프로젝트 관리 모델은 시공업체가 낙찰된 후 시공생산 관리를 조직하기 위해 취한 관리 형식을 말한다. 여기에는 조직 구조와 인력 배치 결정이 포함되며 시공 조직 배치, 안전 품질 관리, 프로젝트 원가 관리, 자금 일정 관리 등에 큰 영향을 미칩니다. 프로젝트 이윤을 극대화하기 위해 시공업체들은 실제 시공 중에 새로운 프로젝트 관리 모델을 끊임없이 탐구하고 있다. 계획 관리에서 3 단계 프로젝트 관리, 2 단계 프로젝트 관리, 중앙 집중식 2 단계 프로젝트 관리 모델 개발에 이르기까지 건설업체들이 프로젝트 통제를 강화하려는 열망을 반영하고 있다. 그러나 프로젝트 관리 수준이 지속적으로 향상되고 심화됨에 따라 관리 모델마다 결함이 다르며, 특히 그룹 시공업체에서는 더욱 그렇다. 프로젝트 관리 모델의 선택은 프로젝트 관리 조직이 세밀하고, 자원 할당이 합리적인지, 시공 조직 배치가 과학적인지 여부를 직접 결정하여 프로젝트의 수익성에 영향을 미친다. 따라서 프로젝트 관리 모델을 선택하고 탐색하여 서로 다른 관리 모델의 결함을 방지하고, 엔지니어링 프로젝트의 관리와 통제를 강화하고, 프로젝트의 수익성을 높이는 데 큰 의미가 있습니다.
건설 기업 프로젝트 관리 패턴 탐구
최근 몇 년 동안 건설시장 경쟁이 치열해지면서 그룹 건설업체들은 경영 규모를 확대하기 위해 노력하면서' 낙찰난, 낙찰 후 수익성이 더 어렵다' 는 곤혹에 빠졌다. 이윤난의 주된 원인은 프로젝트 원가를 통제할 수 없어 생산액이익률이 악화되고 유동성이 부족해' 살 수 없고, 살 수 없고, 비영리' 라는 이상한 현상이 발생해 기업 생존이 어렵다는 점이다. 많은 기업들이 비용 통제 문제를 해결하기 위해 많은 관리 방법을 생각해 냈습니다. 예를 들어, "선산 후, 계산 후" 를 장려하는 목표 책임 비용 관리, "비영리 프로젝트 관리자는 더 이상 재직할 수 없다", "위험 보증금 증가", "징수권" (모든 자재 구매권, 기계 설비 임대권, 노무 조치는 많지만 결손 프로젝트는 갈수록 많아지고 있어 전체적으로 근본적으로 문제를 해결하기가 어렵다. 이것은 어쩔 수 없이 기업 관리자의 사고를 불러일으켰다. 필자는 프로젝트 관리 모델이 프로젝트 관리에 미치는 영향만 이야기했다.
1 기존 관리 모델 검토
프로젝트 관리자 연합, 프로젝트 관리 문제
여러 해 동안 프로젝트 관리 모델에 대한 탐구를 통해 건설업체들은 계획경제에서 시장경제, 조잡한 관리에서 정교화 관리로의 전환을 경험했다. 프로젝트 원가 계획 관리가 시공 생산에서' 한정 납품', 목표 책임 원가 관리, 종합 예산 관리 등과 같은 응용을 강화했습니다. 특히 프로젝트법 시행 이후 그룹 시공업체들은 3 급 프로젝트 관리 모델 (본사 자회사 엔지니어링팀 3 급 관리) 을 채택해 각급 경영진의 프로젝트 관리 책임을 명확히 하고 시공 품질 안전 자금 관리를 강화해 프로젝트 경제효과를 높이는 데 많은 기여를 했다. 그러나 3 급 프로젝트 관리 모델에는 프로젝트 경제 효익의 진일보한 향상을 제한하는 몇 가지 단점이 있다. 주요 성과는 다음과 같습니다.
(1) 자회사는 그룹 운영의 전반적인 효과를 발휘하기 어렵다. 그룹 시공업체에서 낙찰된 후 일반적으로 시공임무를 자회사에 나누어 분배하고, 각 자회사는 자신의 시공생산임무에 따라 인력 물력 재력만을 조직하여 시공을 진행하며, 인력 물력이 반복적으로 투입되고 이용률이 낮아 분배하기 어려워 그룹이 작전에서 누려야 할 경제적 이익 손실을 초래할 수밖에 없다.
(2) 부서가 겹치고 현장 관리 경비가 늘어났다. 프로젝트가 시작된 후 본사 (국 본부) 는 시공생산 요구에 따라 관리부서와 관련 임원을 설치하고, 각 자회사 (프로젝트부) 와 시공팀은 관리업무의 연결과 대구를 유지하기 위해 같은 인원과 부서를 배치한다. 공사에 참여하는 부서가 많을수록 관리인원의 편제가 커질수록 현장 관리 경비가 크게 늘어났다.
(3) 프로젝트 관리 책임은 명확할 수 없고, 3 급 관리기관은 서로 떠넘긴다. 많은 그룹 건설업체들이 이전에는 모두 국유 건설기업이었다. 이미 회사로 개조되었지만 자산은 주로 국유자산이다. 기관 중복 설정으로 인해 3 단계 관리는 각자의 책임을 이행하거나 통제력을 잃을 때 서로 책임을 회피한다. 결국 아무도 정당한 책임을 지지 않아 경제효과가 떨어지고 국유자산이 유실되었다.
(4) 관리 수준이 많고, 기능이 교차하며, 효율성이 낮다. 프로젝트 관리의 내용은 다양하다. 시공업체는 생산관리를 강화하는 동시에 여러 상급 기관의 지휘를 받아야 할 뿐만 아니라, 업주, 컨설팅, 설계, 감독, 품질 검사 단위의 검사를 잘 처리하고 지방정부 및 관련 기능부와의 관계를 잘 조율해야 한다. 어떤 일은 1 급 규제 기관이나 한두 사람이 완성할 수 있다. 이렇게 되면 다단계 승인, 여러 관리, 비효율적일 뿐만 아니라 많은 비용을 반복적으로 늘릴 수 있다.
(5) 관리 모델과 관련 정책에 대한 인식과 이해가 다르기 때문에 각종 현장 관리가 존재한다. 경영진의 관리 모델과 관련 정책에 대한 인식과 이해가 다르기 때문에 현장 관리 방식도 다르다. 예를 들어, 작업층 사용, 직원 사용, 선반 팀 사용, 심지어 민공팀의 전체 시스템 사용 등이 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 관리명언) 설비 임대는 월별로, 팀별로, 등등. ). 비용 통제 방법과 강도가 다르고, 같은 프로젝트의 수익성도 다르다. 비용 분석에서 관리자는 여러 가지 객관적인 원인을 찾을 수 있으며 실제 비교를 수행할 수 없습니다.
(6) 본위주의가 심각하여 자신의 이익에서 출발하여 전반적인 관념이 없다. 3 급 규제 기관은 모두 단독 회계를 실시하고 있으며, 관리자가 프로젝트 관리 과정에서 가장 먼저 고려하는 것은 자신의 이익이며, 서로 조율하고 자원을 즐기기 어렵다. 심지어 일부 상급 기관은 자신의 이익을 위해 하급 경영진과 비용을 분담하고, 하급 기관은 내부 관리 수단을 이용하여 수입을 얻으며, 동시에 내부 운영비를 증가시킨다.
2 3 단계 프로젝트 관리 모델 개혁
프로젝트 관리 경험이 지속적으로 요약됨에 따라 많은 기업들이 3 단계 프로젝트 관리의 폐단을 인식하고, 프로젝트 관리 모델을 지속적으로 개혁하고, 시공대 1 급 관리 조직을 제거했다. 또한 시공팀 1 급 관리기관을 제거하는 동시에 출자 자회사로 구성된 프로젝트부를 중앙에서 관리하고 시공조직을 강화하고 대종 자재 및 기계 설비 임대를 위한 그룹 입찰을 실시하며 자금 집중 파견, 즉 중앙 집중식 2 차 프로젝트 관리를 실시한다.
2. 1 중앙 집중식 2 차 프로젝트 관리의 이점
(1) 통일된 시공조직은 자원 할당과 배정에 어느 정도의 권력을 가지고 있어 그룹의 작전 능력을 크게 향상시키고 자원 낭비를 줄였다.
2) 대량 자재 설비 임대 입찰은 그룹 구매의 장점을 발휘하여 자재 구매 비용과 설비 임대 단가를 낮춘다.
(3) 인건비 단가, 특히 노무하도급 단가를 유도해 인건비를 효과적으로 통제한다.
(4) 경제자원을 합리적으로 배분하고 효과적인 경제자원을 가장 필요한 곳에 적용한다.
(5) 프로젝트 전반에 걸쳐 일관된 목표 책임 원가 관리를 실시하고, 과거 예산 단가로 분할된 방식을 변경하고, 관리 (지역 프로젝트 부서) 와 태스크 레벨 (자회사 프로젝트 부서) 의 원가 책임을 명확히 하여 태스크 레벨 원가를 현실에 더 가깝게 만듭니다.
(6) 지출 중복을 피하기 위해 외부 조정을 조정한다.
(7) 수익을 즐기고 위험을 감수한다. 목표 책임 비용 범위 내의 위험은 자회사 프로젝트 부서에서 부담합니다. 또한 위험은 본사 프로젝트 부서에서 부담합니다. 프로젝트가 완료된 후 실현된 이윤은 본사와 자회사가 비례적으로 분배되어 프로젝트 원가 통제의 책임을 분명히 했다.
2.2 중앙 집중식 2 차 프로젝트 관리의 단점
중앙 집중식 2 차 프로젝트 관리를 구현하는 과정에서 3 차 프로젝트 관리의 문제점은 완전히 피할 수 없었고, 다른 한편으로는 새로운 문제가 발생했으며, 주로 다음과 같은 측면에 나타났다.
(1) 시스템 문제. 그룹 시공기업의 대량 시공 생산 자원은 주로 자회사에 집중되어 있다. 본사가 중앙 집중식 2 차 프로젝트 관리를 진행하려면 자회사에 생산 자원 건설을 요구할 수밖에 없다. 자회사는 경제자원을 투입하면서 집중 프로젝트에 대한 통제권을 상실하고 단기간에 수익을 볼 수 없어 집중 프로젝트에 대한 자회사의 지원에 영향을 미쳤다.
(2) 인적 자원 배분 및 임명. 본사 프로젝트부 경영진은 본사에서 배치하고 자회사 프로젝트부 관리 및 운영인력은 자회사에서 배정합니다. 본사 프로젝트부는 자회사 프로젝트부 인원을 임면할 권리가 없고, 본사 프로젝트부는 직무를 감당할 수 없는 임원을 교체할 권리가 없어 정령이 원활하지 못하다.
(3) 본위주의는 여전히 심각하다. 각 자회사가 배정한 생산 자원은 서로 독립적이고, 독립적으로 건설과 생산 임무를 맡고, 전반적인 관념이 부족하다.
(4) 이해 관계자가 일치하지 않고, 2 급 회계가 단절되어 비용 통제가 부족하다. 본사 프로젝트 부서는 자회사 프로젝트 부서의 목표 책임 원가를 관리하지만, 원가 회계에서 본사 프로젝트 부서는 목표 책임 비용의 단가에 따라 자회사 프로젝트를 계산하고 통제하며, 자회사 프로젝트 부서는 목표 책임 원가를 분할하고 통제합니다. 자회사 프로젝트부는 자신의 이익을 위해 생산 중의 실제 상황을 숨기고, 프로젝트 난이도를 과장하고, 목표 비용의 통제 단가에 대해 흥정하여 프로젝트 원가를 허비하는 경우가 많다.
(5) 기관 설정은 여전히 중복돼 있고, 현장 관리 인원이 많고, 비용이 너무 많이 든다.
(6) 본사 프로젝트 부서의 경영진은 실제로 프로젝트 비용에 직면하지 않으며, 많은 관리자들은 현장 비용 관리 경험이 없어 비용 관리 공간을 탐색할 수 없습니다.
3. 이 프로젝트의 직선 파이프 모드 가정
기존 관리 모델의 문제점을 해결하기 위해 프로젝트 관리를 강화하고, 비용 비용을 효과적으로 통제하며, 프로젝트 회계가 소비의 실제 상황을 실제로 반영하게 하기 위해 일부 기업들은 프로젝트 직관 모델을 탐구하기 시작했다.
프로젝트 직관 모드란 프로젝트에 낙찰된 후 본사와 자회사 * * * 가 공동으로 시공 생산 자원에 투입하고, 파트너쉽 프로젝트 관리부를 설립하며, 프로젝트 시공 생산, 품질 관리, 안전보장, 관계 조정, 경제회계, 이익 * * * 공유, 위험 * * * * * * * * * * * * * 공유 동시에 본사와 자회사 * * * 는 합작 프로젝트 관리부의 생산 경영 활동을 지도, 감독 및 검토하기 위해 감독 기관 (감독 기관의 책임은 본사 및 관련 기능 부서 또는 본사 및 자회사가 임시 감독 기관을 설립할 수 있음) 을 설립합니다. 프로젝트 직접 관리 모델의 구현은 3 단계 프로젝트 관리와 2 단계 중앙 집중식 프로젝트 관리의 장점을 계승하고 단점을 극복했습니다.
3. 1 프로젝트 직선 파이프 모드의 장점
(1) 통합 시공 조직, 자원 배치 및 통합, 자원 활용 효율성 극대화 자원의 합리적인 배분은 프로젝트 관리를 강화하기 위한 전제 조건이며, 프로젝트 관리자부는 프로젝트 부서의 전반적인 시공 조직 계획과 목표에 따라 사람, 재무 등의 자원을 최대한 활용하여 인재와 물자를 최대한 활용할 수 있는 권한도 더 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자원명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자원명언) 기계 설비의 사용 효율을 효과적으로 높이고, 회전 재료의 회전 횟수를 늘리고, 불필요한 중복 구매와 유휴 상태를 줄입니다. 문장 매니저 연맹 프로젝트, 심도 있는 토론.
(2) 관리 수준과 기관을 줄이고 관리를 강화한다. 프로젝트 직선 파이프 모드에서는 한 프로젝트에 하나의 프로젝트 부서만 설치되므로 관리 수준과 기관의 중복 설정이 줄어듭니다. 각 부문의 직책은 부문주의와 블록 분할의 단점을 분명히 극복하고, 각 부서가 투입한 자원은 프로젝트부에서 통일적으로 배정하여 정령의 원활한 흐름을 보장한다.
(3) 재료 설비 임대 입찰 구매의 장점을 더욱 잘 발휘하여 공사 비용을 크게 절감할 수 있다. 공사 건설에서 재료와 기계 비용은 공사 비용의 50 ~ 70% 를 차지할 것이다. 입찰을 통해 구매 원가를 효과적으로 낮추고 프로젝트의 경제적 효과를 높일 수 있다.
(4) 프로젝트 범위 내에서 목표 책임 비용 관리를 실시하고 책임 심사와 상벌이 뚜렷한 인센티브 메커니즘을 개선하는 데 유리하다. 통일된 프로젝트 관리를 통해 통일된 요금기준에 따라 목표책임원가관리를 하고, 원가통제가 단절되는 것을 방지하며, 관리제도에 따라 관련 임원을 심사하고 상벌하는 데 유리하다. 프로젝트 부서의 경영진은 서로 다른 부서에서 왔지만 하나의 이익만 일치하며 각자의 단위를 대표할 수는 없다. 그들은 같은 목표를 향해 노력하여 프로젝트 관리 목표를 달성하기 위해 노력할 수밖에 없다.
(5) 프로젝트 관리 및 과학 기술 교류를 촉진한다. 본사와 자회사는 관리 수준과 과학 기술 방면에 각각 장점이 있으며, 관리 경험과 과학 기술 성과도 각각 다르다. 프로젝트 직관 모델을 구현한 후, 서로 다른 단위의 경영진과 기술자가 서로 교류하여 프로젝트 관리 수준을 높일 수 있다.
(6) 내부 운영비 지출을 피하십시오. 파트너십 프로젝트 관리부가 설립된 후 전체 프로젝트의 이익은 하나뿐이며 서로 다른 이해 관계자 간의 내부 경영 활동을 피했다.
3.2 해결해야 할 문제
그러나 프로젝트 직관 모델을 실시하기 위해 파트너십 프로젝트 관리부를 설립하고 자회사가 프로젝트 건설 및 관리에 참여하는 적극성을 동원해 본사와 자회사가 임무를 다투는 것을 막기 위해서는 반드시 다음과 같은 문제를 해결해야 한다.
3.2. 1 경제 자원 투입
파트너십 프로젝트 부서는 생산 자원이 없는 임시 기관이기 때문에 프로젝트에 낙찰된 후 본사는 프로젝트 생산 경영의 필요에 따라 자격을 갖춘 자회사를 제공하고 동등한 출자 (또는 합의 비율에 따라) 로 합작 프로젝트 관리부를 구성하며, 그 경제자원은 화폐자원, 재료 및 설비자원으로 나뉜다.
문장 매니저 연맹 프로젝트, 심도 있는 토론.
(1) 화폐 자원: 파트너 프로젝트 관리자 부서가 설립된 후 계약 이행 및 시공 조직 안배에 따라 프로젝트 시작에 필요한 자금 (신규 구매 장비 구매비 포함) 을 결정하고 본사와 계약자회사가 각각 같은 금액 (또는 계약비율) 을 출자합니다.
(2) 물질적 자원: 본사 및 자회사의 기존 물질적 자원을 최대한 활용하기 위해 프로젝트 부서와 협의하여 시장 가치에 따라 프로젝트 관리부에 양도하여 출자를 상쇄할 수 있다.
(3) 설비자원: 프로젝트부가 양도하기로 동의한 기계설비의 경우 설비의 시장임대가격과 프로젝트에 필요한 건설기간에 따라 임대비 총액의 현재 가치를 출자로 계산하고, 임대비는 프로젝트 건설 기간 동안 상각한다. 조기 퇴직한 설비에 대해서는 해당 자회사가 제때에 차액을 보충해야 하며, 설비 소유권은 여전히 원래 단위에 귀속되어야 한다.
3.2.2 인적 자원 배분, 평가 및 배치
프로젝트부에 필요한 경영진은 본사와 계열사가 계획대로 추천하고 심사를 기초로 선발한다. 인사관계 배치는 본사에 속하고 인사임면권은 프로젝트부에 속한다. 각 부서에서 정병 강장을 추천하고' 하역' 추천을 막기 위해 일련의 보상과 구속 메커니즘을 세울 수 있다. 예를 들어, 인적 자원은 출자의 일정 비율을 차지할 수 있으며, 인적 자원 출자 비율을 공제할 때까지 직무를 기준으로 출자 비율을 공제할 수 있습니다. 프로젝트 관리자의 평가는 규제 기관과 프로젝트 부서에서 실시한다. 프로젝트 책임자는 감독기관이 심사하고, 일반 프로젝트 관리자는 프로젝트부에서 심사한다. 심사에 합격한 사람은 남겨두고, 불합격하고, 원래 부서로 반송한다. 프로젝트가 완료된 후, 경영진은 새로운 착공 프로젝트를 우선적으로 배정할 수 있고, 나머지 인원은 원래 부서로 돌아가 부서에서 일을 적절하게 안배할 수 있다. 성과가 뛰어난 사람에게는 프로젝트부가 일회성 특별 장려를 하고 관련 기관에 승진을 건의할 수 있다.
결론적으로, 프로젝트 관리는 프로젝트 관리자가 진행, 안전, 품질 및 이익 관리를 전반적으로 책임지는 복잡한 시스템입니다. 어떤 모델을 사용하든 기업은 자신의 실제 상황과 프로젝트 건설의 요구에 따라 일련의 관리 방법과 성과 평가 조치를 수립하여 프로젝트에 대한 관리와 통제를 강화하고 프로젝트 이윤을 극대화해야 한다.