보부가 분기별로 완료하는 프로세스 수가 그리 높지 않기 때문에 이 지표의 최소 요구 사항은/ 계산할 때 두 가지 결과, 65433 만 있습니다.

100% 완료인 경우 10 점을 얻습니다.

100% 미완료, 0 점 획득

5. 설명

해석법: 위 방법은 심사할 때 사용하는 한 가지 방법에 사용할 수 없습니다. 설명 방법은 주로 성과 평가 결과에 발생할 수 있는 몇 가지 상황을 설명하고 각 상황에 적합한 채점 방법을 설정해야 합니다.

예를 들어 직원 만족도 조사 분석 지표는 해석을 통해 점수를 매길 수 있다. 지수가 창고의 20% 인 경우, 네 가지 점수는 각각 2, 8, 4, 6 입니다. 여섯 명의 큰 남자가 각각 네 가지를 채점했고, 마지막 점수는 여섯 명의 큰 남자가 네 가지 점수를 합산한 것이다.