문화적으로 링컨 전기는 미국의 인센티브를 멕시코에 성공적으로 이식했다. 그 중의 난이도는 당사자 자신만이 안다. 조각 임금은 멕시코 문화에 맞지 않는다. 멕시코의 공장은 1990 년대 초 링컨 전기에 의해 합병을 통해 인수되어 65,438+075 명의 노동자를 보유하고 있다. 회사는 점진적이고 점진적인 방식을 취하여 먼저 두 명의 노동자를 성과급 시범으로 삼아 최저 임금 보장을 제공한다. 파일럿은 매우 성공적이었고, 천천히 그들의 임금은 다른 비파일럿을 능가하기 시작했다. 이후 많은 사람들이 주로 성과급제를 요구했다. 2 년 후, 시스템 전체가 성과급제를 실시한다. 이 경험은 서로 다른 문화적 배경을 가진 사람들이 빠르지는 않지만, 적절한 인센티브를 구하는 것은 받아들일 수 있다는 것을 증명한다.

1995 년 링컨 전기의 수지균형은 10 억 달러에 달했고, 자산부채율은 63% 에서 12% 로 바뀌었다. 1994 부터 1998 까지 링컨 전기 주가가 두 배로 늘었다. 오늘날의 링컨 전기 집행위원회에서 국제화의 경험은 더 이상 희한한 일이 아니며, 국제화도 해마다 높아지고 있다. 이로써 링컨 전기의 수익은 이미 44 억 달러에 달했다.

그러나 1992 년 7 월, 백년 노점 링컨 전기가 해외에서 확장될 때 일련의 어려움을 겪었다. 결사전' 에서 회사는 어떻게 위기에서 벗어나 정상적인 발전의 길로 다시 나아갈 수 있을까?

링컨 전기는 성과급과 이윤 분담을 위한 보너스 정책을 시행해 왔으며, 회사에서 2 년 이상 근무한 모든 직원들은 직위의 높낮이에 관계없이 평균 임금의 60% 이상을 차지하는 보너스를 받을 수 있다. 보너스 등급에는 수량, 품질, 지위 및 팀워크의 네 가지 기준이 있습니다. 처음 두 개는 개인에 대한 공헌이고, 마지막 두 개는 회사에서 개인의 포지셔닝이다. 이 정책은 회사 직원들이 주인이 되어 강한 소속감을 갖도록 보장한다. 회사 이직률이 매우 낮다. 1992, 회사 전체 부재율 1.5%-2%, 이직률은 3.5% 에 불과했다. 이 심각한 폭풍 속에서 미국 클리블랜드의 다른 기업들은 잇달아 문을 닫았지만 링컨 전기 직원들은 자발적으로 출근했다. 40 년 동안 회사는 감원이 없었다. 그리고 관리비용의 경우, 회사의 관리제도가 직원들의 적극성을 충분히 동원했기 때문에, 회사는 많은 경영진을 배치할 필요가 없다. 반장과 근로자의 비율은 65,438+0: 65,438+000 이고, 다른 제조 회사에서는 보통 65,438+0: 25 로 회사 전체가 항상 자랑스러워해 온 비율이다.

1990 년대 이래로 링컨 전기는 국제 시장에 진출하기 시작했다. 이 회사는 해외 확장을 위해 3 억 2 천 5 백만 달러를 투자하고 일본, 베네수엘라, 브라질에 공장을 짓고 독일, 노르웨이, 영국, 네덜란드, 스페인, 멕시코의 기성 회사를 인수했다. 이러한 인수합병은 대부분 금융우시장에서 이뤄졌기 때문에 발생한 비용이 가장 높다. 예를 들어, 스페인 바르셀로나에 사는 한 회사는 올림픽 열풍과 건축 시장의 수요가 왕성하다. 하지만 얼마 지나지 않아 스페인의 거품은 1 년도 채 안 되어 심각한 쇠퇴를 초래했습니다.