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그룹 회사와 자회사 관리의 관계에 대한 몇 가지 생각

가입일: 2006 년 6 월 6 일 1 1: 04: 39.

기업의 발전에 따라 기업 집단화가 점차 모두의 선호 중 하나가 되었다. 기업그룹은 현대경제발전의 주요 구성 요소이자 주력군이 되었지만, 그룹 설립과 조합으로 시장 경쟁력과 경제력이 모두1+1> 는 아니다. 2 또는 1+ 1=2. 이들 중 많은 기업그룹이 모회사와 자회사 간의 관리 관계를 제때에 처리하고 정리하지 못해 핵심 기업 (모회사) 을 헤어지거나 무너뜨릴 때까지 많은 갈등을 빚고 있다. 전국기업그룹 시범지도의견에서 기업그룹 핵심기업이 긴밀한 기업의 주요 경영활동에 대해 6 가지 통일을 실시한다고 지적했다. (1) 개발계획과 연간 계획은 그룹 핵심기업에서 계획부문으로 통일된다. (2) 도급경영을 실시하는 그룹 핵심 기업은 통일적으로 도급을 하고, 긴밀하게 핵심 기업을 재도급한다. (3) 주요 인프라 및 기술 개조 프로젝트 대출은 그룹 핵심 기업이 통일적으로 지급한다. (4) 수출입 무역 및 관련 업무 활동은 그룹 핵심 기업이 통일적으로 진행한다. (5) 그룹 핵심 기업은 국유 자산 관리 부서에 긴밀한 기업 국유 자산의 가치를 보존하고 자산 거래를 책임진다. (6) 긴밀한 기업의 주요 지도자는 그룹 핵심 기업이 임면한다. 6 통일 모델은 단순히 그룹 센터의 집중 통일을 강조했을 뿐, 그룹 센터가 주목해야 할 중점과 자신의 업무 중심이 부족하다. 실제 구현에서는 그룹 센터의 관리 모델을 더 많은 운영 모델로 분할해야 할 수 있습니다. 1. 그룹 관리의 여러 모델과 각각의 특징인 그룹 회사 통제 모델의 결정은 세 가지 측면을 포함하는 복잡한 시스템이다. 하나는 좁은 관리 모델의 확정, 즉 본사의 산하 기업에 대한 통제 모델이다. 둘째, 넓은 의미의 통제 모델은 좁고 구체적인 통제 모델뿐 아니라 기업 지배 구조의 결정, 본사 및 자회사의 역할 포지셔닝 및 책임 구분, 회사 조직 구조의 구체적인 형태 선택 (직선 기능제, 사업부제, 매트릭스제, 자회사제, 멀티센터 네트워크제), 그룹 중요 자원의 통제 모델 (예: 사람, 재정, 물건) 을 포함한다. 세 번째 레벨은 비즈니스 전략 목표, 인적 자원 관리, 워크플로우 시스템, 관리 정보 시스템 등 규제 모델과 관련된 몇 가지 중요한 외부 요소에 대한 고려입니다. 본사의 산하기업에 대한 통제 모델은 본부의 집권과 분권화 정도에 따라 운영 관리, 전략 관리, 재무 관리의 세 가지 통제 모델로 나눌 수 있다. 이 세 가지 모델은 각각 운영 통제, 즉 본부가 전략 계획에서 실행에 이르는 거의 모든 것을 관리하는 특징이 있습니다. 전략의 실행과 목표 달성을 보장하기 위해 그룹의 각 기능 관리는 매우 깊다. 예를 들어 인사관리는 전체 그룹 인사정책 제정뿐만 아니라 계열사 2 급 관리팀과 업무 간부 선발 임면까지 담당한다. 이런 통제 모델을 시행하는 그룹에서 각 계열사의 업무 관련성이 매우 높다. 본부가 올바른 결정을 내리고 여러 가지 문제를 해결할 수 있도록 본부의 직능 인원 수가 많고 규모가 커질 것이다. 예를 들어, GE 는 1984 이전에 이러한 통제 모델을 채택하여 본사 직능 인원이 2,000 명이 넘는다. 잭 웰치 (Jack Welch) 가 CEO 로 취임한 후에야 전략적 통제 모델로 바뀌어 본부 인원을 크게 줄였다. 이 모델은' 위는 뇌, 아래는 손발' 이라고 시각적으로 표현할 수 있다. IBM 은이 분야의 전형적인 회사입니다. 글로벌' 온디맨드' 전략의 시행을 보장하기 위해 각 사업부는 본부가 중앙에서 관리하고, 계획은 본사에서 제정하고, 산하 단위는 집행을 보증한다. 전략 관리 및 통제: 그룹 본부는 그룹의 재무, 자산 운영 및 전반적인 전략 계획을 담당합니다. 동시에 각 산하 기업 (또는 사업부) 도 자신의 경영 전략 계획을 세우고 계획 목표를 달성하는 데 필요한 자원 예산을 제시해야 한다. 본부는 산하 기업의 계획을 승인하고 귀중한 의견을 제시하고 예산을 승인한 후 산하 기업에 넘겨 집행할 책임이 있다. 이런 통제 모델을 시행하는 그룹에서도 각 계열사의 업무 관련성도 높다. 산하기업 목표의 실현과 그룹 전체의 이익 극대화를 보장하기 위해 그룹 본부의 규모는 크지 않지만, 주로 그룹 종합이익의 종합균형과 개선에 초점을 맞추고 있다. 기업 간 자원 수요의 균형 조정, 산하 기업 간의 갈등 조정,' 국경없는 기업 문화' 촉진, 임원 양성, 브랜드 관리, 최적의 모델 경험 공유 등. 이 모델은' 상뇌, 하뇌' 라고 시각적으로 표현할 수 있다. 이런 통제 모델을 채택한 전형적인 회사는 BP, 셸 석유, 필립스 등이다. 현재, 세계 대부분의 그룹 회사들은 이미 이러한 통제 모델로 전환하고 있거나 전환하고 있다. 재무 관리형: 그룹 본부는 그룹의 재무 및 자산 운영, 그룹의 재무 계획, 투자 결정 및 집행 모니터링, 외부 기업의 인수 및 합병에 대해서만 책임이 있습니다. 산하기업은 매년 자신에게 재무 목표를 정하는데, 실현만 하면 된다. 이런 통제 모델을 시행하는 그룹에서는 각 계열사의 업무 관련성이 매우 적을 수 있다. 전형적인 금융관리그룹 회사는 화기 황포다. 화기 황보그룹은 전 세계 45 개국에서 다양한 업무를 운영하고 있으며, 직원은 654.38+80 만명이 넘는다. 이 사업에는 항구 및 관련 서비스, 부동산 및 호텔, 소매 및 제조, 에너지 및 인프라, 인터넷 및 통신 서비스가 포함됩니다. 본사는 주로 자산 운영을 담당하기 때문에 본부 직능인원이 많지 않고 주로 재무관리인원이다. GE 회사도이 제어 모드를 사용합니다. 이런 모델은' 뇌도 있고 손도 없다' 라고 시각적으로 표현할 수 있다. 운영 모델, 전략 모델, 지주 회사 모델 등 다른 모델 설계 방법도 있습니다. 기본 원리와 그룹 센터의 제어 모드는 위와 유사합니다. 순투자지주회사와 특정 생산경영 기능을 가진 그룹회사라는 두 가지 범주로 나눌 수 있다. 순수 출자 기능을 가진 모회사는 자회사 업무에 직접적인 지도 역할을 하지 않고 주로 대외투자, 투자 사용 감독 및 대외투자 구조 조정을 담당하고 있습니다. 일부 생산 경영 기능을 갖춘 모회사는 그룹 전략, 사업부 전략, 그룹 기능 부서를 통해 자회사의 업무를 조정하고 영향을 미치며, 그룹 센터는 통일구매, 통일판매, 통일연구 개발 등의 기능을 고려해 볼 수 있다. 운영통제와 재무통제는 중앙집권과 분권화의 두 극단으로, 전략통제가 중간에 있다는 것을 알 수 있다. 그러나 자체 실태를 바탕으로 통제를 용이하게 하기 위해 중간 상태에 있는 전략 통제형을' 전략 시행형' 과' 전략 유도형' 으로 나누는 회사도 있다. 전자는 집권을 강조하고 후자는 분권을 강조한다. 둘째, 어떻게 그룹 모자회사 제도의 건강관리를 촉진할 것인가는 기업그룹 모자회사 간의 관리관계를 시급히 정리하고 해결해야 한다는 것을 보여준다. 국내에는 아직 관련 법규가 형성되지 않아 많은 기업 종사자들의 탐구와 실천이 필요하다. 기업그룹 모자회사의 관리 관계를 개선하고 규범화하는 방법과 방법을 모색하여 기업그룹의 건강한 발전을 촉진하다. (a) 관리 관념을 바꾸는 것은 그룹 관리의 지도 사상이 반드시 제자리에 있어야 한다. 기업그룹이 설립된 후 기업 형식, 재산권 관계, 관리 특성, 경영 방식 등에서 일련의 새로운 상황과 새로운 변화가 나타났다. 그러나 이러한 변화의 새로운 상황에 직면하여, 그룹 모회사 지도자는 경영 관념을 바꾸고, 관리 지식을 업데이트하고, 리더십 수준을 높이는 데 필요한 준비가 부족하기 때문에, 그룹 설립 전 단일 기업의 관리 이념을 그대로 따르고 있다. 따라서 그룹 내 관리 관계를 바로잡기 위해서는 먼저 관리 이념을 바꿔야 한다. 첫째, 관리 아이디어는 단일 엔터프라이즈 선형 관리 모델에서 그룹 기반 "피라미드" 관리로 전환되어야 합니다. 둘째, 관리 기능은 단순한 회사 관리에서 지주회사 관리로 전환해야 합니다. 셋째, 관리 방식은 순수 본사 관리에서 모자 회사 관리로 전환해야 한다. (b) 관리 관계를 합리화하기 위해서는 모회사-자회사 관계의 기능을 포지셔닝해야 한다. 기업그룹은 모자회사 관리체제를 세우고, 모자회사의 출자관계를 명확히 하고, 자본유대를 구축하고, 그룹 기능을 보완하고, 그룹 구성원의 권리와 의무를 규범화하고, 기업그룹의 전반적인 우세를 발휘해야 한다. (1) 투자자와 피투자 기업의 관계. 모회사는 자신이 보유한 주식에 따라 자회사에 대한 출자자 권리를 행사하고, 회사법에 규정된 절차와 권한에 따라 자회사에 대해 중대한 의사결정권을 행사하며, 자신이 투자한 자회사에 대해 법에 따라 관리자를 선택할 권리를 누리고 감독과 심사를 실시한다. 투자기업의 자회사로서 투자자의 합법적 권익을 실질적으로 보호하고 투자자 수익 극대화에 응당한 공헌을 해야 한다. (2) 법률 주체 간의 동등한 관계. 모회사와 자회사는 모두 법에 따라 설립된 기업법인으로, 모회사는 법률과 정관을 위반하여 자회사의 일상적인 생산 경영 활동에 직접 개입할 수 없다. 모회사와 자회사 간의 업무 활동은 그룹의 전반적인 장점을 살리는 데 도움이 될 뿐만 아니라 평등, 경쟁, 효율성의 원칙을 고수해야 한다. (3) 모회사와 주요 회원 기업 간의 관계. 기업그룹은 모회사를 핵심으로, 자회사를 주요 멤버로 하는 조직체계다. 모회사의 주요 기능은 법정 절차와 그룹 정관에 따라 그룹의 장기 계획과 발전 전략을 수립하고 실시하는 것이다. 투자 융자, 기업 인수, 자산 구조 조정 등의 자본 관리 활동을 전개하다. 그룹 내의 중대한 문제를 결정하다. 그룹 구성원 기업 조직 구조 및 제품 구조 조정을 촉진합니다. 그룹의 마케팅 네트워크와 정보네트워크 등을 구축하다. 자회사는 그룹의 전반적인 발전 전략에 복종하여 그룹의 전반적인 목표가 순조롭게 실현되도록 해야 한다. (3) 명확한 관리의 내포, 모회사의 자회사에 대한 관리 행위는 반드시 제자리에 있어야 한다. 모회사의 자회사 관리에 대한 구체적인 내용과 행동은 다음과 같습니다. 첫째, 지분 관리입니다. 모회사는 지주주주로서 회사 정관 규정에 따라 자회사 법인 지배 구조의 운영을 통해 경영 관리 및 의사 결정 관리 행위에 참여한다. 주주 총회는 형식으로 흐를 수 없다. 모회사는 이사, 감독자를 임명하여 자회사 이사회, 감사회를 구성하며 투자자의 합법적 권익을 보호하는 책임을 져야 한다. 전액 출자 자회사의 경우 모회사는 재산권을 관리할 수 있으며, 전액 출자 자회사의 주요 지도자는 모회사의 임면, 심사, 상벌 등이 있다. 두 번째는 개발 관리입니다. 자원 보완, 우세 재편성, 통일 발전, 전략적 조율 및 안내를 달성하기 위해 모회사는 주요 회원인 기업 발전 계획과 투자 방향의 관리 행동을 규범화해야 하며 자회사는 모회사의 장기 발전 전략과 단기 발전 계획의 지도 하에 자신의 발전 전략과 단기 계획을 진지하게 제정하거나 개정해야 한다. 세 번째는 금융 감독입니다. 모회사는 투자 자산의 안전, 부가가치 및 수익성을 유지하기 위해 자회사의 재무 활동 및 자산 운영 품질을 감독합니다. 자회사는 정기적으로 모회사에 재무 상태를 보고하고, 통합 회계 보고 제도를 수립하여 제공된 생산 경영 정보 및 재무 운영 정보의 진실성과 정확성을 보장해야 합니다. 모회사는 자회사의 경영 상황을 자주 분석하고 연구해야 하며, 특히 자산부채율, 대량대출, 보증, 재고잔고 등과 같은 중대한 문제에 주의를 기울여야 한다. , 문제를 발견하고 적시에 적절한 조치를 취하십시오. 모회사는 외파 이사, 감사, 회장의 실적을 평가하는 근거로 매년 자회사의 생산 경영 상황에 대해 내부 감사를 실시해야 한다. 넷째, 일상적인 감독. 모회사의 관련 기능부는 정기적으로 자회사가 경영 과정에서 직권을 지도하고 감독하며 자회사의 생산 경영 상황, 노동인사 변동, 시장 개척 상황을 감독해야 한다. (4) 관리 체제를 보완하려면 기업그룹의 운영 메커니즘이 반드시 제자리에 있어야 한다. 그룹 내부 관리 문제를 제대로 처리하는 실질은 권력과 책임이 명확한 모자회사 관리 체제를 세우는 것이다. 모회사의 경우, 참여 관리, 경영자 선택, 자산 수익 등과 같은 투자자의 합법적 권익을 단호히 보호해야 한다. 자회사에 대한 지분 통제 및 계약 통제를 실시하여 효과적인 감독을 실시하고 자회사가 독립법인으로서 누리는 생산경영 자주권을 존중하며, 즉 모회사가 주도적인 역할을 하는 동시에 자회사의 적극성과 적극성을 동원한다. 자회사의 경우 법인 재산권과 기업 생산 경영 자주권을 충분히 행사해야 하며, 법적으로 모회사와 동등한 민사권리를 누리고, 그룹 구성원의 역할과 의무를 감당하고, 그룹의 전반적인 계획에 복종하고, 재산권과 그룹 헌장의 규정에서 자각적으로 모회사의 감독을 받아 기업그룹의 전반적인 발전 목표 달성을 보장해야 한다. 이러한 관리 체계의 수립은 일련의 운영 체계를 통해 이뤄져야 하기 때문에 그룹의 운영 메커니즘을 개선하는 것이 중요하다. 첫째, 우리는 엔터프라이즈 그룹의 리더십 메커니즘을 개선해야합니다. 둘째, 통합 개발 메커니즘을 개선합니다. 모자회사의 발전 전략, 투자 방향, 프로젝트 심사 통합을 견지하다. 모회사는 자회사의 중대 투자 및 대출 보증 항목에 대한 심사제도를 실시하고, 규정 한도 이상의 항목은 자회사가 실현가능성 보고서를 제공해야 하며, 모회사 조직 전문가의 논증과 심사를 거쳐야 시행할 수 있다. 투자 실수와 맹목적인 보증으로 인한 손실을 방지하고 줄이고 연대 책임을 져야 한다. 셋째, 인센티브 및 억제 메커니즘을 개선하십시오. 셋. 그룹 회사 통제에서 네 가지 주요 문제에 대한 해결 문제 1: 빠르게 성장하는 기업을 어떻게 효과적으로 통제할 수 있습니까? 규제 모델의 문제는 빠르게 성장하는 기업에게 매우 중요하며, 때로는 치명적일 수도 있다. 이런 유형의 그룹 회사의 경우' 일체화 관리 모델' 이라는 개념을 도입해야 한다. 즉, 먼저 과학적이고 명확한 전략적 방향이 필요하며,' 기회' 의 바다를 벗어나 과도한 기회에 압도되는 것을 피해야 한다. 둘째, 본부의 직능 포지셔닝을 재정의하고 조정해야 하는데, 그 관직은 관리해야지, 단호하게 내려놓아서는 안 된다. 우리는 종종 일부 기업의 규모가 두 배로 증가하는 것을 볼 수 있지만, 기업 책임자는 여전히 원래의 조직 구조와 통제 모델을 따르고 있습니다. 이것은 당연히 통하지 않습니다. 개혁과 방권은 그들에게 필수적입니다. 하지만 말하기는 쉬워도 하기는 어렵다. 기업 발전 초기에는 규모가 작기 때문에 매사에 세부적인 일을 하고 친히 하는 습관을 바꾸기가 어려웠다. 한편, 소규모 작업에 필요한 인력의 기술은 종종 대규모 작업의 요구 사항을 충족하지 못하며, 인력을 마음대로 교체할 수 없습니다. 현실의 탈출구는 그들을 키우고 그들의 능력을 향상시키는 것일 수 있다. 아니면 그에 맞는 위치에 배정되어야 합니다. 결론적으로, 본부 기능과 권한의 조정은 종종 기존 인원의 임용과 배정에 영향을 주어 개혁의 난이도를 증가시킨다. 다시 한 번, 전략적 목표와 관리 모델의 변화로 인해 해당 인적 자원 관리, 워크플로우, 학습 시스템 등의 지원 시스템도 따라잡아야 합니다. 예를 들어, 부서 책임의 변화는 필연적으로 직무 책임의 변화로 이어질 것이므로 해당 성과 평가 지표도 조정되어야합니다. 또 다른 예로, 원래 부서의 권한 변화는 반드시 새로운 워크플로우를 일치시켜야 한다. 그렇지 않으면 직원들은 아무도 찾지 못할 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 지역 간, 업종 간 대규모 경영은 관리 정보 시스템에 대한 수요와 불가분의 관계에 있다. 그렇지 않으면 관리자는 쉽게 눈이 멀게 된다. 질문 2: 어떻게 행정수단' 중매' 와' 회적' 으로 형성된 그룹 회사를 효과적으로 통제할 수 있을까? 계획경제에서 시장경제로 전환하는 과정에서 행정수단을 통해 그룹 회사를 설립할 필요가 있다. 그러나 모자회사 간의 고유한 재산권 관계 부족과 체제 인사 문화 등의 장애물로 인해 종종' 연합과 불협화',' 집단, 그룹 없음' 현상으로 이어지기도 한다. 예를 들어, 경쟁력이 없는 일부 자회사들은 같은 냄비를 먹는' 바닥없는 구멍' 이 되었다. 일부 경쟁 자회사들은 자신의' 독립법인' 지위를 일방적으로 강조하며 모회사의 통제를 거부한다. 그룹 내 자회사들 사이에는 종종 심각한 동업 경쟁과 자원 낭비가 존재한다. 그룹 산하 기업 사이에는 통합이 없고, 응당한 합력도 형성되지 않았다. 모자회사는 일체화 경영을 실시할 수 없고, 여러 주체와 직접 시장 경쟁에 참여한다. 이런 상황에서 그룹의 그룹 우세는 발휘하기 어렵다. 이런 그룹 중 상당수는 주업이 두드러지지 않고, 산하 기업 간의 업무 관련성이 강하지 않아 전체 그룹의 자원을 충분히 합리적으로 통합할 수 없어 기업의 핵심 경쟁력을 형성하고 있다. 이런 기업은 커 보이지만 실제로는 가상적인 뚱보로 크고 강하지 않다. 일단 바람이 불면 무너지기 쉽다. 이런 기업들에게 가장 중요한 문제는 경영 전략을 명확히 하고, 주업을 부각시키고, 자신의 핵심 경쟁력 형성을 가속화하는 것이다. 전략 목표가 명확해지면 과학의 전략적 목표를 중심으로 자체 규제 체계를 설계할 수 있다. 둘째, 본부가 산하기업에 * * * 서비스를 제공하는 기능을 강화하여 중앙 집중식 구매, 물류 공급 등 업무와 무관한 업무를 최소화하고 주요 업무 기능을 강조합니다. 동시에 그룹의 브랜드와 문화 건설을 강화하고 그룹의 통일 선전과 내부 그룹에 대한 정체성을 높여 그룹 전체의 응집력과 계열사의 소속감을 높인다. 다시 한 번, 산하 기업 중 비상상장 회사의 법인 지위를 단계적으로 폐지하고, 업종 특징에 따라 사업부나 지사를 구성하여 자신의 업무 발전에 충분한 유연성과 자주권을 부여하고 통제력을 잃지 않도록 한다. 마지막으로 일정 연한 경영을 거쳐 그룹 회사의 우수한 자산을 형성하여 자본 시장에 밀어 넣어 시장 요구에 따라 규범적으로 운영할 수 있다. 질문 3: 환경 변화에 적응하지 못하는 낡은 조직 구조를 어떻게 바꿀 것인가? 업무의 다양화는 관리의 복잡성을 가중시켰다. 업종의 성질이 다르기 때문에 발전 단계가 다르기 때문에 간단한 직능으로 인해 조직 구조가 다양화 그룹 회사 규제의 요구 사항을 충족하기가 더욱 어려워집니다. 서로 다른 업계 특성과 시장 수요를 구분할 수 없고, 목표적인 관리를 할 수 없다. 따라서 그룹의 조직 구조는 사업부제나 매트릭스제와 같은 다른 형태로 변환되어야 합니다. 그룹 회사는 자신의 특징을 가지고 있기 때문에, 제대로 된 모델을 제시하기가 어렵다는 것을 이해하지 못한다. 하지만 어떤 조직 형태로든 위에서 언급한 본부 5 대 기능은 필수적이며, 그중에서도 서비스를 이끌고 즐기는 기능이 더 중요하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 둘째, 조직 구조 형식은 그룹 회사의 효과적인 통제의 한 측면일 뿐이다. 효과적인 통제의 목표를 달성하기 위해, 그룹은 본사와 산하 기업의 기능적 포지셔닝과 통제 모드에서' 당신이 무엇을 하고, 내가 무엇을 하는가' 를 명확히 하기 위해 노력해야 한다. 이것이 그룹 회사 통제의 관건이다. 조직 형식으로만 공을 들인다면, 틀림없이 편파적일 것이다. 사실, 한 기업은 서로 다른 라이프 사이클에 있고, 전략적 목표가 다르며, 그에 따른 조직 형식도 달라야 한다. 직선형 직능형 조직 구조라도 시장 초기에는 기업의 조직 구조가 먼저 시장 점유율 쟁탈을 위한 요구 사항을 충족해야 하고, 기존 기술을 활용하고 시장 채널을 개척할 수 있는 능력을 강화해야 하기 때문에 조직의 기능이 먼저 두드러져야 한다. 급속한 성장기에 기업의 조직 구조는 기존 시장 점유율을 유지하고 새로운 고급 시장을 쟁탈할 필요성을 충족시켜야 합니다. 따라서 조직 구조는 신기술 및 신제품 개발을 강조하고 마케팅 및 비용 관리 기능을 개선해야 합니다. 성숙기가 되면 조직 아키텍처는 기존 고객의 잠재적 가치를 개발하고 고객에게 심층적인 서비스 기능을 제공할 수 있도록 이러한 역량을 더욱 강화해야 합니다. 이에 따라 고객 중심의 조직 형식이 더욱 효과적이다. 그래서 일부 기업, 특히 서비스업 기업 (예: 은행, 보험회사, 컨설팅 회사 등) 이 더욱 효과적이다. , 고객 기반을 분할하여 자체 조직 구조를 구축하십시오. 질문 4: 상장 자회사에 대한 그룹 회사의 통제권은 어떻게 처리합니까? 중국의 그룹 회사는 외국 기업과 다르다. 많은 그룹 회사 중 일부 자산만 자회사를 형성하고 전체 상장이 아니라 먼저 상장한다. 이런 모회사 관계는 일반 미상장 모회사 관계와 매우 다르다. 주요 차이점은 상장 자회사는 회사법의 제약을 받아야 할 뿐만 아니라 증권법, 상장회사 통치 규칙 등 법규를 준수하고 국가증권감독기관의 관리를 받아야 한다는 점이다. 둘째, 상장회사는 모회사의 편법을 보호해야 할 뿐만 아니라, 중소주주들의 이익도 고려해야 한다. 셋째, 상장회사의 운영은 반드시 독립적이어야 하고, 모회사와 혼동해서는 안 되며, 모회사에 의해 마음대로 처리해서는 안 된다. 넷째, 상장회사의 많은 정보는 반드시 공개적이고 투명해야 하며,' 블랙박스 조작' 해서는 안 된다. 그러나 많은 그룹 회사들이 이러한 차이를 명확하게 인식하지 못하면서 일련의 문제가 발생했다. 첫째, 상장하기 전에 과도하게 포장하고, 양질의 자산이 상장회사로 유입되면서 모회사는 상장회사 주머니에서 돈을 내고 상장회사를 자신의' 현금인출기' 로 취급했다. 둘째, 그룹 회사는 대주주로서 행정예속관계에 따라 상장자회사를 직접 관리하는 데 익숙해져 있으며,' 빨간 헤더 파일' 을 마음대로 주는 데 익숙해져 있다. 셋째, 그룹 회사 본부의 위치가 불분명하여 상장 자회사의 경영 활동에 직접 개입하여 상장 자회사의 독립성을 손상시킨다. 넷째, 그룹 회사는 상장 자회사와의 관련 거래를 통해 이익을 수송하여 다른 주주들의 이익을 해치는 경우가 많습니다. 다섯째, 상장 자회사의 정보 공개가 불충분하고 심지어 거짓으로 내부 통제 목적을 달성한다. 상장 자회사에 대한 그룹 회사의 통제가 중국특색 있는 새로운 문제라는 것을 알 수 있다. 자신의 통제를 제대로 하려면 우선 그룹 회사가 근원에서 좋은 관문을 닫아야 하고, 맹목적으로' 동그라미 돈' 을 위해 자회사를 과도하게 포장하지 말고, 비효율적인 자산과 무효 자산을 모두 자신에게 남겨야 한다. 결과적으로 자신을 매우 고생시킬 수 있다. 둘째, 상장 자회사와의 관계 및 미상장 자회사와의 차이를 명확히 해야 하며, 공공물을 자신의 재산으로 함부로 취급하지 말고, 위법을 위반하지 말아야 한다. 셋째, 상장회사의 사장이 되는 법을 배웁니다. 즉, 상장회사 지배구조의 요구에 따라 상장회사 이사회를 통해 상장자회사에 대한 모회사의 주주 권리를 행사하고 자신의 의지를 표명하는 법을 배웁니다. 결론적으로, 상장은 득실이 있고, 그룹 회사에 대한 통제력 요구가 더 높다.

출처: 365 우수 사무실 정보 네트워크 (/)