대부분의 회사들은 관리자들의 성장을 돕는 방법을 모르고 맥킨지가 최근 미국 50 개 대기업의 상위 200 개 직위에 있는 6000 여 명의 관리자를 대상으로 조사를 실시했다는 사실을 인정했다. 그 결과, 관리자의 3% 만이 회사가 그들의 인재를 효과적이고 빠르게 양성할 수 있다고 생각했다. 일자리 교체, 전통적인 내부 및 해외 교육, 멘토 시스템 등 대부분의 관리자들은 회사가 성장을 열심히 키우지 않았다고 생각합니다. 어떤 회사들은 재능 있는 관리자들이 자연적으로 성장하고 번창할 수 있다고 생각한다. 어떤 회사들은 인재를 살 수 있다고 생각하는데, 이를테면 인재를 양성하는 것으로 유명한 회사에서 뿔을 파는 것 (예: 이국회사) 이 있다. 기업들은 고위 경영진을 찾아야 할 이유가 있지만 스스로 키울 수 있는 능력도 있어야 한다. 재능 있는 관리자가 점점 더 찾기 어려워지면 외부에서 인재를 사는 전략도 상당히 위험하고 비싸진다. 한 회사의 고위층이 공수병일 때, 회사 문화와 조직 기억은 큰 영향을 받을 것이다. 어쨌든 인재를 양성할 능력이 없는 회사는 보통 우수한 인재를 끌어들여 회사를 위해 일하기가 어렵다. 업무 경험은 관리자가 성장하는 데 도움이 된다. 기업 교육 관리자는 피드백, 지도, 멘토 시스템, 교육 등 여러 가지 방법으로 교육됩니다. 또한 경영진은 더 많은 업무 경험과 적절한 직책에 대한 교육이 필요합니다. 그러나 관리자에게 적합한 일자리를 찾는 방법은 무엇입니까? 다음은 네 가지 중요한 고려 사항입니다: 첫째, 직위의 구조. 관리자는 권위가 있어야 하고, 전적인 책임을 져야 하며, 충분한 공간 시전 기술을 가질 수 있어야 한다. 중심화된 회사나 이익으로 실적을 측정하는 회사들은 관리자의 성장을 도울 수 있는 많은 기회를 만들어 냈다. 둘째, 회사는 잠재적 인재에게 일련의 도전적인 일을 제공해야 한다. 평균적으로, 각 직업의 학습 곡선은 2 ~ 3 년 정도 점차 평평해지고, 능력 있는 관리자들은 짜증이 나기 시작한다. 한 관리자가 같은 직위에 얼마나 있어야 하는지는 회사의 성격, 업무의 도전, 관리자의 성장 능력에 달려 있다. 맥킨지의 연구에 따르면 한 회사의 임원은 24 년 동안 18 개의 직업을 맡았습니다. 하지만 다른 회사의 관리자들은 이 임원과 같은 빠른 승진 기회가 없을 수 있으며, 많은 회사들은 대부분 사장을 같은 직위에 너무 오래 머물게 한다. 셋째, 이 일련의 작업은 서로 다른 도전을 제공해야 한다. 예를 들어, 다른 지역에서 일하거나 다른 사장과 함께 일하면, 부하 직원을 이끌고 신기록을 세우거나, 시장에서 대거 반격을 하거나, 한 직원으로 회사 전체의 운영에 영향을 미치는 등 관리자들이 새로운 기술을 배우도록 유도할 수 있습니다. 여러 인재에 달려 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 마지막으로, 관리자는 재능 있는 동료와 사장으로부터 배워야 한다. 리더십의 일부는 배울 수 있고, 능력 있는 일류 인재로부터 배우는 것이 중산층으로부터 배우는 것보다 더 많다. 성공 경험은 보통 다른 사람의 성공의 어머니이기 때문에 좋은 인재는 좋은 인재가 있는 회사에 더 쉽게 머무를 수 있다. 업무 경험이 관리자의 성장에 도움이 된다는 것은 의심의 여지가 없다. 그러나 놀랍게도 6,000 여 명의 응답자 중 10% 만이 회사가 효과적으로 업무를 이용하여 관리자가 성장할 수 있도록 도와준다고 생각했다. 이는 대부분의 임원들이 일자리 분배에서 사장성장을 중요한 고려로 삼지 않고,' 신입사원 시험' 이라는 마음가짐으로 미래의 중요한 간부를 양성하는 것이 아니라, 중요한 직위를 경험 있는 사람에게 분배하는 경우가 많기 때문이다. 더욱이, 임원들은 업무 경험을 이용하여 관리자의 성장을 육성하는 방법을 모를 수도 있습니다. 맥킨지의 연구에 따르면 인적자원 임원의 48% 는 관리자 성장의 중요한 요소가 교육과 훈련에서 비롯된다고 생각한다. 교육과 훈련은 가장 쉽게 보고 창조할 수 있는 방법이며, 인적 자원 부서가 실제로 관리자의 성장을 돕고 있다는 것을 보여 주기 때문에 가장 효과적인 방법으로 여겨진다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 교육명언) 그러나 교육 교육으로는 할 수 없는 두 가지가 있다. 실제 업무와 학습 경험을 제공할 수 없고, 기본적인 지식과 도구를 제공하는 것과 같은 기술을 관리하는 초기 교육은 관리자의 직업 변화를 촉진할 수 있다. 즉, 교육과 훈련은 위대한 인재를 만들 수 없다. 어느 정도의 성과를 거두려면 실제 직장 학습 경력에는 회사에 참여하는 것이 매우 중요하며, 소수의 우수한 사람만이 참여할 수 있는 프로젝트에 참여하고 구체적인 성과를 달성해야 한다. Singular 의 한 고위 경영진이 과정을 개발하고 한국에 대한 회사의 전반적인 투자 전략을 평가하는 프로젝트 팀을 구성했습니다. 한국에서 4 주여의 훈련을 받은 후, 이 팀은 Singular Company 의 임원 28 명에게 자신의 건의를 보고했다. 이 임원들은 결국 제안에 근거하여 중요한 투자 결정을 내렸다. 다른 교육 훈련 과정도 좋은 결과를 가져올 수 있다. 모토로라나 기이한 것과 같은 많은 대형 국제 기업들은 모두 자체 기업대학을 가지고 있다. 이들 기업대학의 교육과정은 기업문화를 만들고, 기업전략을 포지셔닝하고, 모범 사례를 전파하고, 학생들이 개인네트워크를 구축하고, 기업변화를 촉진하는 계획을 제시하는 데 도움이 된다. 그러나 이러한 교육 과정은 개인의 재능을 자극하는 엔진이 아닙니다. 직원 성장에 진정으로 도움이 되는 것은 교육 훈련과 관계가 크지 않지만 비공식 훈련, 즉 상급자의 관리자에 대한 피드백, 회사의 코치 및 멘토 시스템이다. 피드백을 늘리는 것은 어렵지 않지만, 어느 정도의 투입과 열정이 필요하다. AlliedSignal 사장 로렌스 보시디 (Lawrence Bossidy) 는 매년 직접 보고하는 부하 직원에게 평가 건의를 쓰고, 종이 한 장의 정면에 부하 직원의 장점이 무엇이라고 생각하는지 적고, 다른 쪽에는 개선할 수 있다고 생각하는 곳을 적는다. 또한 연락 회사는 두 명의 인사 전문가가 동료, 사장 및 부하 직원을 방문하여 가장 가능성이 높은 20 명의 관리자에 대한 상세한 연간 평가를 수행한 후 종합 보고서를 작성합니다. 이런 방식은 매우 도움이 된다. 더 중요한 것은, 관리자들은 이 평가 방법이 회사의 문화를 바꾸었다고 언급했다. 어떤 사람들은 그것이 "육성 책임자의 중요성을 강화했다" 고 생각하고, "이렇게 하면 모든 사람이 성장 수요를 가질 수 있고, 개선하기 위해 노력할 수 있다" 고 생각한다. 사장의 관리자에 대한 멘토제를 강화하는 것은 더욱 어렵다. 부하와 사장의 비공식적인 상호 작용이기 때문이다. 회사에서 멘토를 정식으로 배정하는 것은 관리자에게 도움이 될 수 있다. 특히 회사가 이 제도의 목적을 설명하면 효과적인 성과 평가 제도가 사장에게 더 나은 조언을 제공하는 경우가 많다. 회사가 문화를 창조하고 코치를 일상 업무의 일부로 볼 수 있다면, 이 방법을 더 잘 구현할 수 있을 것이다. 예를 들어, 맥킨지에서는 멘토가 관리자 성장의 중요한 부분으로 여겨지지만 보급되기에는 부족하다. 이러한 제도를 장려하기 위해 여러 지사에서 직원들에게 어느 배우자가 멘토인지 정기적으로 문의하기 시작했다. 동시에 10 명의 직원이 같은 멘토 이름을 가질 수도 있지만, 대부분의 파트너들은 자신을 멘토로 생각하는 직원이 5 명도 안 된다는 사실에 놀라움을 금치 못했다. 이 결과는 1 년 정도 자세히 관찰된 후 파트너 회의에서 공개적으로 제기되었다. 그 이후로, 멘토제에 대한 회사의 중시가 현저히 높아졌다. 다섯 가지 원칙 기업은 다음 다섯 가지 원칙에 주의를 기울여 관리자가 업무에서 더 빨리 성장할 수 있도록 도와야 한다. 업무 경험은 종종 개인의 성장을 돕는 가장 중요한 동력원이기 때문이다. 첫째, 성장을 회사 관리자 훈련의 중요한 내용으로 삼고, 가장 중요한 영향 요인은 일자리의 구조다. 회사의 조직 설계는 관리자의 성장 기회를 결정합니다. 일부 회사는 전체 제품 또는 조직 규모에 의해 제한되지만, 제품 라인이 단일한 회사라도 우수한 인재에게 서로 다른 성장 기회를 제공할 수 있다. 할리 데이비슨을 예로 들어보죠. 이 회사는 제품 라인이 하나밖에 없다. 회사는 세 부서로 구성되어 있다. 한 부서는 제품 제조를 담당하고, 다른 부서는 시장 수요를 창출하고, 세 번째 부서는 보조 서비스를 제공한다. 회사의 임원 24 명은 각각 다른 부서에 속하고, 세 부서는 각각 독립관리와 집단 의사결정권을 가지고 있다. 또한 부서 직원들이 지식을 넓히고, 회사 문화를 더 잘 이해하고, 중요한 의사 결정 프로세스에 참여하고, 팀 구성원의 피드백과 교육으로부터 배울 수 있도록 도와줍니다. 홈 디바오는 관리자들에게 자신의 지사를 관리할 수 있는 상당한 권한과 책임을 부여했다. 일반 소매상과는 달리 홈창고의 지점과 각 부서의 주관은 직원을 고용하고 주문을 하며 스스로 상품 가격을 책정할 권리가 있다. 한 지점장은 "이 가게는 내가 직접 투자한 5 천만 달러와 같다" 고 말했다. 나는 이 투자를 두 배 이상의 이윤으로 바꾸거나 이 투자를 파괴할 수 있다. 내 33 세의 이력으로, 또 어디에서 이 기회를 가질 수 있을까? 또한 SunTrust 는 경영진에게 좋은 발전 기회를 제공합니다. 일반 금융업계와는 달리 회사는 업무 (예: 대출 부서) 에 따라 중앙에서 관리하는 것이 아니라 각 지사에서 수익, 비용 통제 및 인재 관리를 자체적으로 관리할 수 있도록 합니다. 회사는 중요한 업무가 더 많은 우수한 인재를 유치하고 유지할 수 있다고 생각하기 때문에 성장을 돕는다. 둘째, 최고의 인재를 찾아라. 맥킨지의 이 연구에 따르면, 관리자들은 어떤 일이 다른 일보다 자신의 재능을 발전시키는 데 더 도움이 될 수 있다고 생각한다 (표 2 참조). 하지만 관리자의 성장에 가장 도움이 된다고 여겨지는 직업은 한계가 있기 때문에 가장 도전적인 일은 최고의 인재에게 배정되어야 한다. 만약 회사가 누가 우수한 인재인지 모른다면, 그들에게 적절한 일자리를 제공할 수 없다. 이 조사에서 실적이 중간 회사 중 1-4% 의 매니저만이 회사 중 실적이 가장 좋은 사람과 가장 낮은 사람을 구분할 수 있다고 생각했다. 이 회사들은 분명히 우수한 인재를 더 잘 식별할 수 있는 시스템을 구축해야 한다. 우선 경영진은 회사의 상위 200 명의 관리자를 테스트하여 최고의 20% 의 인재를 찾아내야 한다. 이 과정은 쉽지 않아 일부 사람들의 표현을 오판할 가능성이 높다. 그러나 이 선택 과정이 다른 관점에 대한 솔직한 토론을 기반으로 하는 경우 유용한 참조를 제공할 수 있습니다. 더 많은 피드백, 과외와 멘토제를 장려하기 위해 인재 선택에 대한 이런 토론은 각 관리자의 장점과 열세, 그리고 단기 성장 수요 (다음 일자리가 무엇인지, 언제 바꿔야 하는지 포함) 에 초점을 맞춰야 한다. 셋째, 우수한 인재를 조직 간에 흐르게 하다. 생각해 보세요. 회사의 각 부서의 임원들을 모두 모으면 얼마나 우수한 인재가 있을까. 그러나 각 부서의 주관 직위가 경험 있는 사람만 맡을 수 있다면 얼마나 많은 관리자들이 성장할 수 있는 기회를 희생할 것인가! 사실 이것도 바로 많은 회사에서 일어난 일이다. 한 부서의 주관이 공석일 때, 그는 보통 같은 부서에서만 후임자를 찾는다. 또한 부서장은 좋은 인재를 부서에 두고 싶어 하는 경우가 많기 때문에 회사 전체에 관리자들의 성장을 단련할 수 있는 많은 기회를 놓치게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 서로 다른 부서에서 인재를 공유하는 것은 결코 쉽지 않고, 위험이 있을 수 있지만, 실행할 수 있다. 가장 흔한 (아마도 가장 간단한) 방법은 특이점, 연락, 화살전자 등의 회사에서 이미 시행되었다. 특이점 회사에서 500 대 임원의 직위는 모두 본사에 의해 결정된다. 인적자원 책임자와 잭 웰치 총재가 공동으로 회사 차원의 인재 풀을 구성했다. 부서 관리자의 직위가 공석인 한 이 인재 풀에서 적합한 사람을 뽑을 수 있다. 화살 전자회사에서 스티브 코프만 회장은 "모든 기관들은 상업적 결정을 내릴 수 있는 자율성이 크지만, 내가 인사결정을 내리는 사람이다" 고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 스티브 카우프만, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) HP 는' 자유시장' 방식을 채택하여 인재의 임용을 결정한다. 이런 방식은 회사의 전통이고, 과정은 한두 걸음 간단하다. HP 는 관리자들이 서로 다른 업무 도전을 받아들일 수 있도록 일자리 교체를 추진해 왔습니다. 각 관리자마다 1 ~ 5 점의 업무 성과 평점이 있어 임원들이 우수한 인재를 더 쉽게 찾을 수 있다. 회사는 고급 교육 과정을 통해 우수한 인재를 선발한다. 회사 상위 100 명의 고위직을 제외한 각 직책은 공석이 있을 때마다 회사의 근무 기회 시스템에 로그인하므로 각 관리자마다 자신에게 적합한 일자리를 찾을 수 있습니다. 넷째, 가장 경험 많은 매니저만 선택하지 마라. 대부분의 회사의 인사 의사결정자들은 자연히 최고의 관리자를 찾아 어떤 직위를 맡게 된다. 사실 조건이 가장 좋은 관리자는 반드시 직장에서 가장 많이 공부하는 사람이 아니다. 회사는 업무 경험뿐만 아니라 관리자의 성장 기회와 수요도 고려해야 한다. 이 연구에서 9 1% 의 관리자는 "한 회사가 잠재력이 있지만 관련 경험이 없는 사람을 고용하면 그 위험을 감수해야 한다" 고 인정했다. 관리자의 49% 만이 자신의 회사가 그렇게 했다고 생각하지만 상위 3 위 우수 회사의 응답자 중 80% 는 실제로 인사 결정의 위험을 감수했다고 답했다. 상대적으로 좋은 회사와 일반 회사의 HR 이사가 대답했을 때, 좋은 회사의 HR 이사의 64% 가 "진정으로 인사결정에서 관리자의 성장을 돕는 데 적극적이다" 고 생각하는 것으로 나타났다. 반면 실적이 일반적인 회사 중 인사 주관자의 48% 만이 이 질문에 답했다. Mobile Oil 은 각 관리자가 보유한 직책과 각 직무 및 프로젝트에 따른 성장 경험을 기록하는' 일치' 프로세스를 개발했습니다. 목적은 일정한 기능을 가진 관리자를 적당한 직위에 두는 것뿐만 아니라, 관리자들이 어떤 경험을 강화해야 하는지도 찾아내는 것이다. (알버트 아인슈타인, 지식명언) 업무 경험은 두 가지 측면에서 볼 수 있다: 업무 도전의 성격 (성장, 회생, 합자회사, 대형 워크그룹, 단위 간 조정 등). ) 및 작업 기능 (예: 마케팅, 자산 관리 또는 서비스 공유 등). ). 직장에서 변화를 원하는 직원도 회사 데이터베이스에서 자신의 성장 도전을 찾을 수 있고, 관리자도 원하는 많은 직원 중에서 가장 적합한 인재를 선택할 수 있다. 회사 데이터베이스의 유형과 복잡성이 많은 회사들이 좋아하는 것은 아닐지 모르지만, 이 개념은 더 간단한 방식으로 적용할 수 있다. 5. 중요한 직위는 중용이 필요하지 않다. 아마도 회사가 관리자들의 성장을 가장 잘 도울 수 있는 곳은 중요한 직위에서 중용이 필요하지 않다는 것이다. 이른바 중용 인재란 일반적으로 나타나고, 성장을 계속할 잠재력이 없고, 좋은 상사나 모범 부하 직원이 될 수 없는 사람들이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 회사의 상위 200 명의 임원 직위 중 극히 일부만이 평범한 사람들에 의해 점령되더라도 회사의 전반적인 실적은 여전히 큰 영향을 받을 것이다.