자기 개선의 유연한 관리 [2] [2]

대련 산양냉유한공사 (이하 대련 산양) 는 1992 년 9 월에 설립되어 1993 년 6 월에 본격적으로 생산에 투입되었으며 직원 400 여 명이 투입되었다. 일본 산요 모터주식회사, 중국 대련 냉장고유한공사, 일본 암정주식회사가 합자하여 설립한 것이다.

대련 산양은 치열한 시장 경쟁에서 성립되었다. 당시 그들은 국내외 동종 업계의 시장 압력에 직면했다. 내부적으로 도입된 첨단 기술을 고품질의 제품으로 전환하는 방법, 교육, 가치, 사고방식, 행동방식이 크게 다른 각 업종의 직원들이 회사 발전의 요구에 부응할 수 있도록 통일된 경영 이념과 행동 규범을 형성하는 방법에 직면해 있다. 따라서 대련 산양은 설립 초기부터 엄격한 관리를 기업관리의 주도 사상으로 삼아 규율과 규칙을 준수하는 의식을 강화했다.

그러나 회사의 발전과 직원의 자질이 지속적으로 향상됨에 따라 기존의 제도, 관리 사상, 방법은 더 이상 기업의 관리 요구를 충족시킬 수 없고, 어떤 것은 이미 직원의 정신적 가치 실현을 만족시킬 수 없다. 더 중요한 것은 국내외 시장 경쟁이 치열해지면서 대련 산양이 어떻게 적응력을 높이고 사용자에게 다양한 수요를 제공하는 냉장고 제품이 회사 발전에 반드시 해결해야 할 문제가 되었다는 점이다. 이에 따라 직원들의 자기관리에 대한 인식이 점차 일자리 기반 자기보완행위, 즉 자기보완적인 유연성 관리로 승화되면서 치열한 시장 경쟁에서 회사의 적응력이 높아지고 있다.

유연한 관리의 실천에서 대련 산양의 경영진은 회사가 직원을' 경제인' 으로 취급할 수 없다는 것을 깊이 인식하고 있으며, 그들을' 사회인' 과' 자기실현인' 으로 삼고 있다. 이에 따라 대련 산양은 자신의 독특한 경영 이념과 기업 가치관을 형성하여 점차 직원의 자기 계발을 위한 유연한 관리를 형성하였다.

이런 관리 및 기타 개혁 조치를 통해 대련 산양은 그해 흑자를 생산했을 뿐만 아니라 5 년 동안 이자세 초억 위안을 달성했다. 합자 각 측은 3 년 연속 배당금을 지급하여, 신속하게 투자를 회수하고, 두 대련 산양으로 하여금 순이익을 실현하게 하였다. 다음은 대련 삼양자강 유연성 관리 운영의 일부 내용입니다.

직원은 개선 활동의 주체이다. 직원들이 공장에 들어가기 시작하면서 회사는' 우리 회사 사랑' 을 핵심으로 하는 교육,' 끝없는 개선 창출' 을 바탕으로 하는 자강교육,' 현장이 시장이다' 를 의식으로 하는 위기교육을 고수했다. 직원들의 위기의식과 개선욕구를 흡수하고 연구하는 것을 바탕으로 10 자기 개선의 개념을 요약했다.

1 .. 경직된 고정관념을 버리다.

2. 원인을 지나치게 강조하는 것은 진보하지 못한 표현이다.

즉시 잘못을 고치는 것은 자신의 자질을 높이는 유일한 길이다.

4. 진짜 이유는' 왜' 에 대한 반복적인 추궁에서 비롯된다.

불가능에서 문제에 대한 해결책을 찾으십시오.

6. 머리를 쓰면 창작의 문을 열 수 있다.

개선의 성공은 집단적 지혜와 노력에서 비롯됩니다.

8. 많은 돈을 쓰지 않고 개선에 더 많은 관심을 기울입니다.

9. 완벽을 추구하는 것은 포인트 향상으로 시작된다.

10. 개선은 끝이 없다.

이들 10 의 기본 이념은 현재 대련 삼양직원들이 자리를 세우고 자강불식한 지도사상과 자각행위가 되었다.

대련 삼양직원의 자기향상은 엄격한 관리를 기초로 점진적으로 형성된 것이다. 회사 설립 이래 그들은 엄격한 규범의 관리 제도를 제정하여 직원들이 제도에 적응하고 제도를 준수할 것을 요구하였다. 직원들이 엄격한 준수 제도를 자기보장과 성장의 자각행동으로 삼을 때, 제도가 직원들의 잠재력을 더욱 발휘하여 상대적으로 유연하고 직원들의 발전을 촉진할 수 있게 한다.

예를 들어, 그들의 현재' 직원 5 대 규범' 중' 시간 엄수' 1 조는' 몸이 불편하거나 교통 체증이나 가정난으로 인해 제때에 회사에 도착하지 못할 경우 회사 전화 73 17375 로 전화하세요' 라는 설명이 첨부되어 있습니다. 지각해서는 안 된다',' 조퇴해서는 안 된다' 등의 엄격한 규정이 없어 회사 규칙과 제도의 인간성을 충분히 반영하였다. 회사 설립 당일 사교 축하 행사가 열렸고, 모든 직원들의 가족들이 조문하러 초청되었다. 설이나 명절이 되면 회사 상주 외지의 마케팅 담당자는 항상 사장이 직접 쓴 위문편지를 받는다. 그곳에서' 열심히 일하는' 직원들은 존경을 받는다. 근로자의 합리화 건의는 채용하면 장려되고, 채택하지 않으면 격려한다. 기업과 직원 * * * 은 직원들에게 편안한 근무 환경을 제공하고 직원의 삶의 질을 지속적으로 향상시킵니다. 직원들은 큰 열정으로 회사의 발전에 관심을 갖고, 직위에 입각한 자기승진은 회사 발전의 강력한 동력이 되었다.

제 6 장 조직 문화 (사례 2)

화웨이 기본법 [9] [9]

화웨이 기술유한공사는 1988 에 설립되어 종업원이 주식을 보유하는 하이테크 민영기업이다. 주로 통신망 기술과 제품의 연구, 개발, 생산 및 판매에 종사한다. 중국 통신 시장의 주요 공급업체 중 하나이며 글로벌 통신 시장에 성공적으로 진출했습니다. 2002 년 화웨이는 매출이 220 억원에 달했고, 현재 직원은 22,000 명이 넘으며, 이 중 85% 는 전문대 이상 학력을 보유하고 있다.

화웨이의 20 여 년의 빠른 발전을 총결하여 그 독특한 기업 문화 공을 빼놓을 수 없다. 1996 년 초 화웨이는 화웨이 기본법 초안을 작성하기 시작했다.

화웨이 기본법 (초록)

I. 핵심 가치

(추구)

첫째, 화웨이의 추구는 전자 정보 분야에서 고객의 꿈을 실현하고, 조금씩 노력하여 세계적 수준의 선두 기업으로 자리매김하는 것이다.

(직원)

제 2 조 진지하고 책임감 있고 효율적인 직원은 화웨이의 가장 큰 재산이다. 지식을 존중하고, 개성을 존중하고, 집단적으로 분투하며, 유공자를 수용하지 않는 것은 우리 사업의 지속적인 성장을 위한 내적 요구이다.

(기술)

셋째, 우리는 세계 전자정보 분야의 최신 연구 성과를 광범위하게 흡수하여 개방적인 마음으로 국내외 우수 기업들로부터 배우고, 자주적인 기초 위에서 개방협력의 방식으로 선도적인 핵심 기술 시스템을 개발하여 우수한 제품으로 세계 통신 강국의 숲에 자립해야 한다.

(정신)

제 4 조 조국을 사랑하고, 인민을 사랑하고, 사업을 사랑하고, 생활을 사랑하는 것이 우리의 응집력의 원천이다. 책임감, 혁신정신, 직업정신, 단결협력정신은 우리 기업 문화의 정수이다. 실사구시는 우리의 행동 규범이다.

(혜택)

제 5 조 화웨이는 고객, 직원, 파트너 간의 이익 융합을 제창한다. 생산 요소에 따라 분배되는 내재적 동력 메커니즘을 탐구하려고 노력하다. 우리는 결코 뇌봉이 손해를 보게 하지 않을 것이고, 헌납자는 합리적인 보답을 받을 것이다.

(문화)

제 6 조 자원은 고갈되고 문화만 끊이지 않는다. 모든 산업 제품은 인간의 지혜에 의해 창조되었다. 화웨이는 의지 할 천연 자원이 없으며 사람들의 마음 속에서만 큰 유전, 큰 숲, 큰 탄광을 파낼 수 있습니다. 정신은 물질로 변할 수 있고, 물질문명은 정신문명을 공고히 하는 데 유리하다. 우리는 정신문명으로 물질문명을 촉진하는 방침을 고수한다.

(사회적 책임)

제 7 조 화웨이는 실업을 자신의 책임으로, 국가에 보답하고, 과학교흥국을 통해 회사의 발전에 따라 사회에 공헌한다. 위대한 조국의 번영을 위해 중화민족의 부흥을 위해 자신과 가족의 행복을 위해 부단히 노력하다.

둘째, 기본 목표

(품질)

제 8 조 우리의 목표는 우수한 제품, 믿을 수 있는 품질, 뛰어난 종신비비, 효과적인 서비스로 고객의 증가하는 수요를 충족시키는 것이다.

(인적 자본)

제 9 조 우리는 인적 자본 부가 가치 목표가 금융 자본 부가 가치 목표보다 우선한다고 강조한다.

(핵심 기술)

제 10 조 우리의 목표는 독립적인 지적 재산권을 지닌 세계 최고의 전자 정보 기술 지원 시스템을 개발하는 것이다.

(이익)

제 11 조 우리는 단순히 이익 극대화를 추구하는 것이 아니라 사업 지속가능성의 요구에 따라 합리적인 이익률과 각 기간의 이익 목표를 설정할 것이다.

셋째, 회사의 성장

(성장 분야)

제 12 조 우리가 새로운 성장 분야에 진입할 때, 회사의 핵심 기술 수준을 높이고, 회사 자원의 종합 우위를 발휘하며, 회사의 전반적인 확장을 촉진하는 데 도움이 되어야 한다. 기술 발전, 시장 변화, 사회 발전의 대세에 순응해야 우리가 큰 위험을 피할 수 있다.

(성장의 견인력)

13 번째 기회, 인재, 기술 및 제품은 회사 성장의 주요 견인력이다. 이 네 가지 힘은 상호 작용한다. 기회는 인재를 끌어들이고, 인재는 기술을 끌어들이고, 기술은 제품을 끌어들이고, 제품은 더 많은 기회를 끌어들인다. 이 네 가지 힘의 견인력을 증가시켜 이들 사이의 선순환을 촉진하면 회사의 성장을 가속화할 수 있다.

(성장률)

제 14 조 우리는 일정한 이윤율 수준에서의 성장을 극대화한다. Dell 은 업계 평균보다 높은 성장률과 업계 내 주요 경쟁사의 성장률을 실현하고 유지해야 합니다. 이를 통해 회사의 활력을 높이고, 최고의 인재를 유치하며, 회사의 다양한 비즈니스 자원을 최적으로 구성할 수 있습니다. 전자정보업계에서는 세 번째 길이 없다. 지도자가 되거나 탈락한다.

(성장 관리)

열다섯 번째, 규모의 확장을 추구하는 것이 아니라 자신을 더 좋게 만드는 것이다. 따라서 고위 지도자들은 장기 고속 성장이 회사 조직에 미칠 수 있는 취약성과 숨겨진 단점을 경계해야 하며 성장을 효과적으로 관리해야 합니다. 회사가 신속하게 규모화 기업으로 거듭나게 하는 동시에, 관리를 위해 더 많은 노력을 기울여야 하며, 회사를 더욱 유연하고 효과적으로 만들어야 한다. 시종 조세와 실무의 조화로운 발전을 유지하다.

넷째, 가치 분배

(가치 창출)

제 16 조 우리는 노동, 지식, 기업가, 자본이 회사의 모든 가치를 창출했다고 믿는다.

(지식 자본화)

제 17 조 우리는 종업원 주식 보유 제도를 실시한다. 한편, 푸혜는 화웨이의 모범 직원을 인정하여 회사와 직원의 이익과 운명의 동체를 형성했다. 한편, 우리는 계속해서 가장 책임감 있고 재능 있는 사람을 회사의 중견력에 들어가게 할 것이다.

(가치 분배 형식)

제 18 조 화웨이의 분배 가능한 가치는 주로 조직력과 경제적 이익이다. 할당 형식은 기회, 직권, 임금, 보너스, 핑안 연금, 의료보장, 지분, 보너스, 기타 인사입니다. 우리는 노동에 따른 분배와 자금별 분배를 결합하는 분배 방식을 실시한다.

(가치 분배 원칙)

제 19 조 효율성 우선, 공정성과 지속 가능한 발전을 고려하는 것이 우리의 가치 분배의 기본 원칙이다.

노동에 따른 분배는 능력, 책임, 공헌, 업무 태도에 따라 분배된다. 노동에 따른 분배는 격차를 충분히 넓혀야 하고, 분배 곡선은 연속적이어야 하며, 전환점 부여는 없어야 한다. 지분 분배의 근거는 지속가능한 공헌, 걸출한 재능, 도덕적 자질, 그리고 맡은 위험이다. 지분 분포는 핵심과 골간으로 기울어야 하고, 지분 구조는 동적이고 합리적이어야 한다. 노동분배와 자금분배의 비율에 따라 적당하고, 분배수량과 비율의 증감은 회사의 지속가능한 발전을 원칙으로 해야 한다.

(가치 분배의 합리성)

제 20 조 우리는 가치 법칙을 따르고, 실사구시를 견지하고, 외부 시장 압력과 공정경쟁 메커니즘을 회사에 도입하고, 공정하고 객관적인 가치 평가 체계를 구축하고, 지속적으로 개선하여 가치 분배 체계를 기본적으로 합리적으로 한다. 가치 분배의 합리성을 측정하는 최종 기준은 회사의 경쟁력과 실적, 전체 직원의 사기와 회사에 대한 소속감이다.

제 19 장 통제 및 통제 과정 (사례)

Shi guibao 의 내부 통제 시스템 ①

첫째, 내부 통제 시스템의 목표

첫째, 자산 안전을 보호한다. 둘째, 기업의 재무 상태를 정확하게 반영하고 의사 결정에 대한 확실한 보장을 제공합니다. 셋째, 정책, 규칙 및 규정이 준수되도록 보장합니다. 넷째, 경영 효율을 높이다. 따라서 Squibb 는 다음과 같은 내부 제어 구조를 설계했습니다.

둘째, 내부 통제의 기본 원칙

1, 호환되지 않는 직무 분리 원칙. 호환되지 않는 직무란 한 사람이 맡으면 사기 행위가 있을 수 있고 잘못된 행동을 가릴 수 있는 직무를 말한다. 호환되지 않는 직무의 분리는 서로 다른 사람이 맡아야 하는 호환되지 않는 직무 요구 사항을 가리킨다. 회사 내부 통제 제도는 승인, 발행, 승인, 집행, 기록의 5 개 부분의 합리적인 분업을 통해 호환되지 않는 직무의 분리를 실현하여 내부 통제의 기능을 보장했다.

2. 합리적인 권한 부여 시스템. 승인제는 기업이 경제업무를 처리할 때 승인과 승인을 통해 통제하는 것을 말합니다. 즉, 각 경제 업무 규정 승인 절차를 통해 절차에 따라 승인을 처리하고, 월급 승인과 위반 승인을 피할 수 있습니다.

3. 적절한 정보 기록. 기업 내부 통제에 관한 중요한 정보를 기록하다. 정보 레코드는 관리 파일과 회계 레코드로 나눌 수 있습니다.

4. 신뢰할 수있는 자산 보안. 주요 내용은 액세스 제한, 재고 주문, 기록 보호, 재산 보험, 재산 기록 모니터링 등입니다.

5. 건전한 내부 감사.

셋째, 내부 통제 프로세스 설계

1, 이익 주기.

(1) 주문 처리. 새로운 고객을 개발할 때, 회사는 매우 엄격한 심사 제도를 채택하였다. 예를 들면, 새로운 고객의 증빙이 완비되는 등 전면적인 검사를 요구한다. 또한, 주문은 반드시 순서대로 번호를 매겨야 하며, 누락 번호가 있으면 반드시 원인을 찾아내야 한다.

(2) 신용 및 수익 통제. 회사는 자신의 실제 경영 상황, 시장 경쟁이 치열한 정도, 고객 신용도에 따라 신용기준을 제정하고, 규정에 따라 고객에게 일정한 신용한도를 부여한다. 또한 회사는 반품 손실을 줄이기 위해 판매 품질을 엄격하게 통제한다.

(3) 송장 발행 및 배송. 송장 발행과 인도 업무는 분리되어 있다. 송장 발행은 고객의 구매 발주, 배송 통지 등과 같은 관련 어음을 기준으로 합니다. 발송통지서는 모든 발송물에 송장이 있는지 확인하기 위해 번호를 매겨야 한다. 송장과 송장은 반드시 관련 주관 부서와 인원의 승인을 받아야 한다.

(4) 외상 매출금 관리. 정기적으로 외상 매출금 상세 계좌의 잔액을 점검하고, 노화 분석을 진행하다. 정기적으로 고객과 대조하여 제때에 자금을 납부하다. 받은 돈이 제때에 기록되고 사건 순서에 따라 취소될 수 있도록 확실히 해야 한다.

2. 생산주기.

(1) 생산주기의 책임 분리. 생산 계획의 편성과 비준은 분리되어 있다. 완제품의 검수는 제품 제조와 분리되어, 재고의 승인, 출고, 보관, 부기를 분리한다.

(2) 재고 보관 책임 및 물리적 안전 관리. 회사는 실물재산의 안전을 보장하기 위해 엄격한 재고 보관 제도를 세웠다. 동시에 재고에 대해 합리적인 스토리지 할당량을 설정하고, 정기적으로 심사하며, 잔고와 초과 재고를 적극적으로 처리하고, 자금 회전을 가속화한다.

(3) 정기 재고, 장부, 카드, 표, 장부가 일치하는지 확인하고 충분한 보험을 구매한다.

3. 지급 주기.

(1) 구매: 원자재의 수령, 구매, 검수, 지불, 부기는 반드시 다른 인원이 책임져야 합니다. 구매자는 승인된 구매 계획 내에서만 상품의 이름, 사양 및 수량을 구매할 수 있으며, 구매 가격과 내용을 무단으로 변경할 수 없습니다.

(2) 검수. 지불 승인 절차 (선급금 업무 제외) 는 상품의 가격, 품질, 규격이 기준에 부합하는지 확인하기 위해 검사를 거쳐야 한다. 검수 부서는 계약서에 규정된 품종, 수량, 품질에 따라 엄격하게 검수할 것이다.

(3) 지불. 송장 가격, 운송료, 세금 등. 반드시 계약과 정확하게 점검해야 하며, 서류가 완비된 후에야 결제와 지불을 할 수 있으며, 대금은 반드시 은행을 통해 이체해야 한다. 미지급금 상세 원장 및 총계정 원장을 정기적으로 점검하다.

4. 정보 관리

(1) 자격 증명 일련 번호입니다. 인증서는 숫자 순서로 사용해야 합니다. 빈 증명서는 반드시 등록해서 등록해야 한다.

(2) 정기 심사 제도를 수립하고, 서류작성, 회계, 게시, 보고서 작성 등의 업무를 정기적으로 검토한다.

(3) 총계정 원장 및 상세 원장, 총계정 원장 및 분개 확인 시스템 구축

(4) 업무 관리자는 관련 업무를 처리한 후 반드시 서명하고 도장을 찍어서 향후 추적 책임을 준비해야 한다.

(5) 완벽한 인증서 전달 절차를 수립합니다.

(6) 적시에 정보 오류를 발견할 수 있도록 정기 회계 정보 분석 제도를 실시한다.

내부 통제 과정에서, 첫째, 원가 이익 분석이 필요하다는 점에 유의해야 한다. 두 번째는 이상 통제에 주의하는 것이다. 셋째, 내부 통제 집행자의 직무 유기를 방지한다. 넷째, 경영진이 권한을 남용하는 것을 방지한다.

호주 코마 전기 회사

첫 번째 단계는 신기술, 신공예를 채택하여 신제품을 개발하는 것이다. 기업 적자의 직접적인 원인은 제품 체상이다. 생존하기 위해서는 기업이 시장에서 인정한 제품을 생산해야 한다. 이를 위해, 회사 사장은 전용차를 팔아 기술 중추를 확보하고 신제품 개발을 시작했다. 노력 끝에 1 세대 제품 1990, 150L 가정용 냉동고를 개발했습니다. 제품이 시장에 출시된 후 사용자들의 사랑을 받아, 기업은 그해 적자를 흑자로 전환했다.

두 번째 단계는 선천적으로 부족한 수입 생산 라인을 개조하여 기계 자동화 수준을 높이고 노동 생산성을 두 배로 늘리는 것이다. 호주 코마는 유일한 자금을 기존 생산 라인의 개조에 투입하여 작은 가죽에 대한 작은 수정을 통해 기업 생산량을 빠르게 확대하였다. 생산능력은 1990 의 8409 대에서 1993 의 2 만대, 1994 의 23 만대, 1995 의 65 만 6000 대로 증가했다

세 번째 단계는 신제품 개발을 가속화하고, 제품은 다품종, 다규격으로 체계적으로 발전한다. 냉동고의 시장 수요는 다층적이다. 호주 코마는 끊임없이 연구 신제품을 개발하여 매년 수십 가지의 신제품이 출시된다.

4 단계, 시장 수요가 확대된 상황에서 유리한 시기를 포착하고 과감한 결정을 내리고 규모의 경제를 발전시킨다. 기업 규모를 확대하고 비용을 절감하기 위해 오스트레일리아 코마는 원래 1 만 평방미터 공장을 기반으로 모든 공간을 최대한 활용하고 있습니다. 생산 면적을 늘리고 생산 능력을 확대함으로써 65,438+00,000m2 의 공장은 연간 65,438+000 만 대의 냉장 생산 능력을 갖추고 있다.

호주 코마의 자기 발굴과 변화의 길은 다음과 같은 다섯 가지 특징을 가지고 있다.

첫째, 눈은 안쪽, 자기 발굴과 개조이다

몇 년 동안 호주 코마는 등, 의지, 원하는 경향을 극복하고 기업 자체에 초점을 맞추고 자신의 잠재력을 발굴하며 롤링 기술 개조를 진행했다. "양물" 을 탐내지 않고, "완벽함" 을 추구하지 않고, "작은 걸음으로 빨리 달리고, 구르며 개조" 를 견지하는 것은 몇 가지 중요한 테스트 기구를 제외하고는 주요 설비는 모두 국산이다. 단 하나의 투자 1.2 만원의 골드 드로잉 라인만으로 7 가지 규격의 냉동실을 가공할 수 있습니다. 그 성능은 외국의 동종 제품보다 우수하지만, 가격은 외국 제품의 1/7 보다 낮다. 공장 면적이 부족한 문제를 해결하기 위해 기존 표준 공장 내에 2 층 플랫폼을 구축하기로 했다. 시공대는 654.38+0 만원을 할인하여 생산이 중단되어야 한다고 요구했다. 오스트레일리아 코마 사람들은 스스로 손을 댔고, 단지 20 만 원을 들여 이 개조 임무를 완수하였으며, 생산에 전혀 영향을 미치지 않았다.

둘째, 시장 수요를 동력으로 하여 제품 구조 조정을 가속화한다

1990 기간 동안 호주 코마는 가정용 냉동고 시장을 겨냥해 80L, 120L, 150L 로 대표되는 시리즈를 빠르게 개발했다. 제품이 시장에 출시된 후 소비자들에게 받아들여졌다. 65438-0993 냉동음료가 부상하면서 대형 상업용 전시장에 대한 수요가 늘면서 호주 코마는 이 유리한 시기를 포착하여 상업용 전시장의 생산 능력을 형성하고 신속하게 시장을 점유했다. 1995, 국내외 일부 대형 냉음료식품업체들이 시장 점유율을 확대하기 위해 매장판매를 벌이고 있다. 그룹 소비에 적응하기 위해 오스트레일리아 코마는 냉음료업체, 군, 사회단체에 그룹 소비를 제공하는 냉음료회사, 군, 사회단체를 설립했다. 현재 회사는 미국 네슬레, 화로설사, 미등고, 미원숭이 왕, 신세계 등 냉음료식품회사와 장기적인 협력 관계를 맺고 있다.

셋째, 기술 개조에서 제품의 과학 기술 함량을 부단히 높이다

1995, 우리 나라의 환경보호에 대한 국제적 공약을 조속히 실현하기 위해 회사는 기존 설비를 기초로 개조와 설비를 새로 추가하고, 무불소 냉동실과 냉장고를 생산하고 개발합니다. 제품 구조 설계, 공예 기술, 설비 배합 등에서. , 기술 함량을 늘리고, 시스템의 순환과 보온 성능을 향상시키고, 새로운 무불소 압축기와 냉장고를 채택하여 냉각 효율을 높이고, 에너지 절약의 목적을 달성한다.

넷째, 기술 개조를 통해 규모 경제를 발전시키고, 기술 개조와 발전 규모 경제를 결합한다.

다섯째, 전반적인 계획, 단계별 구현, 기술 개혁의 선순환을 실현하다.

1. 프로젝트 의사 결정 자문위원회 설립. 이 회사는 총재를 비롯한 계획, 경영 관리, 기술, 외공급, 판매 준비 등 의사 결정 자문위원회를 설립하여 고교, 과학연구기관, 상업단위, 정보부문 등 사회권위자들을 초청하여 반년마다 정기회의를 열고 시장을 조사하고 기업 자체의 기술 수준, 제품, 공예 등 방면의 문제를 분석하고 기술 개조 프로젝트를 확정했다

2. 기술 개조 계획을 세우고 동적 기술 개조 관리를 실시합니다.

프로젝트 책임 시스템을 구축하십시오. 호주 코마 기술 개편 프로젝트 책임제 실시 방법을 제정하여 기술 개편 프로젝트 매트릭스 관리를 실시하였으며, 각 직원은 기술 개편 프로젝트에 참여할 수 있었다. 현재 업무 예속 관계를 바꾸지 않고 프로젝트 책임자에게 직접 검토하다. 프로젝트 책임자는 직원들이 추천하여 입찰을 통해 생겨났다.

기술 혁신 프로젝트 검토 및 수락 시스템 구축 목표는 기술 개조 프로젝트의 품질을 검증하고 기술 개조 프로젝트를 평가하는 지표 체계를 세워 과학기술이 경제 성장에 기여하는 것을 보장하는 것이다.

제 23 장 기업 조직 혁신 (사례)

메터스 본웨이 본웨이: 온주의 가상 기업 ①

케네스 프라이스, 로저 네거 등 미국 학자들이 199 1 년 처음으로' 가상기업' 개념을 제시한 지 7 년 만에 미본웨이는' 가상경영' 방법을 이용해 온주족식 민영기업을 깨는 데 성공했다.

2002 년 8 월 23 일, 전문가 그룹은 메터스 본웨이본위 그룹에 와서 전자 상거래 응용 상황을 고찰했다. 여기서는 재봉틀이 보이지 않습니다. 원래 가상 브랜드 운영자 개념을 가진 메터스 본웨이본위 그룹은 ERP 를 포함한 모든 정보 시스템을 자체 개발했습니다! 전문가 그룹은 현재 메터스 본웨이본웨이가 정보기술 응용 분야에서 선두를 달리고 있으며, 정보기술을 생산, 관리, 유통, 판매 등에 성공적으로 적용한다고 보고 있다.

그중 20 대 초반에도 천도호산촌에서 나무를 베는 젊은이가 중요한 역할을 했다. 이 사람은 맨손으로 시작하여 메터스 본웨이 본위 IT 부서를 창설한 그룹 부사장인 왕전경입니다. 회사 최하층부터 시작한 왕전경은 8 년 동안 중국특색 CIO (통신, 통합, 조직) 의 새로운 정의를 해석했다.

첫째, 커뮤니케이션 (커뮤니케이션)

자금이 제한되어 있고, 사장의 관심이 제한되어 있으며, 업무 부서의 지원이 제한되어 있다. 이 세 가지 점은 민영기업 정보화의 치명적인 제약 요인이다. 정보혁명을 책동하여 전통적인 운영 방식을 바꾸는 최우선 과제는 반드시 전파되는 것이다. 작은 이윤을 가진 소기업으로 시작한 민영기업에게는 보통 학력이 높지 않은 사장에게 무형의 IT 가치를 설명할 수 있는 것은 도전적이고 전략적인 과제다. 왕전경은 "이 일을 잘 하려면 가장 중요한 것은 확고한 자신감을 가져야 한다" 고 굳게 믿는다. 네가 하는 일이 기업에 가치가 있다고 믿어야 한다. 네가 성공하지 못한 이유는 방법이 적절하지 않기 때문이다. "

1995, 온주야학에서 3 년 동안 과외를 한 왕전경은 졸업 직후 창업한 메터스본웨이에 입사해 시장부 통계원을 역임했다. 3 일 후, 왕전경은 사장에게 시장 조사 보고서를 제출했고, 개명한 사장은 즉시 시장 정보부를 설립하여 그가 책임진다. 그의 주요 업무는 회사 영업부와 의류 시장에 대한 각종 정보를 수집하는 것이다. 선봉 메터스 본웨이본웨이는 해야 할 일이 많지만 일에 만족하지 않는 왕전경은 항상 여가 시간에 배운 컴퓨터 지식을 이용하려고 한다. 컴퓨터 언어의 기본 개념 중 하나는 표준화이다. 한가할 때 왕전경은 조용히 바코드를 편성했다. 이러한 접근 방식을 통해 메터스 본웨이본웨이는 지속적으로 혁신적이고 수량이 빠르게 증가하는 제품을 금융 창고 운송 판매 등 각종 보고서에서 단순하고 규범으로 복귀할 수 있게 되었습니다. 결국,' 추가 투자는 필요 없다. 자신의 소모품 비용 외에' 바코드는 메터스 본웨이본웨이가 첫 번째 컴퓨터를 매입할 뿐만 아니라 65438 부터 0996 까지의 모든 출고에 바코드 기술을 사용하도록 요구했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

얼마를 투자하면 말하지 않고, 결국 제대로 하지 않으면 말하지 않는다' 는 소통 모델은 가장 흔한 기업 정보화 추진 모델에 대한 진정한 도전이다. 여러 세대의 민영기업에 영향을 준 마오쩌둥 사상에서 이런' 이기면 치고, 이길 수 없으면 달아난다' 는 유물주의가 곳곳에서 볼 수 있다. 이런 기업 관리 앞에서 IT 기술 추세와 신경제의 미래 전망에 대해 이야기하는 것은 자멸일 뿐이다.

둘째, 통합

-"우리의 정보화는 결코 붐을 쫓는 것이 아니다. 일반적으로, 우리는 관리에서 문제가 발생하여 전통적인 방법으로는 해결할 수 없고, 다시 실시할 수 없다. 의류, 중국이 잘 발전한 전통업종, 경쟁의 주된 초점은 비용이며, 정보화는 의심할 여지 없이 운영비용 절감의 추구를 불러일으켰다. 두 번째는 속도입니다. 의류 업계의 예측은 종종 정확하지 않다. 따라서, 그것은 종종 밀림이나 부족을 초래한다. 정보화도 이 문제를 잘 해결했다. " 소시험소칼이 큰 성공을 거둔 왕전경은 아직도 민간기업이' 최소한의 돈으로 더 많은 일을 하라' 는 모토를 잊지 못하고 있지만 바코드의 응용은 그의 시선을 공급망 전체로 이끌었다.

"적절한 돌파구를 찾는 것은 매우 필요하다. 메터스 본웨이 본웨이는 확실히 창고 관리에서 돌파구를 마련했다. 창고 관리는 이미 민영기업의 관리 병목 현상이 되었다. 한 기업이 전국 광역시장을 지향하는 수준으로 발전하면 창고 관리에 숨겨진 문제가 매우 집중되고 대표적이기 때문이다. 이러한 문제들은 재무 및 판매와 밀접한 관련이 있을 뿐만 아니라 기업에 대한 위협이 가장 크다. 그러나 정보 감독이 재무 배경이라면 재무 시스템으로 시작하는 것이 가장 좋다. 재무는 결국 기업 전체의 운영을 결결집시켰기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무) 메터스 본웨이본웨이는 1998 까지 진정한 금융 전산화를 시작하지 않았다. 나는 금융을 배우지 못한 것을 후회한다. "

1996 년, 메터스 본웨이본웨이 창고 관리 시스템의 독립판은 아무도 모르는 사이에 출시되었다. 이 시스템은 곧 온라인 버전으로 업그레이드되어 IT 부서와 업무가 더 이상 분리될 수 없게 되었다. 왕 전경은 결국 자신을 메터스 본웨이 본웨이의 핵심 경쟁력과 하나로 융합시켰다. 이후' 체인 정보 관리 시스템' 으로 불리게 된 이 IT 시스템은 전례대로 많은 돈을 쓰지 않았지만 전국 각지의 체인점, 점포 수공 통계 판매 보고서 보고의 시기 적절하지 않고 부정확함 등 고질적인 병을 기본적으로 해결하여 결국 메터스 본웨이본웨이를 중국 체인점에서 가장 골치 아픈 문제에서 벗어나게 했다. 이로써 주병이 된' 가상경영' 의' 가라데' 아이디어는 자신의 두 공장을 팔아버리고 1995 부터 1997 까지 가장 고통스러운 탐험기를 거쳐 스릴 넘치는 평온한 착지가 왔다

셋. 조직

"의류는 정보의 산업 속성 일뿐입니다. 저는 IT 업계의 새로운 관리 사상이 의류 업계의 새로운 경쟁 모델을 재창조할 수 있다고 믿습니다. " 현재 왕전경은 주회장이 제시한 IT 기반' 가상 관리' 에 대해 잘 알고 있다. 패션 변화와 조직 변혁이 신속하여 생산과 무역이 긴밀하게 결합되었다. 이는 전 세계 방직 의류 업계의 두 가지 주요 특징으로, 예측, 준비, 생산의 효율성, 특히 재고를 줄이고 재고 비용을 절감해야 합니다.

오늘날의 메터스 본웨이 본웨이 IT 시스템에서는 각 가맹점이 전자 상거래 시스템, 매장 관리 시스템, 판매점 시스템 등 이 시스템에 투사됩니다. 각 호스트 공장의 ERP 를 더하면 300 명에 불과한 메터스 본웨이본위 본부가 40 여 명의 컴퓨터 센터 지원을 받아 강동 지역 1000 여 개 매장과 1000 여 개 호스트 공장을 여유롭게 장악하고 있다. 전체 공급망의 경우 전문점은 인터넷에서 신상품의 실물 사진을 보고 신속하게 주문할 수 있다. 메터스 본웨이 본위 본부는 각 전문점의 판매 실적 (각 의류가 판매된 날씨와 소비자의 상황까지 실시간으로 평가할 수 있음) 을 실시간으로 평가하고 공급망 전체의 데이터를 상업적으로 분석하여 판촉, 배송 및 조정에 대한 상업적 결정을 적시에 내릴 수 있습니다.

국내 의류업계가 연간 70 억 건을 생산하는 전통운영 모델이 여전히 주류를 이루고 있다. 일반적으로 공장에서 생산된 의류는 회사의 물류 센터로 보내진 후 전국 각지의 각 배송센터나 지사로 배송된다. 회전 재고는 매우 커서, 왕왕 거대한 재고 잔고 위험이 있다. 하지만 현재 메터스 본웨이본웨이는' 가상 재고' 를 이용해 공급망의 상류 하류에서 재고 위험을 해결하는 데 도움을 줄 뿐만 아니라 공급망 전체의 자금 이용 효율을 높여 자체 자금의 레버리지 효과를 확대하기 시작했다. 한 가지 설득력 있는 현상은 메터스 본웨이본웨이 200 1 년 매출이 2000 년 5 억원 매출보다 74% 증가했지만, 자체 자금의 비율이 떨어진 것이다.

현재' 유통업계' 에 위치한 메터스본웨이는 상하이 강교 개발구에 자체 물류배송센터를 짓고 있는데, 이는 연세가 38 세인' 온주 신생대 상인' 이라는 명칭을 가진 주가 국제화를 실현하는 또 다른 새로운 조치다. 방법이 일 자체보다 더 중요하다고 생각하는 왕전경은 새로운 돌파구가 있어야 한다. 이는 IT 시스템이 2005 년 메터스 본웨이 본웨이를 지탱하고 40 억원의 업무규모 목표를 달성할 수 있도록 해야 한다.