중소기업에게 그들의 기업 관리는 결코 복잡해서는 안 되고, 간단하고 효율적이어야 하며, 낙타가 관리하는 토끼가 되어서는 안 된다. 또 일부 중소기업은 전문경영인을 채용했고, 사장이 기업을 외면하면 안심하지 않아 전문경영인의 능력을 제한해 많은 중소기업 사장들이 골머리를 앓고 있다.
중소기업에 있어서, 일반적으로 사장이 창립하여 발전한 것으로, 사장에 대한 의존도가 좀 있다. 사장들도 기업을 창업 성과로 생각하는 데 익숙해졌다. 이때 사장이 그들을 완전히 관리하게 하는 것은 비현실적이다. 관건은 중소기업 사장이 기업을 어느 정도까지 경영해야 하는지, 어떻게 기업 경영의 관건을 파악해야 하는가이다.
우선 중소기업주가 기업을 운영할 때 반드시 세 가지 중요한 문제를 파악해야 기업 발전의 명맥을 그려내고 파악할 수 있다.
1, 전략적 레이아웃. 많은 중소기업주들이 전략을 언급하자마자 머리가 아파서 자기 회사가 아직 작다고 생각하기 때문에 전략에 대해 이야기할 필요가 없다. 속담에, 천하를 도모하지 않는 자는 일시적인 자를 도모하지 않고, 온 천하를 도모하지 않는 자는, 한 분야를 도모하지 않는 자는 없다. 이곳의 전략적 배치는 대기업처럼 체계적이고 상세한 전략 계획을 세우는 것이 아니라, 자신의 회사의 미래 발전에 대해 장기적이고 전체적인 발전 이념을 가져야 한다. 기업 지도자의 사장으로서, 너는 현상을 통해 본질을 보고, 미래에서 현재를 보고, 업계의 본질 법칙을 깊이 이해해야 한다. 객관적으로 기업 자체의 자원과 능력의 장단점을 살펴보고 기업의 미래 산업 포지셔닝, 비즈니스 경계, 시장 및 제품 포지셔닝, 개발 목표, 개발 모델, 개발 공간, 개발 전략 및 조치에 대한 명확한 사고와 적절한 배치를 통해 기업의 중장기 발전을 얻을 수 있습니다. 따라서 회사의 발전 전략을 생각하고 파악하는 것은 사장들의 최우선 과제다.
2. 제품 관리. 제품은 중소기업의 무기이며, 그것의 생존 발전의 기초이다. 많은 기업의 성공은 시장에서 제품의 좋은 성과로 인한 것이고, 발전 동력이 부족한 많은 기업들은 종종 제품의 후계자가 약하기 때문이다. R&D 와 혁신 능력은 많은 기업들의 단판이다. 그들은 정말 해마다 연기해야 하지만 R&D 는 시종 명실상부하다.
제품은 모든 기업의 성공 요인이다. 자신의 기업에서 가장 친숙한 업종과 시장의 사장으로서 제품 발전 계획을 파악하고, 제품 경영 전략을 명확히 하고, 전략 신제품 출시를 촉진하고, 성공을 보장하는 것이 중요하다. 산둥 규모 6543.8+0 억의 농약기업에 복무한 적이 있는 만큼 회장이 직접 제품을 잡아 매년 전국 시장 순회전을 한다. 이렇게 하면 기업의 향후 654.38+0-3 년간의 제품 및 판매 정책이 바닥날 것이다. 많은 기업들이 참고할 수 있는 좋은 방법이다.
3. 대형 고객 마케팅. 많은 중소기업의 사장들이 모두 기업의 첫 영업사원이다. 사장들이 기꺼이 이렇게 하는 것은 판매원과 고객과 커미션을 다투기 위해서가 아니라 시장을 더 잘 이해하기 위해서이자 회사의 생명선, 즉 큰 고객을 잡기 위해서이다. 많은 다국적 기업의 사장 자체가 큰 고객인데, 하물며 우리 같은 중소기업주들은 말할 것도 없다.
둘째, 중소기업은 주로 기업을 경영하는데, 반드시 기업을 경영하는 3 대 핵심 능력을 갖추어야 한다.
1, 비즈니스 모델 혁신 기능. 비즈니스 모델은 기업이 가치를 창출하는 엔진입니다. 적절한 비즈니스 모델이 없다면 중소기업 사장들은 자신의 전략적 구상을 실천에 옮기기 어렵다. 더 중요한 것은 시대가 변하고 고객의 수요도 변화하고 있기 때문에 비즈니스 모델은 즉각적인 발전과 혁신이 필요합니다. 이를 위해서는 중소기업이 비즈니스 모델 설계와 혁신을 추진할 수 있는 능력을 갖추어야 합니다. 그 중 사장은 비즈니스 모델 혁신을 추진하는 데 중요한 역할을 합니다.
2. 자원 통합 능력. 지금 자원은 더 이상 문제가 아니며, 심지어 자원이 너무 많은 것도 문제가 된다. 이때 중소기업 사장이 자신의 전략 발전과 업무 운영 요구 사항에 따라 공급망 자원, 마케팅 자원, 기술 R&D 자원 등 관련 자원을 효율적으로 통합해야 합니다. , 가장 경쟁력 있는 고객 가치를 창출하고 기업의 전략적 발전 이념을 실현하다. 자원 통합 능력은 중소기업의 두 번째 핵심 역량이다.
3. 팀 구성 능력. 기업에게는 아무리 고명한 전략도, 아무리 선진적인 비즈니스 모델도 아무리 풍부한 자원이 있어도 집행력이 강한 팀이 없다면 빈말이 될 것이다. 중소기업의 지도자로서, 당신의 종합적인 자질과 능력이 아무리 높아도, 집행력이 높은 팀이 없다면 당신의 생각과 발걸음을 따라잡을 수 없다면, 당신의 기업은 어떻게 발전할 수 있습니까?
셋째, 관리는 운영을위한 지원 시스템입니다. 중소기업은 주로 기업을 잘 운영하고자 하는데, 관리의 관점에서 반드시 다음 세 가지 중점 작업을 잘 해야 한다.
1, 핵심 인재. 아무도 없으면 기업은 걸음을 멈추고 인재는 기업 발전의 근본이다. 중소기업 사장은 기업의 가장 중요한 경영 요소인 인재, 특히 최상층 팀, 중급 간부, 업무 백본을 잘 관리해야 한다. 사장은 우수한 멘토와 자격을 갖춘 인적자원 매니저가 되어 기업 인재의 계층, 계단, 결국 기업 인재의 집단 효과를 형성해야 한다.
2. 제도 건설. 중소기업의 사장, 특히 큰일을 이루고자 하는 사장은 자신을 너무 중시하지 말고, 자신의 기업이 자신을 빼놓을 수 없게 해서는 안 된다. 이 경우, 그것은 단지 당신의 슬픔이라고 말할 수 있습니다. 기업이 발전하려면 반드시 인간 통치에 의지해서는 안 되고, 반드시 규범과 제도가 있어야 하며, 법제에 의지해야 한다. 현대 기업 관리 제도를 세워야 기업이 건강하게 성장할 수 있다.
3. 성능 모델. 팀이 당신의 지도와 발걸음을 따르게 하려면 중소기업의 사장이 동기 부여, 특히 핵심 인재와 핵심 인재에 능해야 하며, 팀의 명예감과 소속감을 높이고, 팀원들이 기업을 자신의 직업플랫폼으로 삼도록 해야 자신의 에너지를 충분히 방출하고 기업과의 공동 발전을 이룰 수 있다. 기업의 특징에 적합한 성과 모델이 없으면 기업은 인센티브 관리에서 영원히 수동적인 국면에 처해 있다.