직원 인센티브 프로그램 제 1 조, 제 1 항

회사 전체 직원의 업무 의도와 창의력을 충분히 동원하기 위해 모든 직원의 지혜와 재능을 충분히 발휘하고, 효율적이고, 성과가 높고, 목표가 높은 우수한 팀을 형성하고, 회사의 발전 요구에 부합하는 우수한 인적 자원 팀을 구축하고, 회사의 지속가능한 발전의 핵심 경쟁력을 높이고, 직원과 회사 지도자의 소통을 강화하고, 특별히 이 책을 제정한다.

제 2 조 적용 범위

이 제도는 회사의 모든 직원에게 적용된다.

제 2 장 인센티브

제 3 조는 매일 5 분에서 10 분 동안 방송 연습을 한다.

회사는 매일 오후 출근하기 전에 5 분에서 10 분 사이의 방송 연습을 한다. 모든 직원은 음악 비트를 따를 수 있습니다. 전기에는 각 부서에서 어떤 사람을 골라 함께 공부한 다음 스스로 지도자가 될 것이다. 우리는 이런 식으로 작업 분위기를 활발하게 하고 싶다. 제 4 조? 월간 걸출한 직원상? 그리고는요. 월간 직원 개선상?

1, 월별 우수 직원상: 각 부서는 직원의 업무 성과, 업무 태도, 출석률 및 월별 성과 평가 결과에 따라 1 명 이상의 월별 성과가 뛰어난 직원을 해당 부서의 월별 우수 직원으로 추천/선정합니다.

2. 월간 진보사원상: 각 부서는 이번 달 진보가 빠른 직원을 해당 부서의 월별 진보사원으로 추천/선택할 수 있으며, 주로 업무 성과, 업무 기술, 업무 태도 등의 진보를 고려할 수 있습니다. 인적자원부가 줄까요? 이번 달 걸출한 직원? 그리고는요. 매달 발전하는 직원? 매월 5 일까지 후보자 명단을 인적자원부에 제출해 주세요. 인사부는 매월 8 일에 집중합니다. 우수한 직원과 동기 부여 직원? 표창을 위해, 우리는 모든 사람에게 작은 선물을 주고 사진을 찍고, 표창 결과를 게시판에 올릴 것이다.

제 4 조 매월 직원 생일을 축하하고, 생일 카드를 발급하고, 생일 케이크를 구매한다. 회사는 늘 그렇듯이 매달 생일을 맞은 직원을 위해 큰 케이크를 주문하고 회장의 서명이 있는 생일 카드를 발급한다. 회사의 방송 시스템이 설치된 후 각 부서의 직원들은 서로 축복을 보낼 수 있다.

제 5 조 매월 부서 직원 대표와 회사 고위 경영진 간담회를 열어 직원들과 효과적으로 소통하고 직원들의 목소리를 들을 수 있다. 회사는 매월 마지막 주 금요일 오후 각 부처 직원 대표를 소집해 인사부, 사장, 회장과 좌담교류, 업무, 회사 현황, 회사의 미래 발전, 각자의 생각을 논의할 예정이다. 제 6 조 작업 환경에서 즐거움과 성취감을 체득하다.

인적자원부는 매달 각 부처 직원들의 의견을 구하여? 혁신? 주제, 문화 살롱 조직, 직원들이 서로 소통하고, 각자 자신의 의견을 표현하고, 아이디어를 토론하면, 여러분은 토론할 코스웨어를 미리 준비할 수 있습니다.

우리는 이러한 방식을 통해 직원들이 자신의 적극성과 총명함을 충분히 발휘하고 동료 간의 감정적 교류를 증진시키며 학습에서 즐거움을 얻을 수 있도록 하고 싶다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 제 7 조 정기 및 비정기적인 소규모 팀 활동 일상적인 소규모 팀 활동은 우리가 일하는 동안 잠시 휴식을 취하고 회사 대가족의 따뜻함을 느낄 수 있게 해준다.

1. 매달 각 팀은 프로젝트에서 큰 진전을 이루거나 작업 프로젝트를 완료하거나 해당 월의 선진팀으로 선정됩니다. 부서장은 필요한 부서 경비를 신청하고, 부서 직원 회식을 조직하고, 감정을 공유할 수 있다.

2. 회사의 중고위층 지도자는 두 달에 한 번 모이거나 공동으로 학습 확장 활동을 전개하고, 소통을 강화하고, 함께 노력하며, 공동으로 회사의 미래 발전을 위한 계책을 내놓는다.

3. 3 개월마다 모든 직원들은 주말 시간을 이용해 선전에서 작은 야외 활동이나 경기를 조직한다.

제 8 조 인사부는 수시로 직원 훈련을 조직한다.

이 회사는 젊은이들이 주도하고 있으며, 그들 대부분은 성장을 갈망한다. 회사는 인적자원부를 주도하여 다른 부문에 적극 협조하고, 정기적으로 직원에 대한 자질, 기술 등 다양한 교육을 실시하고, 내부 멘토제를 실시하며, 우수한 관리자를 직원 근무생활의 가이드로 삼는다. 직원 교육은 한 달에 한 번 이상 한다. 제 9 조 근로 연령 보상

이 인센티브는 나중에 발표될까요? 임금제도? 이 방안에서는 1 년 동안 임시로 서비스를 배정한 직원들이 월 근속수당 100 원, 만년당 월수당 100 원, 20xx 년 65438+ 10 월 임금제도? 프로그램이 공식적으로 시행 된 후, 즉 시행)

제 10 조 기업 문화 인센티브

기업 문화는 일반적으로 물질층, 행동층, 제도층, 핵심층의 네 가지 단계로 구성됩니다. -응? 물리적 수준 (구상) 은 가능한 한 빨리 직원 카드, 카드 나시, 작업복, 명함, 차량의 VI 디자인 작업을 완료하고 실행에 옮겼습니까? 행동 차원에서 회사 내에서 리더와 관리자의 표율 역할을 제창하고, 솔선수범하고, 작업 태도, 작업 스타일, 작업 이념에서 진보, 지속적인 개선, 지속적인 혁신을 추구함으로써 모든 팀 구성원에게 영향을 미치고, 모두가 배울 수 있는 모범이 되는가? 제도 차원에서 회사는 제도 제정에서 법에 따라 준수한다는 원칙을 고수할 것이다. 사람 중심? Dell 의 전략은 직원과 기업 간에 상호 신뢰와 제약이 있는 좋은 관계를 구축하는 것입니까? 핵심 차원에서, 직원 대회와 연말에 회사의 고위 간부들은 회사의 전반적인 전략적 목표와 웅대한 비전을 중심으로 명확한 실행 방안을 설명하고, 모든 직원들이 11 가지 혁신을 위해 함께 노력하여 우리 기업을 격려하도록 장려해야 한다. 지속적인 혁신이 필요하기 때문에, 우리는 혁신을 장려하고 직원들이 영화 제작, 프로그램 기획 설계, 기술 연구 개발, 프로세스 등에 대해 더 많이 생각하도록 장려합니다. 혁신이 있고 검증을 거쳐 업무 성과를 높일 수 있다면, 각 부처 책임자는 인사부에 열심히 보고해야 합니다. 우리는 직원들을 알리고 칭찬하며, 모든 직원에게 학습을 호소하고, 필요한 물질적 격려를 해 줄 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 어쩌면 우리는 혁신 정신과 혁신 사례가 부족하지 않을 수도 있지만, 단지 발견에 능한 눈이 부족하기 때문에, 우리는 행동하여 주변의 모든 사람에게 주의를 기울여야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언)

제 12 조 성과 인센티브

회사는 이어서 성과 평가 메커니즘과 구체적인 인센티브 방안을 내놓을 것이다. 당시의 회사를 참고하세요. 성과 평가 프로그램 및 급여 시스템 프로그램? 제 3 장 부칙본 제도는 사장과 회장의 심사를 거친 후 20xx 년 6 월 65438+2 월 1 일 (제 9 조 제외) 에 정식으로 시행되었다. 본 제도의 해석권과 수정권은 인적자원부와 총지배인 사무실에 속한다! 사슴 주식 20 1 1 년 1 1 월 초안: 검토: 승인:

어떤 기업에서든 사업의 발전은 팀의 노력과 불가분의 관계에 있으며, 우수하고 응집력 있는 팀에서는 업무 간부가 전체 팀을 이끌 수 있어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 다음으로, 저는 회사의 직원 인센티브 프로그램을 수집했습니다. 독서를 환영합니다. 도움이 되길 바랍니다.

회사 직원 인센티브 프로그램: 한 회사는 두 명의 고객을 잘 서비스해야 합니다. 하나는 내부 고객, 즉 직원, 다른 하나는 외부 고객입니다. 내부 고객을 잘 서비스하고, 먼저 직원을 만족시켜야 직원들이 외부 고객에게 더 즐겁게 서비스를 제공하고, 외부 고객을 더욱 만족하게 하며, 결국 기업에 좋은 경제적 이익을 가져다 줄 수 있다.

따라서 직원을 만족시키는 방법은 좋은 관리와 분리 할 수 ​​없습니다. 관리의 깊이는 인센티브이고, 인센티브는 직원의 요구를 충족함으로써 직원들이 조직의 목표를 달성하기 위해 열심히 일할 수 있도록 하는 과정이다. 즉, 직원들의 동기를 자극하여 자신의 필요와 조직 목표 사이의 연계를 보여 주면서 그들을 움직이는 상태로 만드는 것이다. 이러한 구동 상태에서 그들의 노력은 개인의 요구를 충족시킬 뿐만 아니라 업무 성과를 달성함으로써 조직의 목표를 달성한다. 인센티브를 통해 인간의 잠재력을 발굴하고, 사람의 의도와 창의력을 동원하며, 더 많은 사람들을 끌어들이고, 조직 목표를 달성하기 위해 지속적으로 업무 성과를 높여 기업 목표에 맞는 행동을 강화할 수 있다.

첫째, 인센티브 이론의 연구와 발전은 직원 인센티브에 이론적 토대를 제공합니다.

1, 수요 수준: 인간의 수요는 낮음부터 높음까지 다섯 가지로 나뉜다: 생리적 수요 (의식주), 안전 수요 (연금, 의료), 사교적 수요 (본연의 애정, 우정, 소속감), 수요 존중, 자아실현 수요 사람마다 조건에 따라 리더쉽이 다르고 강도가 다르다. 충족되지 않은 수요는 주요 인센티브이며, 충족된 수요는 더 이상 인센티브를 가지지 않습니다. 낮은 수준의 수요를 만족시켜야 높은 수준의 수요를 추구할 수 있다. 인간의 행동은 주도적 수요에 의해 결정된다.

2. 성취는 이론이 필요하다: 사람의 수요는 성취필요, 권력필요, 친화력요구로 나뉜다. 우수한 관리자는 종종 권력 수요가 높고 성취 수요와 친화력 수요가 상대적으로 낮다. 성취수요가 높은 사람은 자신의 업무 성과에만 집중하고, 다른 사람의 우수한 성과에 어떤 영향을 미치는지는 신경쓰지 않기 때문이다. 좋은 관계를 지나치게 강조하면 정상적인 업무 절차를 방해할 수 있다.

3. 공정성 이론: 사원은 자신의 소득과 투자 비율을 다른 사람 (자신의 회사 또는 다른 조직) 또는 자신의 과거 소득과 투자 (같은 조직 또는 다른 조직) 와 세로로 비교하는 경향이 있습니다. 투자에는 직원들이 자신의 일에 기여한다고 생각하는 내용이 포함되어 있습니까? 교육 배경, 자격, 경험, 충성도, 시간, 노력, 창의력, 성과 등 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 소득에는 임금, 보너스, 복지, 명예, 직위 등이 포함됩니다. 그리고 종종 자신의 투입과 타인의 수익을 과대평가하고 자신과 타인의 투입을 과소평가한다. 불공평한 느낌이 들면 자신의 투입이나 산출 (노력 감소 또는 임금 인상 요구), 다른 사람의 투입과 산출, 참조 대상 변경, 인식 변경, 사직까지 한다. 따라서 외자기업은 보편적으로 임금에 대해 금기하고, 직원의 정탐을 반대하며, 내부 수평 비교를 줄인다.

기대이론: 동기 = 화합가? 기대하다. -응? 화합가? 개인의 요구를 충족시키는 직업이나 목표의 가치를 나타냅니다. 기대? 직원들이 이 목표를 달성하기 위해 열심히 일하기로 결정할 가능성을 가리킨다. 이 결정은 성과로 전환하려고 노력할 가능성과 성과가 예상 수익으로 전환될 가능성이라는 두 가지 부분으로 구성됩니다. 따라서 목표가 직원들에게 높은 가치를 제공하고 실현될 가능성이 높으며, 일단 실현되면 수요를 충족시킬 수 있다면 인센티브가 가장 좋습니다. 이것은 우리에게 시사한다: 말은 반드시 하고, 행동은 반드시 결실을 맺을 것이며, 보답은 제때에 현금화될 것이다. 낮은 키 약속, 가치 현금, 그것을 기쁘게 합니다. 가장 효과적인 인센티브를 파악하십시오. 기대치와 실제 확률을 적절히 통제하면 기대치가 커질수록 좋거나 작아질수록 좋지 않다. 급여 설계는 외부 경쟁뿐만 아니라 내부 공정성도 고려해야 한다.

5. 2 요소 이론: 만족은 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여하는 중요한 힘으로 만족과 불만을 야기하는 요인이 완전히 다르다. -응? 건강 요인? 임금 복지, 근무환경, 노동보호 등을 포함한다. , 이러한 측면은 제거 할 수 있도록 만족합니까? 마음에 안 들어요? , 그리고 직원 을 허용 할 수 없습니다? 만족, 직원 만 달래고, 직원 을 동기 부여 할 수 없습니다; 다른 말로 하자면, 직원들은 불평하지 않지만, 너를 감상하지는 않을 것이다. -응? 동기 부여 요인? 주로 업무자료와 업무 자체가 가져다주는 성취감, 책임감, 존중감과 관련이 있는데, 네가 있으면 생겨날 수 있는 거야? 만족, 인센티브 역할을, 아니 반대? 마음에 안 들어요? 그냥? 마음에 안 들어요? 。 -응? 건강 요인? 직원을 회사에 끌어들일 수 있습니까? 동기 부여 요인? 직원들의 실사를 보장하기 위해. 이는 왜 어떤 기업의 임금 복지 대우가 좋은지, 어떤 사람들은 인력 유출에 대해 불평하는 이유를 설명한다. 따라서 임금만 인상할 수는 없고, 작업 소재를 풍부하게 하고, 업무 범위를 넓히고, 중임을 위임하고, 자부심, 성취감, 책임감을 높여야 한다.

6. 고등어 이론: 노르웨이 어민들은 활기찬 고등어 한 마리를 통해 정어리 한 척을 활성화시켰다. 기업은 일반 직원 중 잠재력이 있는 사람을 배치하고 매년 5- 10% 의 직원을 탈락시켜 직원들의 위기감을 증강시킬 수 있도록 규정하고 있다.

둘째, 직원 인센티브가 최상의 결과를 얻으려면 반드시 다음 원칙을 따라야 한다.

1, 물질적 인센티브와 정신적 인센티브의 결합. 물질적 인센티브만이 해롭고, 정신적 인센티브만 어리석은 것이다. 금전은 가장 효과적인 단기 인센티브 방식이자 가장 비효율적인 장기 인센티브 방식이며, 금전적 가치가 낮고 평판이 높은 보상은 종종 인센티브를 더 많이 준다. (조지 버나드 쇼, 돈명언)

2. 내부 인센티브와 외부 인센티브의 결합. 내부 동기는 업무 자체의 도전과 성공이고, 외부 동기는 업무 이외의 보답, 보상, 칭찬이다.

3. 양수 인센티브와 음수 인센티브의 결합. 긍정적인 인센티브란 조직의 목표에 부합하는 행동을 장려하여 이러한 행동을 강화하고 반복하는 것을 말합니다. 부정적인 인센티브란 조직의 목표에 어긋나는 행위에 대해 구속과 처벌을 가하여 점차 사라지게 하는 것을 말한다. 양의 자극은 연속적이고 간헐적이어야 하며, 시간과 수량은 가능한 한 고정되지 않아야 한다. 연장은 시간이 많이 걸리고 힘들며, 효력 감소도 쉽게 나타난다. 부정적인 인센티브는 연속성을 견지하고, 제때에 처벌하고, 직원들의 요행 심리를 없애야 하며, 처벌의 자극은 장려보다 더 효과적이다.

4. 주문형 인센티브. 서로 다른 시간에 서로 다른 직원의 서로 다른 리더십 요구를 파악하고, 올바르게 인도하고 만족시키며, 수요 조사나 생산을 할 수 있습니까? 수요 메뉴? 직원들이 선택하게 하다.

개방적이고 공정하며 공정한 원칙.

셋째로, 인센티브 이론과 원칙의 지도 하에, 인센티브는 다채롭고, 다른 길은 동일하다.

인센티브의 원칙은 고정적이지만, 인센티브의 형식과 방법은 변화무쌍하고 재미있다. 모든 기업은 경영진의 실제 요구와 특징을 결합하여 독특한 인센티브 방식을 채택하여 팀의 열정을 발화시킬 수 있다. 다음과 같은 인센티브 방법 및 조치를 취하는 것이 좋습니다.

1, 성과 관리 수준을 향상시킵니다. 연초에 직원의 업무 성과 목표, 측정 기준 및 기대치를 명확히 하여 업무 동력을 강화하고, 평소에는 자원을 확보하고, 장애를 줄이고, 연말에 심사를 실시한다. 사기를 북돋우고 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여하는 고무적이고 실용적인 목표입니다. 기대치가 낮은 (달성할 수 없는) 목표는 역효과를 낼 뿐이다. 사람들이 그들이 달성하고자 하는 목표를 알고 있고, 정말로 이루고자 하는 것을 알고 있을 때만, 그들은 동력을 가질 수 있다. (존 F. 케네디, 노력명언) 성과 평가 수준이 높아짐에 따라, 관건 중 고위 관리직은 기업 이익과 관련된 연봉제를 실시할 수 있다.

성과 관리가 중점이라고 할 수 있다. 과학적이고 공정한 성과 관리는 보상 인센티브, 경력 계획, 직무 교체, 직무 승진, 승계계획, 마지막 탈락, 보상 등 인센티브를 위한 좋은 기반을 마련할 수 있다. 그렇지 않으면 많은 인센티브를 실시하기 어려울 것이다. 그래서 성과 평가의 힘을 강화해야 현상을 철저히 해결할 수 있을까? 더 많이 할수록, 잘못을 많이 할수록, 완성할 수 없는 임무가 많을수록, 공제된 임금이 더 많습니까? 문제.

2. 급여 인센티브. 이것은 기업 인센티브 메커니즘에서 가장 쉽게 채택할 수 있고, 가장 중요한 인센티브 수단이며, 통제하기도 더 쉽지만, 조작 기교는 매우 까다롭고, 임금 총액은 같고, 지불 방식은 다르고, 인센티브는 전혀 다르다. 많을수록 좋은 것은 아니다. 수입이 많을수록 한계 효용이 낮고, 취업이 많을수록 한계 비용이 높아진다. 즉, 급여 수준은 작업량이 증가함에 따라 향상되어야 하며, 소득이 높을수록 인센티브 비용이 높아집니다 (그는 수백 위안에 신경 쓰지 않음). 확실성 이익과 불확실성 위험 수익은 동등하지 않다. 위험이 클수록 사람들이 더 많은 보상을 필요로 한다. 위험을 두려워하는 사람을 고정임금직에 두고, 위험을 감수하려는 사람을 소득 변동이 큰 직위에 올려놓으면 평균 임금 수준을 낮출 수 있다. 하지만 현재 우리 기업은 고위험 일자리가 거의 없고, 기업은 더욱 성숙하고, 위험은 적다. 영업 관리자의 연간 수백 달러의 이자 손실은 전혀 위험을 초래하지 않는다. 이러한 거의 무위험 연봉제는 영업 관리자에게 필요한 인센티브를 제공하지만 다른 무관 관리자에 대한 의도를 상쇄하는 것도 우리 기업의 현재 관리 사고와 수준이 낙후된 중요한 원인일 수 있다.

급여는 직원의 과거 업무에 대한 긍정과 보상일 뿐만 아니라 미래 업무에 대한 직원의 기대이기도 하며, 노동소득이자 직원 자체의 가치와 기업의 인정을 대표한다. 따라서 급여 설계는 시장 경쟁력뿐만 아니라 내부 일자리 가치의 상대적 형평성도 결정해야 하며 업무 성과와도 연계되어야 한다. 동시에 직무 등급 디자인과 일치하고, 더 많은 등급을 설계하여 직원들이 열심히 일하면서 급여 수준을 높이고, 향상으로 인한 자기가치 실현감과 존중과 인정을 체험해야 한다. 매년 실적에 따라 우수한 직원의 20% 를 인상하고, 10% 의 직원은 탈락하고, 임금을 낮추거나, 직장을 옮기고, 직원의 70% 는 보편적인 임금 인상으로 고려한다. 임금 인상과 고임금에 대해 신중히 대하라. 사람들이 자신이 무엇을 얻었는지 가장 신경쓰고, 가지고 있는 시간이 길수록 잃어버린 고통이 커지기 때문에 임금 인상 시 유동 임금을 사용할 수 있기 때문이다.

주식 보유 계획의 도입은 기술, 운영, 관리 등 핵심 간부가 스톡옵션을 인수할 수 있도록 하고, 기술 및 관리 성과를 주식으로 만들어 기업에 대한 충성도를 높이고 직원들의 적극성을 동원할 것이다. 장기적으로 우수한 인재를 유치하고 유치할 수 있을 뿐만 아니라, 더 유리한 세율로 자본을 축적할 수 있을 뿐만 아니라, 기업이 고급 인재에게 지불하는 현금 수준을 최저 수준으로 통제할 수 있다. 주식의 옵션 성질은 기업들이 고급 인재가 축적한 거액의 자산을 확고히 통제할 수 있게 해 주는가? 금 수갑? 열심히 일하다. 한편 연봉 현금 지불이 많을수록 기업의 장기 안전에 대한 위협이 커지고, 장기 보상이 임금에서 차지하는 비중이 높을수록 고급 인재가 이직할 위험도 높아진다.

3,? 사람을 위해 보초를 설치하다? 총명으로 이기다. 인적 자원의 효율적인 배분의 관점에서 적절한 사람을 적절한 위치 (또는 시간제) 에 배치하면 인적 자원을 최대한 활용하고 인적 자원 비용을 절감할 수 있을 뿐만 아니라 직원의 잠재력을 최대한 발휘하고 풍부한 작업 소재를 실현하며 업무 범위의 인센티브를 확대하는 데 도움이 되며 인적 자원의 축적과 개발에 도움이 됩니다. 물론이죠. 사람을 위해 보초를 설치하다? 직업 정보가 없는 빈자리를 돌보기 위해 디자인된 것이 아니라, 반드시 기반을 두어야 하는가? 어떤 일에 대한 게시물을 설정하시겠습니까? 전제는 다음과 같습니다. 동시에, 임무를 지정할 때, 한 부서나 어떤 사람이 전체 임무를 맡을 수 있도록 하고, 충분한 신뢰와 권한을 부여하여 효율을 높이고 업무 동력을 강화할 수 있도록 한다. 또한 내부 이직제도를 통해 직무교체를 실시하고, 업무 소재를 풍부하게 하고, 직업피로와 게으름을 방지하고, 종합형 인재를 양성하는 데도 도움이 된다. 이 과정에서, 사람을 유현하게 하고, 한 사람에게, 한 사람을 격려하고, 한 사람을 잘못 사용하고, 한 사람을 소홀히 해야 한다.

회사의 공통 비전과 개인 목표를 수립하십시오. 모든 직원을 참여시키고, 전방위적으로 기업의 공통의 비전을 세우고 보완하며, 공통의 비전을 세우는 과정에서 자신의 발전의 좌표를 찾아 기업 자아와 직원 자아의 통일을 실현하도록 한다. 이를 바탕으로 경력 관리를 잘 하고, 두 개의 승진 통로를 만들어 모든 직원들이 방향과 희망을 가질 수 있도록 합니다. 관리 범주는 초급 직원, 중급 직원, 고위 직원, 수석 직원 (주관), 3 급 관리자, 2 급 관리자, 1 급 관리자, 고위 관리자 등 7 등급으로 나뉩니다. , 그리고 전문 범주는 초급 엔지니어, 보조엔지니어, 3 급 엔지니어, 2 급 엔지니어 7 등급으로 나뉜다. 각 직급마다 상응하는 대우를 받는다. 매년 연말 심사 후 기업의 전반적인 전략과 필수조건에 따라 승진 비율과 정원을 결정한다. 동시에 직원들이 경력을 계획하고, 분기별로 부하 직원과 경력 개발 대화를 나누고, 부하 직원을 지도하고 추천하고, 칭찬하고 비판하며, 용도에 맞게 교육을 실시하고, 양질의 인적 자원을 적시에 효과적으로 전달할 수 있도록 돕습니다.

각급 관리직에서 후계자 계획을 전개하여 각급 주관에게 후계자 양성 업무를 잘 하도록 요구하고, 연간 성과 평가에 핵심 성과 지표로 포함시키도록 요구하다. 사실, 후계자를 양성할 수 없고, 부서를 그의 관리자와 분리시킬 수 없으며, 절대 유능한 관리자가 아니다. (전통적인 관점과는 달리, 부서가 빼놓을 수 없다고 생각하는 관리자는 우수하다.) 후계자 계획의 시행을 통해 인재를 양성하고, 성장 기대를 보여 주고, 인적 자원 자질의 지속적인 향상을 보장할 수 있을 뿐만 아니라, 재직 인원의 위기감을 높이고, 중요한 직위가 갑자기 이직하는 경우 업무가 영향을 받지 않도록 보장할 수 있다.

5, 활력 곡선에 따라 바닥을 제거하십시오.

활력곡선의 원리에 따르면, 한 조직의 20% 는 우수하고, 70% 는 기본적으로 직무에 적합하고, 10% 는 탈락해야 한다. 탈락률은 우수 직원에 대한 인센티브이다. 연초에는 직공 대회에서 이 규정을 공포하고, 각종 전달체를 통해 전체 직원에게 분명하게 설명해야 한다. 기업의 생존과 발전을 위해 기업의 경쟁력을 강화하는 것이다. 이러한 접근 방식은 직원들이 기업이 양인의 장소가 아니라는 것을 효과적으로 이해할 수 있게 해 주며, 매년 일부 잠재력이 떨어지고 책임감이 강하지 않은 사람을 효과적으로 삭감하여 감원 때문에 직원들과 갈등을 일으키지 않도록 할 수 있다. 이는 감원 제도이기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그리고 직원들은 감원 없이 자신의 잠재력과 업무의 질을 높이기 위해 암암리에 노력할 것이라는 주장도 있었다. 최악의 사람은 노력하면 중간에 있는 사람은 행동에 대한 압력을 받게 되고, 중간에 있는 사람은 움직이고, 앞에 있는 사람은 감동을 받아 앉을 수 없게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 노력명언) 이렇게 하면 기업 전체가 살 수 있다.

구체적으로 어떻게 작동합니까? 첫째, 성과 평가 결과, 배출 비율을 통해; 2.20 위법조건 위반 18 이상, 자동으로 해고 대열에 들어간다. 12- 17 조 위반은 선택 사항입니다.

보상과 인센티브. 매년 연말의 표창 외에도, Dell 은 각 이벤트에 대한 상을 수시로 실시하여 상들의 적시성, 목표 및 다양성을 보장합니다. 행사 규모에 따라 본인신고, 부서심사, 사장승인 등의 절차를 통해 격려, 기공, 큰 공로, 표창, 단항상을 세우고 그에 상응하는 물질적 상을 드립니다. 구체적인 장려명은 판매 개성상, 인재 양성상, 인테리어상, 관리성과상, 기술성과상 등 다양할 수 있다. 보상의 참신함을 보장하기 위해 여러 가지 핑계를 대고, 보상 방식도 끊임없이 혁신해야 한다. 보상 메뉴를 만들어 수령자가 직접 주문할 수 있도록 하고, 보상 시간은 고정적으로 하지 않도록 할 수 있습니다. 동시에 참고: 보상이 너무 잦으면 자극 효과도 낮아진다.

지식 근로자의 인센티브. 지식 작업자에게 동기를 부여하는 네 가지 주요 요소는 경력 개발과 개인 성장, 업무 독립성, 업무 성과 및 이익 공유입니다. 그들은 그들이 효과적이라고 생각하는 방식으로 일을 전개하기를 기대한다. 기업은 그들에게 시전 재능의 무대와 느슨한 작업 환경을 주어야 한다. 동시에 그들의 목소리에 귀를 기울여야 하며, 일반적으로 장기적 인센티브를 위주로 해야 한다.

8. 인센티브에 참여하다. 직원들과 소통할 수 있는 다양한 기회를 만들고, 직원들이 의견을 발표하고, 이해를 높이고, 직원들이 관심을 느낄 수 있도록 합니다. 평상시에는 감정 조절에 주의하고, 일부 심리적 암시 기교를 배우고 운용하여 직원들에게 영향을 미친다. 만약 관리자들이 기분이 가라앉는다면, 당신의 직원들도 영향을 받아 덜 동기 부여가 될 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 반대로, 만약 관리자가 열정이 충만하다면, 너의 직원도 활력이 충만할 것이다.

창의적인 추천을 잘 지원하고, 직원들의 총명함과 지혜를 충분히 발굴하고, 사람들이 일을 생각하고, 일을 하고, 혁신하고, 모두가 대담하게 일하도록 해야 한다. 직원의 추천을 쉽게 부정하지 마라. 일단 부정되면 직원들은 더 이상 의견을 제시하지 못할 수도 있고, 의도도 손상될 수도 있다. 건의를 하는 사람은 누구나 실행에 대한 책임을 지고 중책을 맡길 수 있다. 창의적이고 효과가 있다면, 하이얼과 같은 그의 이름으로 이름을 지을 수도 있나요? 구름 연기 거울? ,? 우레이 조작법? 등등.

9. 만족도 조사를 실시합니다. -응? 동력은 결코 만족으로 시작된 적이 없다. -응? 직원들이 만족하지 않는 것을 이해해야만 직원들이 필요로 하는 것을 이해할 수 있고, 인센티브가 있어야 목표를 세울 수 있다. 한편 기업은 만족도 조사를 통해 직원들의 필요와 의견에 관심을 가질 수 있다. 동시에 관리자는 직원을 위한 것이 가장 좋습니까? 아홉, 알겠어? (이름, 생일, 출생지, 출생, 가족, 경험, 특기, 성격, 표현) 그리고? 9 는 얼마입니까? (근무 조건, 주택 상태, 신체 상태, 학습 상태, 이데올로기적이고 도덕적 인 성격, 경제 상태, 가족 구성원, 취미, 사회 교류), 직원 가족에 대한 관심, 걱정 해결. 또한 다양한 관심 그룹과 문체 오락 활동을 세워 조직의 조화와 응집력을 높이고 사회적 기회를 늘리고 행복에 대한 추구와 사회적 요구를 충족시킬 수 있다.

법은 법을 정할 수 없고, 모든 법은 문파로 돌아간다. 인센티브가 효과적인지 여부는 관리자가 일상 업무와 생활에서 어떻게 조금씩 운용하느냐에 따라, 타깃과 효율성뿐만 아니라 다양성, 규칙성, 돌발성 등을 중시해야 한다. 관리는 바로 차용이다. 여러 가지 인센티브를 통해 단결할 수 있는 모든 힘을 결집시켜 모두가 자신의 힘을 기업에 빌려주고, 기업 발전의 파란만장하고 무적이 될 수 있기를 바랍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)

직원 인센티브 프로그램 제 3 장은 건축 설계 기업의 특수성과 인센티브의 원칙과 특징을 감안하여 건축 설계 기업의 인센티브 제도가 쉽게 확립되지는 않지만 쉽게 깨질 수 있다. 점 또는 고립된 개선 효과는 분명하지 않습니다. 따라서 건축 설계 기업 직원 인센티브 체계의 구축은 제도 건설, 종합 성과 및 점진적인 개선에 초점을 맞춰야 합니다.

직원 인센티브는 매우 어려운 작업이지만, 저자가 직원 인센티브에 대한 연구 결과에 따라 효과적인 직원 인센티브 체계를 구축하는 원칙은 매우 간단할 수 있습니다. 효과적인 직원 인센티브 시스템을 구축하기 위해서는 적절한 직원들이 적절한 환경에서 적절한 업무를 수행하고 적절한 피드백이나 보상을 받을 수 있도록 해야 한다고 할 수 있습니다.

효과적인 인센티브의 원칙에는 네 가지 핵심 요소가 포함됩니다.

첫째, 적절한 환경, 주로 기업의 기업 문화와 가치관이다. 기업 문화는 직원들이 업무를 수행하는 외부 환경이며, 가치는 직원 업무 목표 지향과 행동 성과 통제의 소프트 지향이다. 기업 문화는 직원들의 업무 방식에 영향을 주며, 가치에는 직원의 업무 성과 가치를 판단하는 기준이 포함되어 있습니다. 회사의 특성과 일치하는 문화는 없다. 어떤 기업이 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 어떻게 해야 하는 가치 창출 체계도 없고, 과로한 가치 분배 체계도 없고, 개인, 기업, 사회에 대한 숭고한 의미도 없다. 일의 가치는 반드시 낮아질 것이다. 직원의 행동이 방향을 잃고 기업의 기대에서 벗어나게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

두 번째는 적당한 인원이다. "적절한 직원" 은 두 가지 의미를 가지고 있습니다. 첫째, 일자리마다 능력 요구 사항이 다르므로, 가능한 한 인직의 일치를 보장해야 한다. 약한 컴퓨터 전문가에게 거액의 상금을 주어 권투를 하면 상금이 아무리 높아도 인센티브가 없다. 권투에 적합하다고 생각하지도 않고, 경기에서 이길 수 있다고 생각하지도 않기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언) 또 건축설계업체 직원들은 모두 뛰어난 학력, 탄탄한 기술공저, 똑똑한 뇌를 가지고 있지만, 건축설계업체 직원들이 각종 직위에 적응할 수 있다고 말할 수는 없고, 항상 좋은 가소성을 지녔거나, 각종 직위에 대한 충분한 잠재력을 가지고 있다고 판단할 수는 없다. 기업은 주요 직위의 역량 모델과 평가 기준을 파악해 인재를 선발하고 육성해야 한다. 적임직원' 의 두 번째 의미는 적당한 수의 사람들이 같은 일을 한다는 것이다. 이것이 바로' 할당량' 이라고 불린다. 할당량 데이터는 노동 생산성을 측정 및 향상시키고 인력 구조를 합리적으로 최적화하는 효과적인 참조입니다. 단, 할당량은 단기 인력 배치의 참조 기준으로만 사용할 수 있습니다. 정확하게 참조할 수 있는 정확한 값도 아니고 안정도 아니다. 참고로, 항상 경쟁사와 비교적 적당한 선두를 유지하는 한 인력 효율성과 인건비 통제를 어느 정도 보장할 수 있습니다.

세 번째는 올바른 포지셔닝입니다. 분업체계의 산물로서 일자리가 분업의 기본 단위가 되었다. 업무 분담은 명확한 과학이 부족하고, 인터페이스는 엄격하지 않고, 명확하고 유창하지 않다. 더구나 이런 일에 종사하는 것은 생산력의 향상과 사람의 발전에 불리하다. 일반적으로 분업이 세밀할수록 직원들이 더 전문적이고 성취감이 높을수록 노동 생산성이 높아진다. 하지만 여러 해 동안 발전해 온 건축 디자인 기업에게는 양극이 뒤바뀌는 상황이 발생할 수 있다. 외부 환경이 안정된 상황에서 이런 고도의 전문화된 분업은 높은 노동 생산성을 보장한다. 시장이 급속히 성장하고 변화함에 따라 생산 조직은 시장에 적응하기 어렵고, 다른 한편으로는 분업이 업무 자체의 즐거움을 떨어뜨린다. 따라서, 일자리 분담은 적당히 충실해야 할 수도 있고, 그에 따라 인력 배치를 세밀하게 해야 하며, 인재 양성은 제도화되어야 한다.

네 번째이자 마지막 핵심 요소는 적절한 피드백이나 보상이다. 직원들이 종사하는 일은 반드시 그들의 추구가 있어야 한다. 네, 직원들에게 적절한 피드백이나 보상을 주는 것은 효과적인 인센티브의 필연적인 부분입니다. 이 과정에서, 잘 알려진 수단은 물질적 장려의 증가이다.

실제로 흔히 볼 수 있는 오해 중 하나는 수단이 단일하다는 것이다. 직원들이 어떤 이유로 사직하든 불만이든, 그들은 항상 월급을 들고 만류하거나 불을 끈다. 비용이 증가하거나 자금 사용이 비효율적입니다.

자주 존재하는 두 번째 오해는' 모호함' 이다. 직원들은 일을 하는 동시에, 마음속에도 업무 보답에 대한 기대가 있다. 한 직원이 보수가 없고, 믿을 만한 약속도 없고, 명확한 계산 방법이 없을 때, 그의 업무 열정은 종종 이런' 기대' 를 바탕으로 하며, 우리는 이를' 심리적 계약' 이라고 부른다. 대부분의 기업에서, 관리는 충분히 세밀하지 않으며, 직원들의 이러한 수익은 종종 이전 업무 수익률 관계를 통해 다른 관찰과 함께 예측됩니다.

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