Zhao linzhong 은 항상 직원 사이에 엄청난 에너지가 있다고 생각했습니다. 직원들의 적극성과 창조성을 자극하기만 하면 나쁜 기업은 없다. 그래서 그는 전통적인 관리 이념과 경영 모델을 뛰어넘어 봉양인의' 밭을 집집으로 나누는 방법' 을 시뮬레이션하며 이 작은 공장의 작업장에 대해 비교적 독립적인 회계와 위험 담보청부를 진행했다. 시장 시뮬레이션 메커니즘이 내부적으로 수립되어 작업장 차원이 직접 시장을 향하고 있다. 시장 매커니즘의 자주성과 이익 독립성은 청부업자와 직원들의 적극성을 동원했고, 그들의 경영이 진흥되어 이득이 되었다. 기업은 연이은 적자를 끝내고 1988 년 말까지 니트 공장은 자체 자금 60 여만원을 가지고 있다.
1989 기간 동안 니트공장은 일부 고정자산을 접붙이며 제주시에 제 2 의 중외 합자기업을 설립했다. 기업은 자영업수출입권을 가진 외향형 기업으로 전환했고, 제품은 두 개의 시장을 누리고, 경영효율과 기업 규모는 장족의 발전을 이루었다. 199 1 년, 니트공장은 제수 최초로 억대 매출을 올린 기업이 되었다. 1993 년, 니트공장은 제조시에서 먼저 내부 주식협력제를 실시하여 직원의 손에 130 여만원의 여유 자금을 자본으로 전환해 기업 경영에 참여했다. 노동조합에서 자본노조에 이르는 직원들 간의 새로운 노동관계를 실현하여 직원들의 주인의식과 위험의식을 강화하고 새로운 동력메커니즘을 형성하여 기업의 응집력을 높였다. 이때 니트공장은 이미 65438+ 만원 국유기업에서 자본 2000 여만원 중형공기업으로 발전했고, 지주합자기업을 소유하고 절강성 니트공장으로 이름을 바꿨다. 1994 년, 절강 니트공장은 정규화된 주식제 개조를 진행하여 저장부윤주식유한회사를 설립하여 전국 니트업계 최초의 정규화된 주식제 회사가 되어 6 월 4 일 상해증권거래소에 상장했습니다. 1997. 65438-0995 절강 니트 공장을 핵심으로 절강 부윤방직 그룹 회사를 설립하다. 같은 해 전 성 100 개 현대기업제도 시범기업에 진출했다. 1996 은 사오싱 최초의 주정부가 승인한 국유회사가 되었습니다. 1997 은 부윤그룹 유한회사로 이름이 바뀌었고, 이때 부윤그룹은 3 억여 위안의 자산을 보유하고 있으며, 이미 제청시 이자대가 되어 전국 방직기업 500 대, 저장성' 5 개 배치' 중점 기업 대열에 진입했다. 국유기업은 시장경제로 전환하는 과정에서 양극화되었다. 후진자를 돕는 것이 선진자의 책임입니까? Zhao linzhong 의 대답은 다음과 같습니다. 그는 합병이 기업 규모를 확대하고 자신을 성장시킬 수 있을 뿐만 아니라 국가와 사회에 근심을 나눌 수 있다고 생각한다. 합병기업은 적자를 면할 가망이 없는 상황에서 파산이나 경매의 길을 선택할 수 있지만, 이렇게 한 결과 직원들이 실직하고 국유자산이 유실된 것이다. 손실이 가장 큰 것은 국가이고 부담이 가장 큰 것은 사회이다.
이에 따라 정부 부처의 요구와 지원으로 1992 부터1
1996 년 6 월, 부채 7600 여만 위안의 제조 실크 방직공장이 부윤그룹에 합병될 예정이어서 직원들은' 이류 시민' 이 될 수 있을까? 마침, 원래 공장장은 당월호라고 불렀고,' 편제' 를 기다리는 노동자들이 모두 분분히 의논하고 있다. 누가 우리 같은 난장판에 오는지, 기껏해야' 수프' 를 바꾸지 않으면 기업은 여전히 희망이 없다.
합병회에서 흑압을 바라보는 사람들, 부윤그룹의 조림중은' 합병' 만 말하고' 합병' 은 언급하지 않았다. 그는 "두 회사가 합병한 것은 개혁 때문" 이라고 고백했다. "개혁에 대한 우리의 태도는 첫째, 확고부동하고 청산이 긴장을 풀지 않는다고 주장하는 것이다. 둘째, 진지하고 전심전력으로 노동자들에게 의지한다. 셋째, 과감하게 혁신해야 한다. " 그는 과격한' 조치' 도 있고' 세 가지 불' 과 같은 동작도 없이 기업관리의 일반적인 법칙에 따라 운영하고 싶지 않다고 말했다. 우리가 한마음 한뜻으로 덕을 보는 한,' 살아있는' 방법을 완전히 바꿀 수 있다. 맑은 목소리는 말했다: 나는 수프를 바꾸는 대신 약을 바꾼다! 공장장 당월호 유임, 중급 이상 간부들은 모두 공장 노동자 중 민주선거에서 생겨났다. 하지만이 "약" 을 변경 해야 합니다, 즉, 메커니즘을 변경, 개념을 변경 합니다.
조림에서 내놓은 제 1 제' 처방전' 은 직원들에 대한 광범위한 위기의식 교육을 실시하고 교육을' 윤활제' 로 삼아 시장경제의' 뇌' 로 완전히 바꾸는 것이다. 모든 사람에게' 곤경을 역전시키는 방법' 을 포함한 직원 연락처를 한 부 주세요. 직원들이 65,438+0,000 여 건의 건의가 발간되는 것을 보고 주인이 되는 맛을 맛보았다. 국가 특허와 상을 받은 실크 니트 기술은 최초로 직원 종영평이 내놓고 개발했다. 이 기술이 보급된 후 생산된 실크 의류는 한때 기업의 지주 제품이 되어 기업에 더 큰 이윤을 창출했다.
두 번째 "약" 은 다음과 같습니다: 시장 운영을 시뮬레이션하십시오. 경영관리에서는 목표 설정 임무 책임제를 실시하고, 생산공장은 직접 시장을 지향하며, 작업장 간에 내부 결산을 실시한다. 고용 측면, 필요에 따라 게시물을 설정, 적자 생존; 분배에서, 성과와 시간급제를 전면적으로 시행하고, 등급지급을 취소하고, 인원 내부 이동을 허용한다. 기존 외상 매출금과 재고 제품에 대해 정리 책임과 기한을 이행했다. 그 결과 한 달 안에 외상 매출금 396 만원을 회수하고 재고 상품 324 만원을 판매한다.
제 3 제' 약' 은 효율을 높이는 것이다. 모직 공장이 합병될 때 직원 1600 여 명 중 부서 물류 직원 4 13 명. 전환 간소화를 통해 한 달 후 물류 부서에는 27 명 (경비원, 청소부, 창고 보관원 포함) 만 남았다. 사무실 건물 전체를 비우고 복윤초등학교를 설립했다. 현재 실크 방직 공장 1 15 부서 물류 인원은 50 명밖에 남지 않아 절반으로 줄었다. 나머지는 생산 제 1 선을 충실히 하고 제 3 산업을 설립하고 퇴직하는 등 "각자 제자리에 있다" 고 말했다. 오피스텔 전체를 비워 임대해 기업의 재고 자산을 활성화하기도 했다.
사람은 여전하지만 설비는 여전하다. 부윤은 합병공장에 자금을 지급하지도 않았고, 병사 한 명을 파견하지도 않았다. 하지만 메커니즘이 바뀌자 직원들은 활기차고 열정이 전무후무하다. 그해 실크 방직 공장은 적자를 멈추고 이듬해 말까지 이익 1 만원을 달성했다. 견사 월생산량이 12-3 톤에서 24 톤으로 증가하여 최대 30 톤이 넘는다. 60 조각의 실크 품질이 전국 최고 기록을 세웠고, 직원들의 월수입도 크게 증가했다. 기업은 왕성한 발전의 좋은 기세를 보였다.
탕을 바꿔도 약을 바꾸지 않는다' 는 메커니즘 혁신을 통해 부윤그룹은 연이어 20 개 국유와 집단기업을 구제하고, 인수합병기업 직원 90 17 명, 자산 5 억 2 천만 원, 역사 채무 6 억원을 받아 합병기업 전체가 순조롭게 전환했다. 합병기업에 의해 모두 적자를 흑자로 돌리고, 6 억 위안의 역사적 채무가 지금까지 기본적으로 소화되었다. 합병되어 접수된 직원 중 기업상의 이유로 사회에 진출한 직원은 하나도 없다. 푸윤' 뱀은 코끼리를 삼킨다' 는 인수합병 모델로 재계에서 공기업이 곤경에서 벗어난' 큐브' 로 칭송받고 있다.
올해 6 월 6 일, 부윤그룹과 옛 공기업 제과비료 공장이 다시 합병되어 조림중 앞에 새로운 시련이 펼쳐졌다. 속담에도 있듯이, 새로운 장교는 세 불을 취임 하지만, Zhao linzhong 는 새로운 장교 취임 세 불을 옹호 했다. 첫 번째 대야는' 샴푸' 즉 새로 부임한 각급 간부들이' 머리를 자주 감는다' 는 것이다. 시장경제의 대파 속에서, 그들은 맑은 머리를 유지하고, 생각의 신선함과 명료함을 유지해야 한다. 두 번째 대야는' 손을 씻는 물' 으로, 모든 사람이 손의 깨끗함과 팔의 건조함을 유지하고, 각종 이익 앞에서 손의 깨끗함과 정직함을 유지한다. 세 번째 대야수는' 발씻기' 로 때를 씻고, 근육을 풀어주고, 기층을 달리며, 군중을 위해 실제적인 일을 한다. 조림중은 최근 중층 간부 회의에서 "작은 회사는 일을 하고, 대기업은 사람이 된다" 고 말했다. 어떻게 부자가 될 수 있을까? 우선 겸손하고 신중해야 한다. 간부는 근검하여 모든 사업을 처리하고, 많은 직공과 동고동락하며, 앞장서서 긴박한 나날을 보내고, 직공의 피땀을 아껴야 한다. 둘째, 단결하여 올바른 영욕관을 세우다. 부윤을 선택했으니, 치욕을 참고, 비바람에도 거침없이 직원들을 위해 복지를 쟁취해야 한다. 그리고 힘든 일입니다. 부윤은 더 많은 공헌과 장려를 장려하지만, 결코 사람을 가격을 기다리며 파는 경지로 자극하는 것은 아니다. " 그는 당 조직이 당치당을 단호히 단속할 것을 요구하며, 매년 수정, 검토, 입당 서약 재현, 보고 사상 등을 진행하여 당원들에게 일반인과 혼동하지 말라고 일깨워 주었다. 부윤한 간부는 당의 사업, 국유자산, 부윤한 사업, 주주와 직원들에게 충성해야 한다. 진지하고, 공평하고, 성실하고, 근면하다. 이러한 요구를 위반하거나 충족시키지 못하는 사람은 부유한 간부가 될 자격이 없다. ""
조림중은 본보기를 세우고 앞장서는 역할을 했다. 10,000 명 이상의 직원, 1500 명 이상의 당원, 92 개 당 지부 (총지) 의 당위 서기, 고위 정치사, 자산 1 10 억의 기업 경영자
요 몇 년 동안 기업의 실력은 갈수록 커졌지만, 그는 갈수록 영리해졌다. 상장 후, 직원들이 사장의 마운트를 바꾸자고 건의하는 것은 기업 이미지와 관련이 있다. 원래 8 년 된 왕관을 사용했기 때문이다. 조림중은 그렇게 생각하지 않는다. 그는 한 권의 장부를 계산했다: 차 한 대는 일 년에 수만 원이 들지만 이용률은 높지 않다. 상해로 가는 가장 비싼 기차표는 40 원, 항주로 가려면 몇 위안밖에 들지 않는다. 그래서 그룹 본사는 자동차 판매라는 놀라운 움직임을 보였다. 승용차, 승합차, 지프차 등 10 여 대가 모두 팔렸다. Zhao linzhong 은 진지하게 말했다: "이것은 아직 몇 달러를 절약하는 것이 아닙니다. 헌신, 성실성, 자율성을 중시하는 기업 문화를 창조하려면 반드시 0 부터 시작해야 한다. "
Zhao Lin 은 종종 "위대한 가족은 위대한 사업입니다. 만약 네가 사장으로서 손을 놓는다면, 적으면 수십만, 많으면 수백만. " 주머니 사정이 빠듯하면 수십만, 수백만 원을 절약할 수 있다. 근검하게 기업을 운영하는 낡은 전통은 잃어버려서는 안 된다. "5 개의 합병은 모두 정부에 달려 있어 중국특색 (American) 이라고 할 수 있다. 이 기간 동안 사상정치 사업을 견지한 조림중은 시종' 전심전력으로 노동자 계급에 의지하다' 는 낡은 전통을 고수했다. 조림센터는 직원들을 대하는 원칙을 가지고 있다. 경제장부만 계산해서는 안 되고, 역사도 잊어서는 안 되고, 공기업 직원들도 잊어서는 안 되고, 단순히 감원을 통해 효율을 높일 수 없고, 짐을 내려놓는 것을 애써 직원을 어려운 길과 막다른 골목으로 몰아넣을 수 없다는 원칙을 가지고 있다.
조림은 "우리는 국유기업이다. 우리는 어떤 직원도 잃을 수 없다" 고 말했다. 사람을 버리면 기업이 잘 된다. 이것은 기교가 아니다. "
회사가 합병될 때마다 조림중은 직원들에게 "우리의 취지는 합병된 기업이 효율성을 높여야 하지만 감원이 효율성을 높이는 유일한 선택은 아니다" 고 약속했다. 직원들이 기업을 잘 처리하고, 기업을 잘 운영하여, 직원들이 의지할 수 있게 해야 한다. "
다섯 차례의 합병을 거쳐 90 17 직원이 인계되어 직원의 배치가 큰 문제가 되었다. 조림은 "우리는 두 사람이 세 사람을 위해 일하도록 할 수도 없고, 한 노동자를 쉽게 해고시킬 수도 없다" 고 말했다. 기업가가 큰 사업을 하고 있기 때문에, 항상 몇 명의 직원을 배정할 방법이 있다. 직원들에 대한 사랑이 있는지, 일에 대한 인내심이 있는지, 일에 대한 성의가 있는지 보는 것이 관건이다. " 이' 삼심' 은 여유로운 실직자에 대한 행동 규범이 되었다.
합병된 기업의 경우, 부윤그룹은 먼저 필요한 자금과 기술을 주입하여 생산을 가동시키고, 대부분의 일선 근로자들을 다시 일터로 돌려보냈다. 각급 경영진을 간소화하는 것은 부윤이 그룹 전체에서 일자리를 파는 한편, 새로운 실체를 세우고' 메뉴' 를 열고 14 요리-14 일자리가 있어 선택할 수 있다. 만약 누군가가 이런' 요리' 에 만족하지 않는다면, 어떤' 요리' 를 하고 싶은지 제시할 수 있고, 그룹은 가능하다고 생각되면 지지한다. "정말 직업, 파는 일, 일, 공부하는 일." 조림중은 회상했다. 이에 따라 90 17 명의 직원 중 누구도 기업상의 이유로 사회에' 떠밀려' 안거낙업했다.
인원이 배치됨에 따라 기업은 어쩔 수 없이 더 좋아져야 한다. 과거 실크 방직 공장은 관리가 혼란하여 비효율적이었다. 부윤은 새로운 관리 모델을 도입하여 유통체계, 품질체계, 마케팅 수단을 모두 무너뜨리고 재건해야 한다. 새로운 제도가 막 시행되었는데, 어떤 사람들은 너무 엄격하여 적응하지 못한다고 생각한다. 조림중은 이때 그의 강경한 모습을 보였다. 그는 부윤의 합병이' 정이 있다' 이자' 무정하다' 라고 강조했다. 본연의 정은 직원을 사회에 밀지 않고 직원들이 좋은 나날을 보낼 수 있도록 하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) 무정하면 운행 메커니즘을 바꿔야 하고, 새 제도의 시행은 상의할 여지가 없다.
합병할 때마다 조림중은' 모래를 섞지 않는다',' 사람을 캐다' 는 일을 자주 한다. 현재 그룹사 임원의 절반은 인수합병업체 중 선발됐다. 그는 항상 국유 기업의 인재가 많은 것은 네가 어떻게 그들을 발견하고 사용하는지에 달려 있다고 생각한다. 합병은 환자를 받는 것과 같다. 일단 그가 좋아지면, 그는 바로 날개가 풍만한 노동력으로, 기업을 위해 부를 창출할 수 있다.
부윤이 20 개 기업을 인수하여 외부는 줄곧 의아해해 왔다. 부윤이는 왜 원래 사람으로 기업을 잘 합니까? 조림의 대답은 우리가 규칙과 제도를 통해 사상정치 업무, 기업문화, 관리제도를 주입했다는 것이다. 윤이라는 이름은 윤이다. 일종의 침투, 융합, 윤택이다.