세상 만물은 생명이 있든 없든 생명주기가 있고, 기업도 예외는 아니다. 기업 라이프 사이클은 보이지 않는 거수 한 쌍처럼 언제나 기업의 발전 궤적을 통제하고 있다. 기업 전략 이론은 일찍이 1960 년대에 미국 학자 H 얀소프가 제기했다. 우리나라에서는 기업 전략의 연구와 응용이 아직 초기 단계에 있으며, 순환경제 이론의 연구 분야는 여전히 공백이다. 연구를 통해 필자와 함께 정리된 1400 여 개의 기업 사례를 수집하여 반복적인 분석을 거쳐 결국 이러한 변화 법칙을 문자로 정리하여 경험으로 참고할 수 있게 하였다.
주기는 12 년의 변화법이다.
일반적으로 기업 수명 주기의 변화 법칙은 긴 주기, 주기는 12 년이다. 4 개의 서로 다른 단계의 작은 시기로 구성되어 있으며, 각 시기는 3 년이다. 더 분할하면 1 년 중 12 개월을 각각 3 개월인 4 개의 마이크로주기로 나눌 수 있습니다. 이 법칙의 산업 특징은 결코 뚜렷하지 않고, 각종 업종, 심지어 대부분의 상업 현상에도 적용된다.
위에서 말한 것은 기업 수명 주기 변화의 법칙에 반영된 공통된 특징이며, 일반 법칙이라고도 할 수 있다. 일반적으로 기업의 발전은 서로 다른 순환 단계에 따라 운행 궤적을 바꾸는 것이다. 기업마다 라이프 사이클이 다르기 때문에 라이프 사이클에 따라 다양한 변화 특성이 반영됩니다. 그들은 공통의 법칙을 가지고 있지만, 네 가지 주기 단계에서 서로 다른 변화를 가지고 있으며, 발전 궤적도 다르다. 저자는 이러한 다양한 특징을 다음 세 가지 변화로 요약합니다.
1. 일반형. 주기적 작업 시퀀스:
상승기 (3 년) → 성수기 (3 년) → 안정기 (3 년) → 저조기 (3 년)
일반적인 변화가 가장 흔하다. 필자 통계에 따르면 기업의 약 60% 가 이런 변화에 속한다. 그것의 4 개의 작은 주기는 모두 비교적 안정적이어서 큰 기복이 없다. 변화무쌍한 기업은 경영 실적이 보통이라 해도 슬럼프에 큰 투자 실수가 발생하지 않는 한 일반적으로 4 개의 작은 주기를 순조롭게 넘길 수 있다.
2. 착지형. 주기적 작업 시퀀스:
상승기 (3 년) → 성수기 (3 년) → 저곡기 (3 년) → 안정기 (3 년)
기복의 변화는 비교적 복잡하고 파악하기 어렵고 기복의 유형에 속한다. 이런 변화가 있는 기업의 비율은 20% 정도를 차지한다. 그 궤적은 주기 전환 과정에서 갑자기 급격한 변화가 일어나 봉우리에서 계곡으로 직접 떨어졌다. 주기의 이 단계에서 기업의 경영자들은 보편적으로 눈앞의 휘황찬란함에 현혹되고, 형세를 오판하고, 투자 법칙을 확장하기 위해 최선을 다해 대투할 준비를 하고 있다. 이런 투자 의사결정 실수로 이전의 모든 노력이 전멸되고 전군이 몰락했다는 것을 알 수 없다.
필자는 이런 사례가 있다: 1996, 한 공장장이 투자에 대해 나에게 물었다. 상담 과정에서 그의 기업은 대락형, 경영주기가 곧 바뀔 것으로 나타났다. 그래서 나는 기탄없이 그에게 위기가 눈앞에 있다고 지적했다. 맹목적으로 투자하지 마라, 그렇지 않으면 혈본이 돌아오지 않을 것이다. 그러나 최근 몇 년 동안 많은 돈을 벌어들인 이 공장장은 이 부자가 될 기회를 놓치지 않고 공장을 계속 확장하고 설비를 수입하였다. 애석하게도 그가 옳았고, 손실이 막심했다.
큰 기복이 있는 기업은 안사위급해야 하며, 반드시 신중하게 미래를 직면해야 한다. IBM 회장인 곽스너가 말했듯이, "우리가 항상 두려워할 때만 장기적인 성공이 가능하다. 과거에 우리를 성공시킨 전략을 자랑스럽게 뒤돌아 보지 말고 무엇이 우리의 미래를 쇠퇴시킬 수 있는지 살펴봐야 한다. (존 F. 케네디, 성공명언) 이렇게 하면 우리는 미래의 도전에 집중할 수 있고, 충분한 지식욕과 유연성을 유지하고, 개방적인 마음으로 공부할 수 있다. "
3, 다크 타입. 주기적 작업 시퀀스:
하강기 (3 년) → 저조기 (3 년) → 성수기 (3 년) → 안정기 (3 년)
이름은 어둡다. 숨은 뜻을 뜻한다. 이런 변화가 발생한 기업은 이 두 가지 유형의 변화에 비해 경영주기의 상승기간이 1 개 적고 하락기간이 1 개 더 많다. 이는 12 의 4 개의 작은 주기 주기 동안 이런 기업의 발전 기회는 3 년 적고 쇠퇴 단계는 3 년 더 많다는 것을 보여준다. 이런 기업의 비율은 20% 정도이다.
정상적인 기업이 6 년 동안 침체된 상태라면 민중의 사기가 낮아질 뿐만 아니라 기업의 의사결정권자도 심각한 시련에 직면해 있다. 이 주기 단계의 기업 의사결정자들은 다음과 같은 두 가지 마음가짐이 생기기 쉽다. 하나는 완전히 비관적이고, 미래에 대한 자신감을 잃고, 어떠한 노력도 하지 않고, 기업이 자생하도록 내버려 두는 것이다. 또 한 가지, 필사적인 도박꾼의 심리로 투자를 확대하고, 파병 침몰, 마지막 격투로 패국을 만회하는 방식을 취하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 도박명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 도박, 도박명언) 이런 급공근리의 방법은 일에 도움이 되지 않을 뿐만 아니라, 오히려 함정에 점점 더 깊이 빠져들게 될 것이다. 따라서이 단계에서 위의 두 가지 전략으로는 충분하지 않습니다.
기업을 암개하는 데는 많은 열세가 있지만, 독특한 우세도 있다. 썰물과 저조한 두 개의 작은 순환 단계의 저급 순환을 경험한 후, 그 운행 궤적은 갑자기 급격한 변화를 일으켜 슬럼프에서 최고봉으로 직접 돌진했다. 이러한 변화에 대해 기업 의사결정자들은 장단점을 따져보고, 장점을 살리고, 이 장점을 최대한 활용하고, 열세를 유리한 요소로 삼아야 한다. "새옹지마, 어찌 비복을 알 수 있겠는가." 。 기업이 슬럼프에 처한 것은 불리하지만, 또 다른 관점에서 볼 때, 이 기간 동안 기업들은 휴양, 포트폴리오 조정, 전략 조정, 중장기 투자에 집중할 수 있는 좋은 기회를 제공했다.
자신의 기업 유형을 찾다.
위의 세 가지 다른 유형의 기업 수명 주기 변화 법칙은 독자가 스스로 참고할 수 있다. 기업 발전 시간에 따라 199 1, 1994,1997,2000 을 4 년 동안 포지셔닝할 수 있습니다.
1. 한 기업이 12 년 이상 발전했다. 199 1 년 상승기에 접어들면 1994 년 성수기, 1997 년 안정기, 2000 년 슬럼프에 진입한다 다른 유형의 기업 등
2. 발전시간은 10- 12, 즉 199 1- 1994 입니다 1994 에서 상승기에 접어들면 1997 에서 절정기에 접어들고 2000 에 들어간다. 이런 기업들은 2000 년 최고봉에서 저곡으로 직접 떨어지는 변화의 특징에 각별히 주의를 기울여야 한다. 이는 대거 기업을 식별하는 유일한 표시다. 슬럼프의 맹목적인 확장으로 기업이 파산하게 된 것은 대거 기업의 가장 큰 잠재적 위기다.
3. 만약 7-9 년, 즉 1994- 1997 사이에 설립된 기업이 1997 에서 쇠퇴기에 접어들고, 2000 년에는 슬럼프에 접어들면 이러한 기업을 식별하는 데는 두 가지 주요 특징이 있습니다. 기업은 6 년 동안 불황에 처해 있습니다. 슬럼프에서 최고봉까지 직접. 암울한 기업의 생존 발전의 관건은 긴축 전략을 채택하여 처음 두 주기의 침체기를 넘기는 것이다. 그래야 밝은 미래를 가질 수 있다. 한 기업이 1997 이후 상승기에 접어들고, 2000 년에는 성수기에 접어들고, 2003 년에는 안정기에 접어들면 이런 기업은 일반 기업이라는 점에 유의해야 한다.
4. 창업 기간은 6 년가량, 즉 1997- 1998 이 창업한 기업으로, 최근 2 주기에 따라 어떤 변화인지 추측할 수 있다. 창업 후 부진하다면, 2000 년 갑자기 정상에 오르면 어두운 기업이라고 할 수 있다. 창업 후 상승기에 접어들면 2000 년 정상에 이르면 일반적인 변화의 기업으로 추정할 수 있다.
5. 창업한 지 3 년도 안 된 기업은 이전 주기가 없어 판단하기 어렵고 현재 기업의 실제 상황과 나의 연구 경험에 의해서만 판단될 수 있다. 2000 년 이후 창업한 기업이 저조하다면 보통일 가능성이 높으며, 다음 주기는 2003 년 상승기에 접어들었다. 안정기에 있다면, 기복이 있는 기업에 속할 수 있다. 여기서는 군말을 하지 않는다.
필자는 대부분의 기업의 발전주기가 이 법칙에 긴밀하게 협조할 수 있지만, 어느 시간의 오차를 배제하지 않는 것은 가치 법칙에도 진동이 있는 것과 같다고 생각한다. 물론 기업의 지속적인 발전이나 불황 10 년과 같은 몇 가지 특수한 현상도 있으며, 이는 기업의 선천적인 자질과 후천적인 발전 환경과 밀접한 관련이 있다. 이들 기업에게는 작은 주기 동안 여전히 성수기와 저조기가 있다. 지속경영을 하는 기업은 전체적으로 발전형 전략을 채택할 수 있지만, 각 주기 단계에서 상응하는 전략적 조정을 할 수 있다. 10 년 동안 침체 상태에 있던 기업들은 일반적으로 긴축 전략을 채택하여 각 주기 단계에서 상응하는 전략 조정을 실시한다.
기업 수명 주기 변화의 일반적인 법칙을 파악한 다음 세 가지 다른 유형의 변화 특징을 참고하고, 좌석에 체크하고, 자신이 어떤 유형의 변화 기업에 속하는지 식별한 다음, 정의된 시간을 기준으로 기업의 각 주기에 대한 기간을 계산합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 마지막으로, 이러한 데이터를 바탕으로 기업 수명 주기의 각 단계에 대한 개발 트랙을 참고용으로 차트로 작성합니다.
후퇴는 공격보다 더 효과적이다.
서로 다른 주기에 따라 서로 다른 전략을 채택하여 기업의 전반적인 전략을 더욱 사전 예방, 목표 및 운영성으로 만들어야 합니다. 전략의 출발점에 대한 편차에 따라 기업의 전반적인 전략은 발전형, 안정형, 긴축형의 세 가지로 나눌 수 있다.
1. 발전 전략, 일명 공격 전략. 기업이 기존 전략을 바탕으로 더 높은 수준으로 발전하도록 하려면, 전략은 기업 수명 주기 변화 단계의 상승기와 성수기, 6 년 동안 지속되도록 선택해야 한다.
안정성 전략, 방어 전략이라고도합니다. 전략적 기간 동안 기업의 예상 경영 상황을 기본적으로 전략적 출발점의 범위와 수준으로 유지하다. 우리는 기업 수명 주기 변화 단계의 안정기에 이 전략을 3 년 동안 시행하도록 선택해야 한다.
긴축 전략, 일명 철수 전략. 기업이 기존의 전략적 기초차원에서 후퇴하고 전략적 출발점에서 벗어나는 전략을 말한다. 수축 전략은 기업 수명 주기 변화 단계의 슬럼프를 3 년으로 선택해야 한다.
이 세 가지 전략 중 어느 기업도 긴축 전략을 채택하고 싶지 않다고 할 수 있다. 이는 그들의 뜻에 어긋나기 때문이다. 많은 기업들은 시기가 아직 미숙할 때에도 수축 전략보다는 발전 전략을 선호한다. 사실 전략적 관점에서 볼 때, 때로는 전략적 철수가 공격보다 더 효과적이다. 생존과 발전을 위해 기업은 이 두 가지 전략을 똑같이 중요한 전략적 위치에 놓아야 한다.
필자가 정리한 사례에 따르면 약 80% 의 기업이 저조기에 발전 전략을 채택해 실패했다. 이 공장장 사장들은 모두 "몇 년 전에 힘들게 창업한 산업이 1, 2 년 만에 파괴될 줄은 생각지도 못했다" 고 한탄했다. 기업을 경영하는 것은 정말 어렵다! " 현재 중소기업 경영자들은 기업이 더 크고 강하면 생존할 수 있다는 오해에 쉽게 빠져들고 있다. 이런 경영 이념의 지도 하에, 우리는 맹목적으로 확장하는 발전 전략을 채택한다. 기업 수명 주기의 절정기에는 어느 정도 성과를 거둘 수 있는데, 일단 저조기에 접어들면 정반대로 결과는 상상도 할 수 없다. 저조기는 주기적인 정전의 산물이며 필연적인 발전 추세이다. 최적의 시기를 선택해야 기업 전략이 성공할 수 있다. 이것이 순환 전략을 적용하는 목적이다.