비즈니스 모델 혁신이란 무엇입니까?
Timos 정의 비즈니스 모델은 각 참가자와 각 참가자의 역할, 각 참가자의 잠재적 이익 및 해당 수익원 및 방법을 포함하는 완전한 제품, 서비스 및 정보 흐름 시스템입니다.
비즈니스 모델 혁신은 새로운 혁신 형태로서 기술 혁신만큼이나 중요하다. 최근 몇 년 동안 상업 모델 혁신도 중국 재계의 인기 어휘가 되었다.
비즈니스 모델 혁신은 기업 가치 창출이 제공하는 기본 논리의 혁신과 변화를 의미하며, 여기에는 여러 비즈니스 모델 구성 요소의 변화와 요소 간의 관계 또는 동력 메커니즘의 변화가 포함될 수 있습니다. 통속적으로 말하면, 비즈니스 모델 혁신은 기업이 새롭고 효과적인 방식으로 돈을 버는 것을 가리킨다.
비즈니스 모델 혁신의 특징
혁신의 개념은 Schumpeter 로 거슬러 올라갈 수 있습니다. 그는 혁신이 새로운 생산 요소와 생산 조건의 통합을 의미한다고 제안했습니다. 새 조합? 생산 시스템을 소개하다. 신제품 개발, 새로운 생산 방식 도입, 새로운 시장 개척, 새로운 원료 공급원 확보, 새로운 산업 조직 형태 채택 등 다섯 가지 형태가 있다. 이러한 전통적인 유형의 혁신에 비해 비즈니스 모델 혁신에는 다음과 같은 몇 가지 뚜렷한 특징이 있습니다.
1, 비즈니스 모델 혁신은 고객의 시각에 더 집중하고, 디자인 기업의 행동에 대해 근본적으로 생각하며, 시각이 더욱 외향적이고 개방적이며, 기업의 경제적 요인에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 비즈니스 모델 혁신의 출발점은 근본적으로 고객에게 부가가치를 창출하는 방법입니다. 따라서 논리적 사고의 출발점은 고객의 필요와 고객의 요구에 따라 효과적으로 이를 충족시키는 방법, 그리고 많은 기술 혁신과는 확연히 다르다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 하나의 기술은 여러 가지 용도가 있을 수 있다. 기술 혁신의 관점에서 볼 때, 기술의 특성과 기능으로 볼 때, 그것이 무엇을 할 수 있는지, 그것의 잠재적 시장 용도를 발견할 수 있다. 비즈니스 모델 혁신에 기술이 관련되어 있더라도 대부분 기술의 경제적 요인, 기술의 경제적 가치 및 실현 가능성과 관련이 있으며 순수한 기술적 특성이 아닙니다.
2. 비즈니스 모델 혁신은 단일 요소의 변화가 아니라 체계적이고 근본적입니다. 비즈니스 모델의 많은 주요 변화를 동시에 다루고 있으며, 기업 조직에 대한 큰 전략적 조정이 필요한 통합 혁신입니다. 비즈니스 모델 혁신에는 종종 제품, 프로세스 또는 조직의 혁신이 수반됩니다. 그렇지 않으면 비즈니스 모델 혁신을 구성하기에 충분하지 않을 수 있습니다. 신제품이나 새로운 생산 공정을 개발하면 일반적으로 기술 혁신으로 여겨진다. 기술 혁신은 보통 유형적인 제품을 생산하기 위해서이다. 하지만 지금은 서비스형 시대다. 예를 들어 미국은 2006 년 서비스업 비중이 68. 1% 에 달했다. 전통적인 제조 기업에게는 서비스가 이전보다 훨씬 중요하다. 따라서 비즈니스 모델 혁신은 종종 서비스 혁신에 반영되어 서비스 내용과 방식, 조직 형태의 혁신적인 변화로 나타납니다.
3. 성과 관점에서 볼 때, 비즈니스 모델 혁신이 새로운 제품이나 서비스를 제공한다면, 새로운 수익업계 영역을 창출할 수 있고, 기존 제품이나 서비스를 제공하더라도 기업에 더 지속적인 수익성과 더 큰 경쟁 우위를 가져다 줄 수 있다. 전통적인 혁신 형식은 현지 내부 효율성을 높이고 기업 비용을 절감하며 단기간에 다른 기업에 의해 쉽게 모방될 수 있습니다. 비즈니스 모델 혁신은 기업 효율성 향상과 비용 절감에도 불구하고 보다 체계적이고 근본적이며 여러 가지 요인이 동시에 변화합니다. 따라서 경쟁업체는 모방하기가 더 어렵습니다. 이는 종종 기업에 전략적 경쟁 우위를 가져다 주며, 이러한 장점은 종종 몇 년 동안 지속될 수 있습니다.
비즈니스 모델의 세 가지 고전적인 사례
(1) 베리슈즈는 중국 소매시가의 왕이다.
1. 중국 신발 산업의 왕
베리 신발 산업은 중국의 신발 왕이다. 중국 여성화 브랜드 중 상위 10 위 브랜드 중 4 개는 벨리 (Belle), Teenmix (teenmix), 타타 (Heshe), Staccato (Scarlato) 입니다. 회사가 대리하는 신발류 브랜드는 바타, ELLE, BCBG, 머피스토, Geox, 클라예스, Merrell 등 28 개입니다. 베리는 중국 최대 스포츠 용품 소매상 중 하나로, 스포츠 의류의 브랜드 제품으로는 나이키, 아디다스, 리닝이 있다. 캐주얼 데님 브랜드 레비스도 대행합니다.
베리슈즈는 뷰티 슈즈입니다. 여자 동무는 백리를 피할 수 없을 뿐만 아니라, 곧 남자 동동동도 백리를 피할 수 없었다. 백리가 중국 남자 신발 유명 브랜드 장쑤 센다를 샀기 때문이다. 백리가 백화점에서 통제한 후 고객은 백화점에서 선택하고, 결국 백려한 제품을 선택하였다. 베리슈즈 종합매출 총이익이 62% 에 달했다. 많은 하이테크 기업가들은 베리의 마오금리가 62% 에 달한다는 말을 들었을 때 놀라움을 금치 못했다. 많은 기업들의 마오금리가 낮기 때문이다.
2. 베리는 어떻게 돌파를 실현했습니까?
베리는 왜 이런 돌파구를 만들 수 있을까? 소매 터미널에 있는 컨트롤 패널의 구현으로 인해 발생합니다. 7 1% 의 중국 브랜드 여성화는 백화점에서 나왔고, 베리는 4 개의 자체 브랜드를 통해 백화점의 소매 단말기를 통제하고 있다. 각기 다른 브랜드의 백화점과 카운터 뒤에는 많은 백리회사가 있다. 많은 여성 고객들이 말했다: 나는 베리를 좋아하지 않는다. 나는 Scarlato 를 좋아한다. -응? 사실, 선택, 선택 또는 baili 제품. 베리의 이름은 프랑스어로 된 벨 (Belle) 에서 따온 것인데, 상장동작 코드는? 신데렐라? (신데렐라), 자본의 힘으로 기업 도약에 대한 갈망이 저절로 생겨났다.
3. 베리 비즈니스 모델의 핵심
베리는 단일 제품으로 이윤을 내는 것이 아니라, 비즈니스 모델에 의존하고 있다. 마치 매니지먼트사 피터처럼? 드루크는 2 1 세기 기업의 경쟁은 더 이상 제품, 가격, 서비스의 경쟁이 아니라 비즈니스 모델의 경쟁이라고 말했다. 베리는 바로 이런 가치관의 매우 고전적인 표현이다.
-응? 단말기를 단단히 제어하다
베리광고는 매우 적고, 오콘, 홍잠자리와는 달리, 이런 기업들은 무명해 보이지만 실제로는 소매단말기를 확고히 통제하고 있다. 어떤 회사들은 광고를 하고 생산에 집중하고 있지만, 사실 탱크와 대포를 만들고 있고, 베리는 핵무기와 원자폭탄을 만들고 있다. 알 수 없지만 단말기를 단단히 통제하고 있다.
많은 백화점에서는 여성용 신발 매장이 3 분의 1 에서 3 분의 2 까지 다양한데, 보통 반은 베리사에 속한다. 이렇게 터미널을 제어하면 고객을 확고히 통제하고 62% 의 마진을 얻을 수 있다.
백리의 이윤은 전통 신발 기업의 65,438+00 배이다. 지속 가능한 발전 10 년 모델이다. 단말기를 확고히 통제하고, 신발을 만드는 사람뿐만 아니라 다른 제품을 만드는 회사도 접근하기 어렵기 때문이다. 예를 들어, 건강 제품, 높은 이익, 좋은 신용, 하지만 만약 당신이 백화점 1 층에 들어가고 싶어, 미안 해요, 기회가 없습니다. 벨은 너에게 이 직위를 주지 않을 것이기 때문이다.
-응? 국내 부동산 기업이 되다
벤처 캐피탈이 체인에 초점을 맞추어야 하는 이유는 무엇입니까? 벤처 투자는 벤처투자라고 하는데, 좋은 프로젝트를 보면 미친 짓이다. 벤처 투자자들을 미치게 할 수 있는 프로젝트는 chain 이다. 체인업의 본질은 부동산이다. 베리가 백화점 소매 카운터를 꽉 차지했을 때, 후발자는 이미 기회가 없었다. 신발류 분야의 후발자는 기회가 없을 뿐만 아니라, 다른 어떤 분야의 후발자도 기회가 없다. 부동산 특유의 희소성과 통제권이 있을 때 가격권을 갖게 되므로 62% 의 마진율을 얻을 수 있으며, 이 플랫폼 10 년, 심지어 오랜 기간 동안 통제할 수 있다.
국내 부동산 회사는 많은 돈을 버는 것처럼 보이지만, 사실 많은 돈을 벌지는 않았다. 부동산 회사가 자본 시장에서 발전하기 어렵기 때문이다. 왜 중국의 부동산 회사가 자본 시장에서 발전하기가 어렵습니까? 중국 부동산 회사의 상업 모델이 간단하고 난폭하기 때문에 중국 부동산 회사의 모델은 땅을 들고 건물을 짓고 부동산을 팔고, 끝내고, 프로젝트마다 다시 시작하는 것이다. 이 모델은 자본 시장에서 인기가 없습니다. 반대로, 세계 프로젝트의 40% 이상, 최종 이윤원은 바로 부동산이거나, 그 이윤원의 핵심 지지점은 부동산에서 나온다.
베리는 전형적인 예입니다. 그것은 중국의 부동산 기업이다. 맥도날드의 이윤원은 주로 부동산인데, 이 둘은 상호 보완적이다. 이것은 우리가 미래의 비즈니스 모델을 설계할 때 생각해야 할 곳이다. 우리의 비즈니스 모델에 부동산을 지지점으로 삼을 수 있는 요소가 있는지, 체인업의 본질은 부동산, 즉 내부 부동산이기 때문에 이 지지점을 찾았고, 우리가 다른 산업 분야에서 이런 지지점을 찾을 수 있는지 여부는 베리의 사례에 대한 깨우침이다.
-응? 자본 운영을 통한 터미널 우위 확대
베리는 백화점의 단말기를 확고히 통제하고 있을 뿐만 아니라 자본 운영을 통해 단말기의 우세를 확대하는 데 매우 뛰어나기 때문에 베리와 모건이 조화롭게 지내는가? 스탠리와 정휘 펀드의 투자를 거쳐 2007 년 5 월 23 일 홍콩에 상장되었다. 상장당일에는 6543.8+00 억 위안을 융자했고, 주식 시가는 거의 800 억 위안에 달했다. 이날 국미의 시가는 360 억 위안에 불과했기 때문에 신발 국미라고 불렸다.
2008 년까지 베리의 매출은 이미1.7 억 8 천만 위안을 초과했고, 순이익과 표준화 순이익은 이미 22 억원을 넘어섰다. 즉 세후 순금리는 약 1.2% 였다. 지난 2 년 동안 이러한 거대한 물건은 매년 고속 발전을 유지해 왔으며, 이는 M&A 전략에서 비롯된 것이다. 베리가 상장된 후 3 억 8000 만 원 필로, 6 억 원 모율, 6 억 5438+0.6 억 원, 장쑤 센다, 6 억 5438+0.5 억 원 홍콩 상장사 아름다운 보물, 다품화 신발의 소매권, 베리의 소매사슬이 더욱 확대됐다. 그래서 이 회사는 여전히 빠르게 성장하고 있다. 비록 이미 200 억에 가까운 회사이지만, 이 성장은 백리의 백화점에 대한 확고한 통제에서 비롯된다.
4. 벨의 비범한 공연
현재 베리는 신발 업계에 거의 7,000 ~ 8,000 개의 소매 단말기가 있고 의류 업계에는 거의 3,000 개의 소매 단말기가 있다. 중국 브랜드 여성용 신발 판매액의 7 1% 는 백화점에서 나옵니다. 백리도 브랜드 통제 백화점 1/3 ~ 1/2 카운터, 백리슈퍼 체인 카운터? 비체인 로컬라이제이션 백화점. 중국? 신발왕? 베리 (0 1880). HK) 연례 보고서를 게시합니다. 2008 년 영업소득과 이윤이 각각 6543.8+078 억 5500 만원과 22 억 7900 만원으로 전년 대비 각각 53.0% 와 29.9% 증가했다. OEM 을 제외한 모든 업무 분야는 상당한 이윤을 달성했다. 조사에 따르면 여성화 구매 이유: 스타일은 44%, 품질은 22%, 브랜드는 14% 로 나타났다. 여자가 지나가기만 하면 아름다운 여자가 있을 거야! 베리는 여자가 자주 가는 곳을 관리해야 한다! 베리는 이미 10000 여개 매장을 보유한 소매 체인 기업이다. 신발을 파는 것보다 소매 체인업체가 더 정확하다.
(b) 중국 트렌드 (Kappa), 순금리가 40% 인 성장의 기적
중국 트렌드라는 이름은 많은 사람들이 익숙하지 않을 수도 있지만, 중국 트렌드가 소유한 브랜드는 많은 사람들이 잘 알고 있다. 예를 들어 카파 백투백 브랜드의 발전은 기적이다.
1. 성장의 기적
중국의 추세는 2002 년 중국 시장에 진출했다. 이것은 이탈리아 브랜드입니다. 당시 이녕사는 중국에서의 총대리로서 2008 년 매출은 33 억 위안으로 그다지 크지 않았다. 이녕사의 현재 매출은 67 억 위안인데, 중국 동력회사의 이익률은 놀라울 정도로 마진율이 62% 에 달한다. 그 62% 의 마오이율은 베리와는 전혀 다르다. 베리는 수직일체화 기업으로 생산에서 소매에 이르기까지 모든 것을 하기 때문에 62% 의 마우이율은 생산과 소매의 이윤을 포함하고 있다.
2. 이익 출처
중국의 동적 생산은 아웃소싱제를 채택하고 있기 때문에, 생산 고리는 수익성이 없고, 소매 코너는 전부 아웃소싱한다. 유통업체를 통해 소매업을 운영합니다. 이익의 62% 는 브랜드와 R&D 및 디자인 능력에서 비롯됩니다. 그래서 62% 의 마진율이 베리보다 더 높다. 이 회사는 세후 순이익률이 40% 로 돈을 뺏는 것과 별반 다르지 않다. 이 회사는 인원수가 많지 않다. 일본 회사를 인수하기 전에는 중국 회사가 5,600 명에 불과했지만 매년 6543.8+03 억의 순이익을 창출할 수 있었다. 이 재무 데이터는 Li Ning 을 훨씬 능가합니다.
3.? 중국 트렌드? 회사의 기원
중국 트렌드는 이녕사가 투자한 사업이었지만 이녕은 이후 654 만 38+00 만 위안으로 이 사업을 분할했고, 이 회사의 홍콩 주식 시가는 2008 년 300 억, 2004 년과 2005 년 654 만 38+00 만 위안으로 2 ~ 3 년 만에 3000 배로 늘었다.
-응? 이녕 회사를 박탈한 이유
이녕사가 이렇게 낮은 가격으로 이 업무를 판매하는 데에는 여러 가지 이유가 있는데, 그중 두 가지가 주된 원인이다. 첫 번째 이유는 당시 중국의 카파 업무가 크게 개선되지 않았기 때문이다. 다른 회사와 마찬가지로 전통 운동복을 팔았기 때문이다. 이 업무는 당시 적자였다.
두 번째 이유는 Kappa 의 브랜드 소유권이 이탈리아에 속하기 때문에 상장 기업에게 큰 보안 위험이다.
-응? 유모 업계의 곤경
과거에는 상장 회사 청화자광에서 일해왔다. 우리는이 사업을 "간호사" 라고 부르며 위험합니다. 그것의 위험은 작업을 시작하는 것이 아니라 통제에 있다. 통제권은 브랜드상에게 넘겨졌다. 아이가 잘 키우지도 않았고, 말도 하지 않았다. 너는 모든 더러운 일을 했다. 아이가 일단 기르면, 소녀는 침어낙기러기의 아름다움으로 키운다. 그녀의 아들은 하버드 대학에 가서 법률을 공부하러 갔고, 그의 어머니가 나와서 말했다. 나는 간호사의 오랜 수고에 정말 감사했지만, 미안하지만, 나는 아이를 데리고 가야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) -응? 유모는 어두운 구석에 숨어서 울며 슬퍼할 수밖에 없었다.
생활 속에서 우리는 이 사람이 정말 불쌍하다고 말할 수 있지만, 상장회사에게는 이런 위험은 감당할 수 없다. 왜냐하면 브랜드 소속사가 이 업무를 빼앗으려 한다면 상장회사에게는 그 실적이 급격히 떨어질 것이기 때문이다. 이는 상장회사가 감당할 수 없는 것이다. 그래서 상장회사에게는 이런 유모 업무에 큰 안전위험이 있다. 국미처럼 수십 명 혹은 수백 명의 아이를 입양할 수 있는 유일한 방법이 없다면, 당신이 어느 아이를 데리고 가는지는 두렵지 않다. (조지 버나드 쇼, 가족명언) 그것은 유모를 직업으로, 비즈니스 모델로 만들었다. 그렇지 않으면 수동적일 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 당시 이녕은 카파 브랜드 대리점이 하나밖에 없었기 때문에 어쩔 수 없이 자신의 사랑을 포기하기로 했다. 그때는 사랑이라고 생각하지도 않았다. 그때는 운동복을 만드는 것이 특별하지 않았기 때문이다. 이 업무를 포기하고 차이나 모바일 회사를 설립했다.
4. 설립 후 주요 변화
차이나 모바일 회사가 설립된 후, 검은 닭에서 봉황으로, 잉어가 용문으로 도약하는 두 가지 일을 했다.
-응? 스포츠 용품의 패션을 위한 혁신적인 비즈니스 모델 만들기
첫 번째는 제품에 중대한 변경을 하는 것이다. 카파 (Kappa) 는 이탈리아 브랜드로서 이전에는 두 가지 제품 라인밖에 없었고, 하나는 전통 운동복이었다. 다른 하나는 오늘날의 카파 제품으로 스포츠 패션 제품이라고 합니다. 운동회가 아닌 장소에서 이 제품을 착용한 사람들과 시간은 운동장보다 훨씬 크다.
① 독특한 고객 지향과 가치 추구.
스포츠 패션 제품인 Kappa 의 네 가지 키워드는 스포츠, 패션, 섹시, 맛이다. 이런 포지셔닝은 전통 운동복과 연결하기가 어렵다. 전통 운동복은 넓고 느슨해서 통기성이 좋으면 충분하다. 스타일도 없고 패션도 아니지만 카파와는 다릅니다. 중국에서 Kappa 의 새로운 포지셔닝은 운동복의 패션이다. 그 목표는 카파 운동복을 입은 사람들, 운동을 주장하지만 운동을 하지 않는 사람들, 운동을 느끼고 싶지만 땀을 흘리고 싶지 않은 사람들이다.
예를 들어, 일부 비즈니스 사람들은 전형적인 대상 고객입니다. 이들은 사교활동이 있고, 근무생활이 불규칙하고, 3 고, 지방간은 많이 운동해야 하지만, 기본적으로 여러 가지 이유로 운동을 하지 않는다. 기업이 되려면 기업의 발전을 이끌 열정과 열정이 필요하다. 그래서 열정과 운동의 느낌이 필요하지만 땀을 흘리고 싶지 않다. 이것이 바로 이 사람들의 독특한 고객 가치입니다. Kappa 는 이들 고객층의 수요를 뒤척이며 심도 있는 개발을 통해 빠른 성장을 이루었고, 당초의 예상을 훨씬 뛰어넘었다.
이런 변화를 이루기 위해 회사 전체가 스포츠 의류 기업에서 패션 문화로 바뀌었다. 예를 들어, 그들은 사무실이 아닌 삼리툰 바에서 회의를 하는데, 이렇게 하면 패션감을 찾을 수 있다.
(2) 외상 판매를 위탁 판매로 바꾸다.
중국 트렌드 회사는 리셀러를 통해 판매되기 때문에 스포츠 모델을 패션 모델로 바꿀 때 리셀러들은 서두르지 말라고 간청했다. 이때 중국의 추세는 매우 중요한 결정을 내렸다. 예전에는 운동복을 외상으로 팔았는데, 먼저 물건을 가져간 다음 돈을 받았다. 만약 팔 수 없다면, 책임은 리셀러에 있다. 카파 신상 패션이 위탁 판매로 바뀌었습니다. 그것은 그들에게 물건을 공급하고 팔지 못하면 반품한다. 위험은 리셀러가 부담하는 것이 아니라 모두 중국 추세가 부담한다.
이 중요한 결정이 내려지자 중국 제품이 불붙기 시작했고, 오늘 거리에는 등옷을 입은 사람들이 곳곳에 널려 있다. 이것이 바로 스포츠 제품의 패션이다. 많은 사람들이 카파 운동복을 입고 거리를 행진하는데, 모두가 이것이 유행이라고 생각한다. 하지만 다른 사람이 이녕 운동복을 입고 거리를 한가롭게 돌아다니는 것을 보면, 좀 촌스러운 느낌이 들 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 스포츠명언) 이것이 바로 그것의 독특함이다.
-응? 금융
Kappa 가 한 두 번째 일은 통찰력이 있고 비즈니스 모델에서 다섯 번째 공식의 핵심 내용이다. 카파가 모건에게 말했어? 스탠리는 3800 만 달러를 모아 한 이탈리아 회사로부터 카파 중국 브랜드의 영구 사용권을 구입했다. 이녕회사는 한때 영구사용권을 얻으려고 했지만 카파는 거절했다. 이후 금융위기로 카파 모회사는 돈이 부족해 8500 만 달러에 자회사를 팔려고 했다. 당시 차이나 모바일 계좌의 현금은 654 만 38+00 만 위안이었다. 살까 말까? 업무를 사지 않으면 할 일이 없다. 사러 가자, 주머니에 돈이 없어. 마지막으로, 중국은 모건으로 이적합니까? 스탠리 융자 3800 만 달러 중 3500 만 달러가 이탈리아 Kappa 에게 주어졌으며, 중국에서 Kappa 브랜드의 소유권과 글로벌 우선 구매권을 획득하는 데 사용되었습니다!
비즈니스 모델의 열쇠: 제어.
중국은 그렇게 많은 돈을 녹였지만 자신의 주머니에서 따뜻해지지 않았다. 돈의 98% 가 다른 사람에게 주어져서 자신에게 쓸모가 없다. 이런 일은 많은 창업자들이 이해할 수 없다. 사실 차이나 모바일 관리는 매우 전문적이고 뛰어나다. 그 주식의 가치는 300 억 위안이다. 다른 사람들에게는 유모 사업으로 보이는데, 여기서는 300 억 달러의 가치가 있다. 좋은 비즈니스 모델이기 때문이다. 이탈리아 브랜드 China 의 영구 사용권을 구입하는 것보다 핵심 관계가 있다. 이런 방식으로 통제권을 가지고 있기 때문이다. 그 생명은 더 이상 다른 사람의 손에 달려 있지 않고 자신의 손에 달려 있기 때문이다. 이렇게 하면 수십 년 동안 사업을 발전시킬 수 있을 뿐만 아니라, 동시에 그 자본 시장의 가치를 열 수 있으며, 이녕회사에서 걱정하지 않는 업무에서 현재 300 억 달러의 업무로 변할 수 있다. 이는 그 신분의 변화, 통제권에서 비롯된다.
비즈니스 모델에서는 제어가 매우 중요합니다. 통제가 있는지 없는지는 하늘과 땅의 차이다. 5 년 후에 기업은 어떤 변화가 있을 것인가? 통제와 통제가 없는 것은 완전히 다르다. 자본시장은 기업의 5 년 후의 상황을 고려해 미래에 투자하는 것이다. 따라서 통제 된 이익과 통제되지 않은 이익은 하늘과 땅의 차이이며 완전히 다릅니다. 이것은 Kappa 가 중국에서 성공하는 두 번째 관건이다.
6. 미래 방향
중국의 미래 추세는 Kappa 브랜드의 세계화와 중국 시장 브랜드의 다양성이다. Kappa 는 일본에서 Kappa 의 발행권을 가진 일본 회사를 인수했습니다. 중국 트렌드 회사는 중국 브랜드의 영구 사용권을 샀을 뿐만 아니라 카파 브랜드의 글로벌 우선 구매권도 샀다. 중국이 글로벌 브랜드 카파 (Kappa) 를 인수하면 카파 (Kappa) 라는 브랜드가 이탈리아에서 중국으로 옮겨진다. 가능할까요? 관건은 중국 동력이 원하는지 아닌지에 달려 있다. 오늘날 Kappa 글로벌 주식의 시가는 6543 억 8 천만 유로를 넘지 않고, 중국 동력계좌의 현금은 5 억 유로를 초과하기 때문이다. 중국이 Kappa 의 글로벌 브랜드를 인수하는 것은 쉽지만, 핵심은 원하지 않는 것이다. Lenovo 가 IBM 을 산 것처럼 IBM 의 PC 가 그렇게 좋지 않은 것 같아요.
Kappa 는 62% 의 총 금리를 가질 수 있으며, 생산과 유통은 포함되지 않으며, 국제 브랜드의 포지셔닝과 상당한 관계가 있다. 나는 그것을 국제 브랜드 프리미엄이라고 부른다. 나는 그것이 그것의 계획을 가지고 있다고 믿지만, 주동권과 통제권은 이미 중국 추세로 옮겨갔다.
중국 기업에 대한 중국 추세의 계몽
금융위기 이후 새로운 추세와 새로운 기회를 가져왔고, 중국 기업들은 국제화의 속도를 가속화했다. 금융 위기가 닥쳤을 때, 유럽과 미국의 많은 실체 기업들은 회전, 자금, 이윤 문제를 만났다. 이때 우리 중국 기업은 해외 구미 실체를 인수하거나 주식할 수 있다. 너는 자신이 힘이 아직 작다고 느낄 수도 있고, 뱀삼키는 코끼리가 소화불량이라고 느낄 수도 있다. 우리는 코끼리를 쉽게 삼키고 싶지는 않지만 코끼리를 타고 뱀으로 코끼리를 끌어들일 수 있다. 우리는 브랜드, 기술, R&D 시스템, 고객 관계, 채널 네트워크, 전문가 자원 등 해외 실체 회사의 핵심 요소 중 하나 이상을 파악함으로써 많은 자원을 통제할 수 있습니다. 우리는 주식이나 합자나 구매를 통해 코끼리를 삼킬 필요가 없다. "중국 물류" 가 말했듯이, 중국 기업들은 이런 방식으로 저비용으로 저위험으로 국제로 진출할 수 있다. 중국 추세의 사례는 의심할 여지 없이 고전적인 사례이다.
지금까지 제조업은 가장 오도하기 쉬운 명사로 많은 기업들이 제조업에 눈을 돌리게 했다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 제조업, 제조업, 제조업, 제조업, 제조업, 제조업, 제조업, 제조업, 제조업) 사실 기업은 초기 R&D 에서 부품 조립, 도매, 마케팅, 소매, 서비스가 모두 체계였다. 예전에는 중국 기업들이 조립만 했다. 이것은 제조업에 대한 좁은 이해이다. 진정한 제조업이나 진정한 기업은 긴 가치 사슬의 관리여야 한다. 이렇게 긴 가치 사슬은 중국 기업이 파악하기가 어려울 수 있다. 세계화를 통해서만 이러한 핵심 요소를 개발할 수 있고, 브랜드도 없으면 사고, 기술도 없으면 협력하고, 마케팅 능력도 없으면 합자할 수 있다. 이것은 세계화 시대에 우리가 비즈니스 모델을 재설계하는 새로운 사고 지점이자 중국 추세에 대한 깨우침이다.
(셋) 범객성품
1 .. 놀라운 성장률
Vancl 은 2007 년 7 월에 설립되었습니다. 인터넷과 카탈로그를 통해 의류를 판매하는 기업이다. 초창기에는 남장을 팔았다. 오늘, 그것은 남성복과 아동복을 모두 판다. 2009 년 여름 여성복 분야에 강세를 보였다. 2008 년 Vancl 개업 첫해에 매출은 3 억에 달했다. 이듬해, 2009 년에는 5 억에서 7 억에 이를 것이다. 이런 회사는 중국의 초기 추세와 같은 기간의 성장률을 능가하고 있다. 그것은 현재 매일 654.38+0 만 명이 넘는 주문서를 가지고 있으며, 일일 매출은 이미 200 만 명을 넘어섰다. 이러한 성장률은 한 전자상거래 기업에게 매우 놀라웠으며, 2008 년 설립 첫해에 3 차 융자를 완료했으며, 융자 규모는 3000 만 달러에 달했다.
정확한 대상 고객 기반을 파악하십시오.
Vancl 이 전기상 분야에서 돌연 이전 PPG 를 능가하는 이유는 비즈니스 모델에서 더 명확하게 생각하고 시스템 구축에서 더 전문적이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) PPG 는 많은 광고를 했지만 실제 판매로 전환하지 않았다. Vancl 은 이와 관련하여 더 잘하고 있습니다. Vancl 은 의류를 재정의했고, 정확한 대상 고객층을 찾았습니다. 바로 게으름뱅이입니다.
게으름뱅이라는 단어는 경멸어가 아니다. 과거에는 많은 동성애자들이 쇼핑하기 귀찮았다는 뜻이다. 많은 동성애자들이 백화점에 들어오자마자 무감각해져서 옷 한 벌을 잡고 허둥지둥 달려가는 것을 기다릴 수가 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 레즈비언, 게이, 게이, 게이, 게이, 게이, 게이) 그래서 vancl 은 인터넷에서 남성복을 팔았는데, 이는 쇼핑을 두려워하는 게으름뱅이들을 겨냥한 것이다. 전화 한 통이면 옷이 배달됩니다. 남성 동성애자의 패션 스타일은 일반적으로 변화가 크지 않아 많은 클래식한 모델들이 수요를 충족시킬 수 있고 사이즈도 크게 다르지 않다. (윌리엄 셰익스피어, 레즈비언, 게이, 게이, 게이, 게이, 게이, 게이) 1 야드가 많고 1 야드가 적다는 차이는 크지 않고, 동무와는 달리 1 분은 길고 1 분은 짧다.
이번에 남성 시장에 뛰어들어 초보적인 성공을 거두었고, 물론 여성 시장에도 진출했다. 2009 년 여름, 여성을 적극적으로 홍보했습니다. 인터넷에서, 그것은 혁신적인 제품을 내놓았는데, 속옷 외투 통합이라고 하는데, 바로 옷 한 벌 입고, 속옷 외투가 모두 해결되고, 59 원만 있으면 된다. 여름에는 레즈비언도 기꺼이 받아들인다. 레즈비언은 옷의 길이에 별로 신경을 쓰지 않는다. 단 한 번, 여름입니다. 올여름 강세를 통해 여성복에 입주함으로써 회사가 곧 또 다른 여성온라인 고객을 양성할 것이라고 믿는다. 이것은 vancl 의 장기적인 발전을 촉진하는 데 중요한 의의가 있다.
3. 의류 소비 패턴 변경
고객군에 대한 정확한 파악으로 vancl 은 의류 소비 패턴을 바꾸었다. 과거에는 2 년 이상 셔츠를 입는 데 익숙해졌습니다. 그러나 vancl 은 옷이 빠른 소비재라고 주장했다. 이렇게 위치를 잡은 후에 우리는 한 번에 옷 한 벌을 사지 않을 것이다. 한 번에 다섯 조각을 사서 매일 한 조각씩 바꾸는 게 낫겠다. 셔츠와 티셔츠는 2 ~ 3 년에 한 번 바꾸지 말고 한 분기에서 2 분기로 바꾸면 반년에 한 번 바꿔야 합니다. 이런 쾌삭품 위치 지정 후, 옷 한 벌의 가격이 비교적 낮지만, 매우 중요한 수입 모델을 실현하는 것은 바로 반복 구매이다. 고객이 반복적으로 구매할 때 단가는 매우 낮지만 총 판매량이 반드시 작은 것은 아니다.
4. 경쟁 임계값 설정
범객은 셔츠, 티셔츠, 바지, 구두, 치마 등을 정성껏 판다. , 소비자가 반복 구매를 할 수 있습니다.
-응? 고객체험: 도착 시 입어보세요.
제품뿐만 아니라 고객의 구매 습관을 재정의하고 고객 경험에도 큰 돌파구를 마련했습니다. 바로 고객 경험의 돌파구로 온라인 판매를 성공시키고 엄청난 경쟁 문턱을 설정했기 때문입니다. 예를 들어, 옷을 온라인으로 구입하지도 않고 지불도 하지 않아 입어볼 수 없는 피팅 상품 서비스를 먼저 출시한 것 같습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 옷명언) 많은 사람들이 이것이 비현실적이라고 생각한다. 우리는 기본적으로 쇼핑몰에서 옷을 사려고 노력하지만, 가능한 한 인터넷에서 옷을 살 수는 없어 짜증이 난다. 그래서 착용서비스를 출시할 때 소비자들이 매우 만족한다고 상상할 수 있습니다. 정말 그들을 위한 것이라고 생각합니다.
물론 이로 인해 물류 회사는 자체 관리가 어려워지고 비용이 어느 정도 증가하지만, 이러한 서비스는 창의적이고 경쟁 문턱을 설정하며, 후자가 따라가지 않으면 고객이 인정하지 않습니다. 그러나 후속 조치를 취하면 후발자를 연루시킬 수 있다. 착시 입어보시면 살인자라고 할 수 있습니다. 그것은 고객을 만족시키고, 경쟁의 문턱을 설정하고, 물류업계의 발전 방향을 이끌었다.
-응? 품질 관리: 스레드 끝단
위대하고 아름다운 꿈은 결국 번거로운 단계의 현실로 귀결될 것이다. 따라서 세부 사항과 집행의 작은 요소는 종종 성패분수령의 관건이 된다. 예를 들어 의류의 품질감에 영향을 미치는 실밥 문제는 전통 의류가 매장에서 팔릴 때 처리해야 하고, 전기상이 선적하기 전에 반드시 검사해야 한다. Vancl 의 사장은 매우 세심한 사람이다. 구식 개성에서 유래한 낮은 키, 심플함, 디테일에 치중해 VANCL 브랜드의 모든 집행 과정을 관철하고 있습니다. 세부 사항에 대한 그의 관심은 심지어 가혹하다. 예를 들어, 그는 실밥 옷을 좋아하지 않고 항상 흠집이 있다고 생각했기 때문에, 한 무리의 직원들이 물건을 보내기 전에 자세히 검사하고 실밥을 잘라서 셀로판으로 싸도록 할 것이라고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 옷명언) 해묵은 말:? 난 그냥이 드레스를 원한다, 까다로운 사용자, 특히 진지한 사용자가 있다면, 그가 정말 권위 있는 기관 테스트를 받았을 때, 그것은 정말 최고의 라인을 발견. -응?
Vancl 은 고객 경험을 뛰어넘어 자신의 가치를 지속적으로 형성하고 있기 때문에 중국 초기 추세의 성장 속도보다 더 빠르게 성장하고 있습니다. 현재 미국에서 가장 핫한 회사는 구글이 아니라 전자상거래 B2C 인 아마존이다.
위의 세 가지 경우, 벨리 소매 체인은 생산에서 소매로의 수직 통합입니다. 중국의 트렌드는 제품 개발에 집중하고, 오리지널 스포츠 제품의 패션을 만들고, 모든 생산과 유통을 아웃소싱하여 빠른 발전을 이룹니다. 그러나 vancl 은 전자 상거래라는 새로운 판매 수단과 비즈니스 모델을 통해 더욱 빠른 발전을 이루었습니다. 이 세 가지 사례를 통해 우리는 각 빠른 기업의 비즈니스 모델이 실제로 다르다는 것을 알 수 있지만, 각 기업은 결국 큰 성공을 거두었으며 향후 5 년 및 10 년에도 눈에 띄는 성공을 거둘 수 있습니다. 이것은 비즈니스 모델이 매우 유망하다는 것을 말해줍니다. 우리 각 기업은 비즈니스 모델의 본질과 핵심을 깊이 이해하고 파악하고 지속적으로 파악해야 합니다.
이상은 제가 당신에게 제공하는 비즈니스 모델 혁신입니다. 당신에게 도움이 되었으면 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
-응?