전 직원의 대화 기교
첫째, 이직 면담의 이점
1. 사람들과 대화 유지: 이직을 하는 핵심 직원의 경우 기업은 솔직하게 지내고, 시간을 내어 직원들과 소통하고, 그들의 진실한 생각을 이해할 수 있다. 이직을 급하게 결정한 직원이나 이직을 망설이는 직원들은 대화를 통해 생각을 바꿀 수 있다. 모 기업 직원 유씨는 회사 전근에 불복종해 사직했다. 이직할 때 그는 당당하고 당당하며 회사의 자신에 대한 관심을 느꼈다. 그는 회사에 남아 있는 것이 좋다고 생각하고 결국 머물기로 했다. 나중에 회사의 해외 시장 개발의 공신이 되었다.
2. 시스템 문제 발견: 기업의 일부 시스템은 회사 내에서는 문제가 없을 수 있지만, 경쟁 환경에 두면 이미 시장에서 탈락되어 기업 발전에 불리할 수 있습니다. 한 통신제품 업체에서는 한동안 직원 이직률이 높아 운영자들이 의아해했다. 이직 담화가 출범한 후 기업들은 원래 경쟁사의 임금체계가 업계 내에서 강한 경쟁력과 인센티브를 가지고 있어 기업이 임금체계를 수정하고 직원을 보유하도록 촉구하고 있다는 사실을 발견했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
3. 기업관리 개선: 만약 직원이 퇴사한 것은 사장의 관리능력이 부족하거나 기업관리의 맹점 때문이며, 개선하지 않으면 직원의 흐름이 통제되지 않으면 기업 자체의 문제도 해결되지 않는다. 모 회사 고객복부 직원이 이직할 때 해당 부서는 분위기가 답답하고 일이 즐겁지 않다고 말했다. 나중에 나는 부서의 직원들을 인터뷰했는데, 부서 책임자가 경직되어 부하에게 너무 엄격하다는 것을 발견했다. 답답한 조직 분위기는 기업의 고객서비스에 불리하다. 조정을 거쳐 회사 고객복부의 실적도 크게 향상되었다.
4. 채용 행동 조정: 이직 사원과의 대화를 통해 기업은 이직 그룹, 특히 기업이 자발적으로 사퇴한 사원과 부적절한 이유로 사직한 사원을 자세히 분석할 수 있습니다. 예를 들어, 이 사람들의 특징, 집단의 특징은 무엇입니까? 이렇게 하면 기업은 이 집단의 문제를 발견하고 기업과의 불협화의 원인을 찾아내 향후 채용 과정에서 회사 업무에 적합하지 않은 구직자를 빠르게 탈락시킬 수 있다.
5. 적개심과 오해를 해소한다: 일부 직원들은 원한을 품고 이직을 하고 결정을 내린다. 이때 공정하고 편파적이지 않은 사직 대화는 직원들이 불만을 토로하고 적절한 위로작업을 하면 반드시 직원들의 이해를 얻게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정의명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정의명언)
6. 회사에 장기적인 이익을 가져다 준다: 이직 면담은 직원들에게 그가 이 회사에 적합하지 않을 수도 있다는 것을 보여 줄 수 있다. 회사는 그에게 적합하지 않을 수도 있지만, 그들이 생활에서 한동안 경험한 적이 있고, 서로 친구가 될 운명이다. 이런 우호적인 정보는 긍정적이고 필수이며 회사에 장기적인 이익을 가져다 줄 수 있다. 회사에 어려움이 있을 때 사직한 직원도 우정의 손길을 뻗칠 수 있다. 화웨이와 씨스코는 소송을 했다. 당시 많은 화웨이 전 직원들이 인터넷에서 화웨이의 이익을 수호하며 특히 감동적이었다.
둘째, 이직 면담의 장애
이직에 대해 이야기하는 것은 쉽지 않다. 점점 더 많은 기업들이 이직에 대해 이야기하려 하지만, 이 일을 잘하는 것은 쉽지 않으며, 구현 과정에서 몇 가지 문제와 장애를 겪게 됩니다.
성과 1: 이직 직원은 걱정이 있어서 더 이상 이야기하고 싶지 않다. 기업의 연말 상여금은 보통 이듬해 6 월경에 지급된다. 직원이 이직할 때, 자신의 대화가 보너스 분배에 영향을 미칠까 봐, 얼버무리며 더 이상 말하고 싶지 않다.
성과 2: 사직한 직원들은 자신과 무관하게 높이 매달려 있다. 어차피 사람들이 다 갔는데, 그렇게 많이 말해 왜 그래? 중국인의 전형적인' 많은 일이 적은 것보다 낫다' 는 마음가짐 직원의 이직 면담에 영향을 미치는 심층 소통.
표현 3: 이직 직원의 행방이 정해져 시선을 돌리는 것이다. 일부 이직한 직원들은 경쟁자로 이직하기 때문에 이직할 때 핑계를 대고 중요한 문제에 대해 회피하고 말하지 않는 것도 이치에 맞지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
성과 4: 사직 직원들은 죽을지언정 굴복하지 않는다. 한 직원이 주관의 관리 방식에 불만을 품고 오해와 편견이 있다. 그가 면접을 떠날 때, 기름을 넣고 식초를 넣어 이야기를 해서 기업들이 옳고 그름을 파악하는데 많은 힘을 쏟았다.
성과 5: 이직 면접은 기교가 부족하여 대강대강 처리한다. 국제대기업이 컨설팅 회사나 관련 전문가를 초빙하여 이직면담을 하는 것과는 달리 국내 기업은 대부분 인적자원부 관계자가' 아르바이트' 하며 대화에 기교가 부족해 내용을 대강대강대강 하고 있다. 이러한 이직 대화에서 흔히 볼 수 있는 장애물과 문제에 대해 기업들은 이직 대화의 전문화를 통해 진정으로 중시해야 한다.
셋째, 사직 대화는 어떻게 합니까?
오해를 없애고, 인재를 유지하고, 문제를 폭로하는 역할을 하려면 기교와 전공을 중시해야 한다.
1, 대화의 목적을 분명히 하다. 사직 담화는 일반 담화와 달리 목적이 명확하다. 이직 직원에 따라 대화의 목적과 초점이 다를 수 있습니다. 이직을 하는 핵심 직원의 경우 대화의 목적은 그들을 어떻게 유지하는가에 따라 달라질 수 있습니다. 머물 수 없다면, 이유를 찾아라. 그의 다음 단계 계획과 어떻게 그와 연락을 유지할 수 있는지 알아보다. 해고된 직원과 대화하는 목적은 일을 설명하고 위로하고, 그의 불평에 응답하고, 그의 특성에 따라 건의를 하는 것일 수 있다. 경제 하행기 감원의 목적은 직원들에게 정책을 알리고 회사 정책의 틀 아래 회사가 제공하는 도움과 보상을 설명하는 것이다. 같은 사고방식으로 잘린 직원과 이야기한다면 직원들은 말을 하면 할수록 더 화가 날 뿐이다. (존 F. 케네디, 생각명언) 따라서 사퇴 담화에서 대상의 차이에 주의를 기울여 자신의 대화 목적을 확립해야 한다.
2. 퇴직자에 대한 배경 정보를 이해합니다. 사직 담화는 지기가 서로를 알아야 한다. 좋은 결과를 얻으려면 이직자의 기본 정보를 미리 알아야 한다. 인사 파일을 통해 나이, 근무 연령, 직장 경험, 가족 상황, 워크시트에 대한 기본적인 이해를 얻을 수 있습니다. 상사나 관계자에게 업무 성과, 개인적 관심 및 관련 평가 자료를 문의할 수도 있다. 이 일은 착실하게 했으니, 네가 이직하면 대화의 주동권을 장악할 수 있다.
관련 법률 및 규정 및 회사 관련 시스템에 익숙합니다. 관련 법규는 국가와 사회가 직원과 기업의 이익 관계를 정의하는 텍스트 문서이다. 점점 더 많은 직원들의 법률 의식과 권리 보호 의식이 높아지고 있다. 그들이 이직할 때 노동법의 관련 규정과 요구 사항을 언급할 수 있기 때문에 우리는 차분하게 처리할 수 있어야 한다. 회사의 정책과 제도는 직원들의 절실한 이익과 관련이 있다. 사직한 대변인이 회사의 정책과 제도를 이해하지 못하고 직원들이 관련 문제에 대해 이야기할 때 회사의 대변인이 될 수 없다면 대화는 무의미하고 가치가 없다. 예를 들어, 회사의 해고된 직원들과 대화할 때, 회사의 감원 정책, 급여 방안, 심지어 업계 상황과 시장 실적을 이해해야 합니다.
4. 담화 개요 초안을 작성하다. 대화의 개요는 반드시 종이에 쓸 필요는 없지만, 반드시 대화의 요점과 순서가 있어야 한다. 사직한 직원들은 일반적으로 경험이 많기 때문에 그들의 우려, 성격, 반응을 고려해 관련 담화 문제를 설계해야 한다. 화자는 대화의 개요와 상술한 대화의 목적 및 직원의 배경 자료를 결합하여 대화가 자신의 목적에서 벗어나지 않도록 해야 한다. 담화 개요는 담화 시간의 통제를 고려해야 하며, 어떻게 제한된 시간 내에 당신의 담화 목적을 달성할 수 있는지, 세심한 준비가 필요합니다.
5. 대화 사이트 제어. 만약 처음 네 가지 임무가 모두 진지하게 준비되었다면, 담화 현장에 대한 통제는 문제없을 것이다. 자신이 무엇을 묻고 싶은지, 이직할 준비가 되어 있으면 어떤 질문을 할 것인지, 그래야 소통이 겉으로 드러나지 않을 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언)
그러나 이직 대화의 현장 통제에는 습득해야 할 기교가 있다. 예를 들어, 가능한 한 프라이버시가 있는 장소를 선택하고, 방해와 방해를 피하고, 직원들과 심도 있는 소통을 쉽게 할 수 있다. 대화 과정에서 미리 준비한 질문을 기계적으로 복사하지 말고 경청하고 이직 직원의 의미와 내용을 이해하고 필요한 경우 더 질문할 수 있도록 해야 한다. 직원들의 사고와 침묵의 시간을 이용하여 그들의 대화 개요를 되돌아보고 그들의 대화 사고를 조정하다.
그래서 이직 속마음을 나누는 과정에서 개방적인 질문을 더 많이 하고 토론과 상담의 말투를 더 많이 물어야 한다. 직원들이 당신이 진실하다는 것을 느끼게 해야 하기 때문이다. 당신이 대표하는 것이 회사라는 것을 기억해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 대화가 끝날 때 직원이 제기한 질문에 바로 대답할 수 없다면 직원들에게 명확하게 알리고 나중에 그에 상응하는 답변을 해야 한다.
6. 사직 담화 요약. 대화의 총결산도 필요한 부분이다. 이야기가 끝나면 아무것도 없다고 생각하지 마라. 이직한 모든 직원의 대화는 모두 대화 기록을 잘 하고 정리해야 한다. 기업은 직원들의 이직 대화를 정기적으로 요약하고 피드백 질문, 이직 사유 및 제안을 정리하여 해당 의사결정권자와 책임자에게 제출할 수 있습니다.
일반적으로 두 차례의 이직 면접이 있을 것이다. 1 라운드는 사직 직원이 있는 부서장이 책임지고, 사퇴 원인을 이해하고, 서면 기록 보관을 하는 것이다. 2 차 면접은 직원 관계 관리 전문가가 담당하며, 시간은 직원이 이직하기 전 마지막 날을 선택합니다. 직원 관계 관리 전문가가 그와 제휴 관계를 맺지 않았기 때문에 사직한 직원들은 이때 걱정을 덜고 제 3 자의 입장에서 익숙한 상황에 대해 논평하기 쉽다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
면접 내용에서 직원 관계 관리 전문가는 직원 사퇴의 진정한 원인을 깊이 이해해야 할 뿐만 아니라, 기업 관리 모델, 근무 환경, 업무 평가 등의 문제를 직원들과 논의하여 회사의 관리 수준을 높여야 한다. 이번 인터뷰의 내용도 규범적인 문서로 보관해야 하며, 이전 인터뷰의 기록과 비교해서 차이점을 찾아내야 한다. 이러한 차이의 내용은 종종 직원 사퇴의 진정한 원인이거나 기업 관리의 진정한 문제이다. 이 두 차례의 면접을 통해 기업은 관리를 개선할 수 있을 뿐만 아니라 이직 직원을 재채용할 수 있는 강력한 근거를 제공할 수 있다.
이직 면담에서 질문할 수 있는 질문:
첫째, 회사의 전반적인 느낌
1. 당신은 이 회사에 대해 전반적으로 어떻게 생각합니까?
2. 당신의 직업은 당신의 전문적인 장점을 발휘하고 진보할 수 있는 충분한 기회가 있습니까?
3. 당신은 회사의 근무 환경이 당신의 일에 좋은 조건을 창조했다고 생각합니까?
4. 회사의 급여 제도에 대해 어떻게 생각하세요?
5. 회사의 복지 제도에 대해 어떻게 생각하세요? 어떤 개선이 필요합니까?
둘째, 부서의 업무 분위기
1. 당신은 당신의 업무 성과에 대한 피드백을 받았습니까?
2. 당신의 업무 성과에 대한 평가가 공평합니까?
3. 당신은 당신의 주관을 어떻게 생각합니까? 그는 어느 정도의 관리 능력을 가지고 있습니까?
4. 당신은 당신의 상사에게 당신의 문제와 불만을 반영했습니까? 그가 이 문제들을 해결하여 너를 만족시켰니?
직장에서 동료들과 어떻게 협력합니까?
셋째, 교육 및 기술 향상
1. 당신은 충분한 훈련을 받았습니까?
2. 회사는 어떻게 당신이 자신의 재능과 잠재력을 충분히 발휘할 수 있게 했습니까?
3. 당신은 아직 어떤 방면의 훈련이 부족하다고 생각합니까? 이것은 어떤 영향을 미칩니까?
4. 당신은 회사가 당신의 훈련과 발전 수요에 대한 평가가 적합하다고 생각합니까? 이러한 수요가 충족되었습니까?
5. 당신은 어떤 훈련과 발전 계획에 가장 관심이 있습니까?
넷째, 기업 문화 건설
1. 회사의 기업문화에 대해 어떻게 생각하세요? 더 좋은 제안이 있습니까?
2. 당신은 회사가 근무조건, 근무시간, 교대 제도와 시설을 개선하기 위해 무엇을 해야 한다고 생각합니까?
3. 회사가 직원의 스트레스를 어떻게 완화한다고 생각하십니까?
4. 당신은 회사의 각 부서 간의 소통과 관계를 어떻게 생각합니까? 어떻게 개선해야 할까요?
동사 (verb 의 약자) 가 회사를 떠난 구체적인 이유
1. 당신이 우리 회사에 입사할 때, 당신은 반드시 당신이 당신의 직업 목표를 달성할 수 있다고 생각할 것입니다. 무엇이 너로 하여금 생각을 바꾸게 했니?
2. 이직을 결정한 주된 이유는 무엇입니까?
3. 이직을 결정한 다른 이유는 무엇입니까?
4. 회사가 원래 어떤 조치를 취하여 당신이 이직을 포기할 수 있었던 그 해?
5. 당신은 이 문제를 어떻게 해결하길 원합니까?
6. 목적지를 말씀해 주시겠습니까?
7. 무엇이 당신을 그들의 회사에 끌어들입니까?
자동사 다른 사람
1. 이직 후에도 회사와 계속 연락하고 싶습니까?
2. 당신은 회사가 당신 회사의 발전 상황을 자주 통지하고, 당신의 발전 상황을 물어보고, 당신을 다시 회사 활동에 참가하도록 초청해도 괜찮겠습니까?
3. 다른 회사에서 더 나은 관리 방법이나 비교를 보고 회사에 더 좋은 조언을 받고 싶을 때, 당신은 자발적으로 회사에 공유하고 싶습니까?
4. 기회가 된다면 다시 회사에 가입하시겠습니까?
사원 퇴직 처리 세칙
(1) 회사 직원들은 어떤 이유로 이직을 하든 본 세칙에 따라 처리한다.
(b) 직원 교체의 차이점:
1. 초청에 응하여 사직하다.
2. 근무전근과 사직.
3. 퇴직하고 떠나다.
4. 사퇴와 사직.
5. 다른 이유로 사직합니다.
(3) 자진사퇴자는 평소 업무 성과가 우수하다면 단위 상급 임원이 권류해야 한다. 이직 의향이 여전히 확고하다면, 유급 유직을 중단할 수 있지만, 여전히 회사로 돌아가고 싶다.
(4) 사임 절차:
1. 직원 이직, 단위 직속 주관자가 인사 부서에 직원 이직 통지 (첨부 1 참조) 를 요청하고, 규정에 따라 기입하고, 단행과 각 부서에서 비자를 처리하고, 인사 단위 심사를 보냅니다.
2. 이상 직원이 이직할 때 인사기관에 인수인계목록 1 부 3 부 (첨부 2 참조) 를 요구하고 인수인계서 내용에 따라 인수인계목록을 상세히 작성하며 인수인계 수속을 마친 후 1 부, 퇴직자가 1 부, 이직 통지서, 근무출석카드와 함께 인사단위 심사를 하고, 인수목록을 감사실로 옮겨 보관해야 한다.
(5) 이전 절차:
1. 업무 이전: 원직 보관과 처리 중인 장부, 문서 (회사 규정, 기술 자료 도면 등) 를 인수목록에 올려 지정된 후임자나 관련 기관에 넘겨주고, 이미 개설된 사항은 분명히 설명해야 한다 (규정, 기술 자료, 도면을 보관자료 기관에 제출하여 서명해야 함)
2. 거래 이전:
① 원래 작업복은 총무과에 반납한다 (1 년 이상 무료).
② 원래 도구, 문구 (소모품 면제) 를 총무과 또는 관련 기관에 반납한다.
(3) 위 항목에서 반납된 물품은 인수인계목록에 등재할 필요가 없고, 접수부 관리자는 이직서에 서명할 수 있다.
양도 기간은 5 일 이내에 완료되어야합니다.
(6) 사직자를 이관할 때, 직접책임자는 후임자를 지정해서 접수해야 한다. 수취인이 정해지지 않은 경우, 지정된 임시인원이 먼저 보관을 받고, 인선이 확정될 때까지 기다린 후 이양한다. 아무도 보내지 않은 것은 주관이 잠시 스스로 접수한다.
(7) 각 직원이 열거한 인수인계목록은 직접책임자가 꼼꼼히 심사해야 하며, 불일치가 있을 경우 시정해야 한다. 정식으로 이직한 직원이 이직한 후 재산, 물자 또는 외국 회사 채권에 미결 채무가 있는 것을 발견하고, 단위 주관이 회수를 책임진다.
8) 이직 수속을 마친 후에야 이직 증명서를 발급할 수 있다.
(9) 본 세칙은 총지배인의 비준 후 실시되며, 개정 때도 마찬가지이다.
컴퓨터 응용 개발 유한회사 각급 인력 동원 방법.
첫 번째는' 인사관리규칙' 제 104 조에 따라 이 방법을 제정한다.
제 2 조 우리 회사 직원이 해고되거나 전근될 때의 업무 인계는 달리 규정된 경우를 제외하고 모두 본 방법에 따라 처리한다.
제 3 조 회사 직원 이동은 다음과 같은 수준으로 구분된다.
(1) 임원: 부서장, 부서장, 부서 (과장) 를 말합니다.
(2) 관리자: 특정 재무 또는 특정 업무를 직접 관리하는 사람을 말합니다.
제 4 조 인수인계사항은 다음과 같이 합의한다.
(1) 도구 이전 목록 또는 보고서 (형식은 별도로 지정됨).
(b) 공공재 반환 (책, 도서, 도표, 문구, 도장, 바퀴 잠금 등). ).
(3) 반드시 처리해야 하지만 끝내지 않은 사건은 분명히 설명해야 한다.
(4) 프로젝트를 양도해야 하는 기타 사항.
제 5 조' 역량 인수인계목록' 은 각급 인원이나 관리인원이 작성하며, 관리인원인수인계목록은 본인이 작성하며, 모든 관련인원이 도장을 찍고, 한 양식에 3 부, 인사과 1 부, 다른 두 부는 전출과 수취인이 따로 보관한다.
제 6 조 인수인계목록은 책으로 제본해야 하며 인수인, 수취인, 감독관이 각각 서명하고 도장을 찍어야 한다. 주관은 주관 과장이고, 과장 이상 인원은 사장, 사장, 사원 부총지배인 또는 지정 전문가가 처리한다.
제 7 조 각급 인원의 인계는 직접 처리해야 한다. 전근, 중병 또는 기타 특수한 사유가 발생할 경우 관계자에게 대신 처리하도록 의뢰할 수 있으며, 모든 책임은 여전히 원래 인수인이 부담한다.
제 8 조 규정 또는 비준된 인수기한이 만료되고, 전임자가 모든 인수인계표를 전달하지 못하여 후임자가 부족물품을 받아들일 수 없거나 통지를 받은 후 기한 내에 부족물품을 보충하지 못한 경우, 후임자는 임시인수인과 인계기한이 지났거나 불분명하다고 보고해야 하며, 조회가 보고되지 않는 것은 논의될 것이다.
제 9 조 후계자가 대조하거나 사건을 조사할 때 주관 지도자나 단독으로 사기 상황을 보고해야 한다. 숨기는 것이 있으면 전임자와 연대 배상 책임을 진다.
제 10 조 본 방법은 회장의 비준을 거쳐 효력이 발생하며, 수정시 역시 동일하다.