평가 대상은 주로 의사 결정, 관리 및 집행이며, 관리에 대한 평가는 중요한 부분이다. 많은 일자업체들은 다음 다섯 가지 측면에서 경영진을 심사하고 평가한다. ☆ 지휘권은 일자기업, 임원들이 지휘권을 가지고 있는지 여부는 주로 계획을 세울 수 있는지, 부서의 모든 관리가 사전 관리에 기반을 두고 있는지 여부에 달려 있다. 일본 회사에서 연필과 지우개를 사용하는 것이 세계에서 가장 많으며 관리자들은 끊임없이 수정해야 한다고 합니다. 일본 파나소닉의 한 매니저에게 관리가 무엇인지 물어본 적이 있는데, 그는 오랫동안 "계획을 세우는 것" 이라고 생각했다.
선견지명
아무리 좋은 계획이라도 여러 가지 문제가 생길 수 있으니, 좋은 관리자는 반드시 문제의식을 가져야 한다. 만약 한 부서장이 이 일에 문제가 있는지 물으면, 그는 "걱정하지 마세요. 더 이상 질문이 없습니다." 라고 대답할 것이다. 그것은 확실히 사람을 불안하게 한다.
파나소닉 (중국) 의 전 사장은 파나소닉의 행운의 도움으로 오랫동안 일한 적이 있으며, 그의 관리 스타일은 파나소닉의 전설을 얻었다. 그는 늘 "화재가 발생하면 누구나 물 한 대야를 찾을 수 있지만 관리자의 책임은' 소방' 이 아니다.
협력 능력을 조율하다
부서는 평등하며, 평등자가 적극적으로 협력할 수 있는지 여부는 중급 관리자가 관리 수준을 갖추었는지 여부를 평가하는 중요한 기준이다. 두 동료 매니저가 문제를 만나 항상 상부에서 결정하게 하는 것은 조화가 결여된 표현이다.
우리 회사에는 예전에 사장이 있었는데, 일이 매우 힘들었지만, 이 사람은 가치 있는 자료를 서랍에 잠그는 것이 특징이다. 때로는 집에 가서 야근을 하고 사무실 모두와 함께 자료를 즐기고 싶지 않을 때가 있다. 물론 이 사람은 해고되었다. 현대사회는 경쟁이 치열하고 집단의 역할이 없어 아무 일도 잘 할 수 없다. 오늘날 기업들은 끊임없이 변화하는 시장에 직면하고 있다. 사람, 부서, 부서는 교차하고 동적이다. 중간에 차이가 있다면, 확실히 자리를 잡을 수 없는 곳이 있을 것이다. 모든 사람은 배구를 하는 것처럼 주동적으로 보완해야 한다.
부하 직원의 능력을 배양하다
파나소닉에는 권력이 분권화되어야 하지만 책임은 분권화할 수 없는 규칙이 있다. 예를 들어, 한 부서에는 5 1 개인이 있는데, 누구나 이 부서를 대표해서 업무를 이야기할 수 있지만, 문제가 생기면 과장 혼자 있다. 다른 사람이 한 부서를 보는 것도 팀 능력을 보는 것이다. 과장은 모두를 끊임없이 향상시킬 책임이 있다.
글로벌관과 혁신
이를 위해서는 모든 중급 관리자들이 회사 사장의 시각에 서서 문제를 보고 규칙을 지키지 않아야 한다.
기업이 성과 관리를 구축하는 방법
[요약] 2 1 세기는 지식경제 경쟁의 시대이고, 지식경제 시대의 첫 번째 요소인 인적자원과 인적자원은 기업이 우세를 얻는 핵심 경쟁력이며, 이런 경쟁력을 어떻게 끌어올리느냐는 효과적인 성과 관리에 있다. 인지 성과 및 성과 관리를 통해 성과 관리의 목표와 기능을 명확히 합니다. 현재 기업 성과 관리에서 흔히 발생하는 문제를 분석합니다. 기업 성과 관리 방안의 계획과 시행 전략을 체계적으로 제시하다. 기업 성과 관리의 초점을 설명합니다.
[키워드] 기업, 성과 관리, 계획 및 구현
실적은 문자 그대로 업무 성과와 업무 성적을 가리킨다. 경제 단위로서 기업의 목적은 이윤을 창출하는 것이다. 기업 경영 성과를 측정하는 가장 직접적인 방법은 기업의 이윤이며, 기업 성과 관리도 여기에서 전개된다. 기업의 투입은 사람, 돈, 물건 등 각종 자원이고, 산출은 구체적인 제품과 서비스이며, 수입은 이러한 제품과 서비스를 제공하여 얻은 것이다. 수익에서 자원의 투입을 뺀 것이 바로 기업의 이윤이다.
성과 관리란 개인 또는 집단 행동, 노동 태도 및 업무 성과 및 종합적인 자질에 대한 종합적인 모니터링, 평가, 분석 및 평가를 통해 직원과 조직의 적극성, 주동성 및 창조성을 충분히 동원하여 지속적으로 행동을 개선하고, 자질을 향상시키고, 잠재력을 발굴하여 기업 발전 전략과 목표를 실현하는 활동 과정을 말합니다.
첫째, 현재 기업 성과 관리의 오해:
(a), 개념의 오해:
전통적인 관념에 따르면, 어떤 사람들은 성과 관리 시스템이 성과 관리 = 성과 평가, 성과 평가 = 임금이라는 간단한 공식으로 전환되어' 성과 관리 = 급여' 의 결과를 도출한다. 이것은 성과 관리에 대한 일방적인 이해이다. 성과 관리는 직원을 평가하고 평가 결과에 따라 직원 임금을 조정하는 것으로 성과 관리 이념에 어긋난다. 실제로 직원 성과 평가는 기업 성과 관리 시스템의 중요한 부분이지만 성과 관리 연구의 내용은 단순한 직원 성과 평가의 범위를 훨씬 벗어납니다. 전통적으로, 중국 기업은 인간의 요인에 대해 그다지 중시하지 않지만, 지금은 인적자원 관리를 강조하기 시작했고, 성과관리는 전례 없는 중시를 받았다.
(b) 운영 문제:
대부분의 기업은 성과 평가를 실시하는데, 단지 기계적인 동작, 양식 작성, 마음대로 채점, 의식화된 서명 등을 반복할 뿐이다. 성과 관리는 성과 결과의 달성뿐만 아니라 목표, 지도, 평가, 피드백 및 개선을 통해 결과를 달성하는 프로세스도 강조하는 순환 프로세스입니다.
현대관리이론에 따르면 평가는 관리과정에 대한 통제다. 핵심 관리목표는 직원의 성과와 팀, 조직의 성과를 평가함으로써 직원의 성과를 높이고, 결과를 피드백하고 성과 격차를 분석하여 기업의 관리 수준과 성과를 높이는 것이다. 동시에, 평가 결과는 직원의 훈련, 승진, 상벌 및 보수를 결정하는 데도 사용될 수 있다.
둘째, 왜 성과 관리, 성과 관리의 목표와 역할을 해야 하는가.
"관리의 신" 파나소닉의 도움으로 말했듯이, "제도가 있든 없든, 관리는 항상 사람을 심사해야 한다. 실적과 능력에 대한 제도적 평가가 부족하면 일선 주관의 의견에 의지하여 인사할 수밖에 없다. 약간의 소홀함이 있으면 불공평하고 불공정하며 불만을 초래하고 사기와 효율을 손상시킬 수 있다. 이에 따라 성공한 경영자는 인사심사제도를 도입해 직원들의 능력과 성과에 대해 객관적이고 공정한 평가를 내리려고 노력한다. "
따라서 필요한 평가 시스템은 인재의 품행, 재능, 업무 성과의 좋고 나쁨을 포괄적이고 완벽하며 깊이 이해할 수 있으며, 기업의 인재 배치 최적화 및 업무에 가장 적합한 안배에 도움이 될 수 있습니다. 기업의 발전에는 성과 평가가 필요하다. 기업의 흥망 성쇠는 직원들의 노력에 달려 있지만, 노력의 방향은 기업의 목표와 일치해야 한다. 이러한 일관성을 보장하기 위해서는 정교한 평가 체계를 통해 상호 작용 피드백을 진행하여 시스템의 편차를 점검해야 한다.
성과 관리의 기본 목표: 성과 관리의 기본 목표는 조직 분위기를 지속적으로 개선하고, 환경을 최적화하고, 직원들에게 지속적으로 동기를 부여하고, 직원과 기업의 발전을 촉진하여 전반적인 효율성과 경제적 이익을 높이는 것입니다.
(a) 기업의 성과 관리 기능
1, 진단 기능:
성능 관리의 중요한 기능 중 하나는 조직 진단 기능입니다. 의사가 사용하는 청진기처럼 조직에 대한 진단과 분석을 통해 조직 변화와 발전에 중요한 근거를 제공할 수 있다. 성과 관리는 기업의 각 기능 부서 및 업무 부서 책임자의 기본 역할로서, 기업의 각 구성원의 활동을 추적하고, 적시에 분석을 전달하고, 성과 관리 정보를 피드백하며, 조직의 변화와 발전을 위한 기반을 제공합니다.
2. 모니터링 기능:
성과 관리의 두 번째 중요한 기능은 조직 모니터링 기능입니다. 효과적인 성과 관리 시스템의 운영을 통해 고위 간부부터 중급 관리자, 일선 직원에 이르는 조직의 실제 운영 상황을 보여줄 수 있습니다. 작업 환경, 생산 조건, 기술 장비, 직장, 근무 조건 등 하드웨어에서 기업 문화, 경영 이념, 리더십 스타일, 작업 방법, 근로 시간 제도 등에 이르기까지 조직 성과 관리 과정에서 각급 책임자는 인력, 물력 및 재력 자원 구성 기계의 백년 운영을 적시에 감독, 측정 및 고려하여 효과적인 조직, 조정 및 통제를 달성해야 예정된 성과 목표를 달성할 수 있습니다.
3. 안내 기능:
성과 관리의 세 번째 중요한 기능은 조직 지향 기능입니다. 성과 관리의 기본 목표는 조직 분위기를 지속적으로 개선하고 직원과 기업의 발전을 촉진하여 전반적인 효율성과 경제적 효과를 높이는 것입니다. 이러한 기본 목표를 달성하고 달성하기 위해 각급 임원들은 성과 관리 활동을 조직하는 데 성과 지향적 기능을 충분히 발휘하고, 과학적 접근 방식을 채택하고, 적극적인 성과 소통과 인터뷰를 통해 다양한 요구로부터 인센티브를 주고 자극해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
4. 경쟁 기능:
성과 관리의 네 번째 중요한 기능은 조직 경쟁 기능이며, 성과 관리는 항상 기업 보상, 승진 배치 등의 제도와 밀접한 관련이 있습니다. 실적이 우수한 직원은 상을 받을 뿐만 아니라 승진하여 모든 직원에게' 본보기' 와' 본보기' 를 건립한다. 동시에, 낙후된, 성과 부문의 추가 직원들도 비판이나 처벌을 받을 수 있다. 장려든 처벌이든 어느 정도 직원을 감동시키고 채찍질한다. 그래서 훌륭한 사람은 더 나아지기를 바라고, 낙후된 사람은 뒤처지지 않고, 조직에서 네가 나를 쫓아다니는 국면을 형성하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 직원 간의 이러한 경쟁과 경쟁은 반드시 조직의 발전과 목표 달성에 도움이 되어 기업과 직원 모두에게 이득이 될 것입니다.
(b) 직원의 성과 관리에는 다음과 같은 기능이 있습니다
1, 인센티브 기능:
성과 관리는 직원의 업무 성과를 충분히 긍정하고, 직원들이 성공의 만족감과 성취의 자부심을 체험할 수 있도록 하며, 선진을 장려하고, 뒤처지고, 중간층을 이끌고, 모든 직원의 노동행위를 효과적으로 장려할 수 있도록 도와준다.
2, 사양 기능:
성과 관리는 각종 인사 관리를 위한 객관적이고 효과적인 기준과 행동 규범을 제공하여 승진, 상벌, 배치 등을 진행한다. 이 평가 결과에 따르면. 지속적인 심사, 상벌, 표준에 따른 승진을 통해 기업은 표준에 따라 일하는 분위기를 형성하고 기업의 인적자원 관리를 규범화할 수 있다.
3. 기능 개발:
성과 관리의 개발 기능은 주로 두 가지 측면에 나타난다. 한편으로는 평가 결과에 따라 올바른 교육 계획을 세워 전체 직원의 자질을 높이는 목적을 달성한다. 한편 직원의 특징을 발견하고, 특성에 따라 교육 방향과 사용 방법을 결정하고, 개인의 장점을 충분히 발휘하며, 개인과 조직의 발전 목표를 효과적으로 결합할 수 있다.
4. 제어 함수
성과 관리를 통해 직원의 업무량과 품질을 합리적인 범위 내에서 통제할 수 있을 뿐만 아니라, 업무 진도와 협력 관계를 통제하고, 직원들이 자신의 업무 책임을 명확히 하고, 기존 제도와 규정에 따라 일을 처리하고, 업무 의식과 규율을 향상시킬 수 있다.
5. 통신 기능:
심사 결과가 나오면 관리자는 직원들과 속마음을 나누고, 평가 결과를 설명하고, 직원들의 불만과 의견을 듣고, 상하급에게 좋은 의사소통 기회를 제공하고, 서로를 이해하고, 상호 이해를 증진시킵니다.
셋째, 성과 관리 계획 및 구현:
(a), 평가 계획 및 구현 절차:
일반적으로 기층 직원부터 시작하여 중급 인력에 대한 상향식 과정을 형성한다.
1. 풀뿌리에서 시작
기층 부서 지도자가 부하 직원을 평가하다. 평가 분석에는 사원의 개인 업무 행동 (예: 규정된 프로세스 및 운영 규칙에 따라 근무할지 여부, 유능한 지도자가 부하 직원을 관리하는 방법 등) 이 포함됩니다. ), 직원의 개인 업무 효과 (예: 생산량, 폐품률, 원자재 소비율, 출석률 등). ) 는 자신의 행동에 영향을 미치는 개인적 특성과 품질 (예: 업무 태도, 신념, 기술, 기대, 요구 등) 을 포함합니다. ) 을 참조하십시오
2. 기층 평가를 기초로 중간 부문 평가를 진행한다.
내용에는 중급 책임자의 개인 업무 행동과 성과뿐만 아니라 부서의 전체 업무 성과 (예: 임무 완료율, 노동 생산성, 제품 합격률) 도 포함됩니다.
마지막으로, 기업의 고위 인사가 평가됩니다.
다단계 평가가 완료되면 기업의 상급 조직 (이사회) 이 기업 고위층을 심사하는데, 그 내용은 주로 이윤율, 시장 점유율 등과 같은 하드 지표의 완성이다. ) 비즈니스 효과.
(2), 평가 계획 및 구현 단계:
1. 과학적 평가 기준 결정:
(1). 평가 프로젝트를 결정합니다. 작업 항목은 작업 결과가 조직에 큰 영향을 미치는 활동 또는 대량 반복 활동입니다. 일은 종종 많은 활동으로 구성되지만, 모든 활동을 평가할 수는 없다. 일반적으로, 한 직위에 대한 심사는 중요한 프로젝트가 4 ~ 8 항목을 초과해서는 안 된다. 중요한 항목을 파악하는 것은 관건을 파악하는 것이다. 그래야 효과적으로 심사를 조직할 수 있다.
성과 평가에는 성과, 역량 및 태도가 포함됩니다.
A. 성과 평가
속담에' 말은 반드시 하고, 행동은 반드시 결실을 맺는다' 는 말이 있는데, 업적은 행동의 결과이다. 성과 평가는 행동 결과에 대한 성과 평가와 평가이며, 직원 업무 결과에 대한 평가와 평가입니다. 예: 작업 완료, 작업 품질, 작업 수량 등
한 기업에게 모든 직원의 행동이 기업 경영 목표 달성에 유리하고 기업에 기여하기를 바란다. 이를 위해서는 각 직원의 성과를 평가하고 평가를 통해 직원의 가치와 기업에 대한 기여도를 파악해야 합니다.
모든 직원에게 기업은 최소한 생계의 장소와 수단이며, 자신의 성과가 공정하고 공정한 평가를 받기를 바라며, 자신의 공헌은 기업의 인정을 받기를 바란다.
B. 역량 평가
한 기업에게는 현실의 효율성을 추구해야 할 뿐만 아니라, 직원들이 기존 직무에서 모든 사람의 특기와 능력을 충분히 발휘하여 미래의 가능한 효율을 추구할 수 있기를 바란다. 우리는 또한 모든 직원들의 적극성을 동원하기 위해 능력 있는 사람을 더 높은 수준이나 더 중요한 직위로 끌어올리기를 기대한다.
역량과 성과에는 현저한 차이가 있고, 성과는 외적인 것이고, 파악할 수 있지만, 능력은 내재적이며, 측정하고 비교하기가 어렵지만, 능력은 일종의' 객관적인 존재' 현상으로, 감지하고 감지할 수 있으며, 일련의 수단을 통해 능력의 존재와 다른 직원 간의 차이를 파악할 수 있다.
기업 성과 관리에서 직원 역량 평가는 직원들이 직장에서 정확하고 신속하게 판단하고 지침을 이해하는 것과 같이 직무 과정에서 보여주고 전시하는 능력을 평가하는 것입니다. 상하 관계를 조정할 때 적절하고 효과적인지 여부. 직원들의 행동과 성과에 따라 기준이나 요구를 참고해 그의 능력이 어떻게 발휘되었는지 평가하고, 그의 능력이 크고 작은지, 강한지, 약한지 판단한다. 지식, 경험, 이해, 혁신 등.
C. 태도 평가
업무 태도는 업무 능력과 업무 성과 사이의' 중개' 이다. 일반적으로 능력이 강할수록 표현이 더 좋을 수 있다. 그러나 기업에서, 우리는 한 사람은 능력이 있지만, 그는 일에 기여하지 않는 현상을 자주 볼 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 상대방의 능력은 강하지 않지만, 성실하고 성실하여 잘했다. 두 가지 서로 다른 업무 태도는 완전히 다른 업무 결과를 낳는다. 능력과 직접적인 관계가 없다. 주로 업무 태도와 관련이 있다. 따라서 직원들의' 근무태도' 를 평가할 필요가 있다. 기업은 일에 대한 동기와 열정이 부족한 직원, 특히 게으른 사람을 용인할 수 없다.
태도 심사와 다른 종목의 차이는 당신의 직위나 능력, 태도 심사의 중점은 일의 진지한 책임, 노력의 정도, 진취심과 열정, 직무에 충실하는지, 명령에 복종하는지 여부 등이다. 예: 열정, 열정, 책임, 규율 등.
(2). 성과 기준 결정
성과 기준은 평가의 기초이기 때문에 객관적이고 정량적이어야 하며, 평가 항목을 하나씩 분해하여 평가 기준을 형성해야 한다. 심사 기준은 마치 "자" 와 같다. 이 자를 잘 써야 직원의 성과를 명확하게 반영하고 평가할 수 있다. 성과는 일을 완성하는 수용 가능한 조건을 바탕으로 해야 하며, 너무 높게 설정해서는 안 된다. 합리적인 성능 기준에는 다음과 같은 특성이 있어야 합니다.
A. 성과 기준은 근로자가 아닌 업무를 기준으로 합니다.
성과 기준은 업무 자체에 따라 정해져야 하며, 누가 이 일을 하든, 모든 직원이 아닌 하나의 성과 기준만 있어야 한다.
B. 피평가자는 성과 기준을 충족시킬 수 있습니다.
성과 평가 기준은 부서나 직원의 노력을 통해 달성할 수 있다. 그렇지 않으면 성과 목표가 너무 높으면 피평가자가 자신감을 잃게 되고, 기준도 인센티브 지향 가치를 잃게 됩니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과명언)
성능 기준은 쌍방이 알아야 한다.
주관과 부하 모두 성과 기준을 명확하게 이해하여 모호함이 없도록 해야 한다. 기준의 공정성을 반영하려면 평가에 참여한 쌍방이 합의해야 한다. 한편, 피심사인이 동의한 지표가 그의 적극성과 주관적 능동성을 더욱 쉽게 동원할 수 있기 때문에 기준은 특히 피심사인의 동의를 받아야 한다.
성과 기준은 가능한 한 구체적이고 측정 가능해야 한다.
좋은 성과 평가 기준은 측정 가능하고 유형적이어야 하므로 성과 기준의 프로젝트는 활력이 있어야 한다. 추상적이고 구체적이지 않다면 객관적으로 측정하고 비교할 수 없다. 예를 들어,' 업무 열정이 높다' 와 같은 기준으로 영업사원을 측정하는 것보다는 양량판매를 사용하는 것이 낫다. 수량화할 수 없는 목표를 만나면' 우수, 양호, 보통, 합격, 불합격' 과 같은 다단계 기준으로 측정할 수도 있다.
E. 성능 기준은 시간에 민감합니다.
성과 평가 데이터는 정기적으로 신속하게 수집해야합니다. 오랜 시간이 지나서야 얻을 수 있다면, 일부 데이터는 자신의 가치를 잃게 된다.
F. 성능 표준은 변경할 수 있습니다.
성과 기준은 조직의 변화에 따라 정기적으로 검토 및 개선됩니다. 즉, 새로운 방법의 도입이나 기타 업무의 중요성에 따라 표준이 달라질 수 있습니다. 그러나 직원들이 기준에 미치지 못한다고 기준을 바꿀 수는 없다.
2. 구현 및 방법 평가:
구체적인 방법은 업무의 실제 상황과 평가 기준을 하나씩 비교해 성과의 높낮이를 판단하는 것이다. 성과 평가의 실시 방식은 여러 가지가 있다. 전통적인 평가 방법에는 순위평가법, 양두 비교법, 평가목록법, 계량평가법, 주요 사건법, 논평법 등이 있다. 현재 가장 선진적인 심사 방법은 균형 성과표 심사 방법과 360 도 심사 방법이 있다. 기업은 자신의 환경과 조건, 각 직위와 인원의 특징에 따라 심사 방식을 선택해야 한다.
360 도 심사법, 즉 전방위 다각 심사가 이에 특별히 설명드립니다. 이런 심사 방식은 수험생이 중심에 있고 시험관이 사방에 분포되어 있는 원으로 상상할 수 있다. 평가자 범위를 확대하고, 다양한 수준의 직원으로부터 평가에 필요한 정보를 수집하고, 여러 각도에서 직원을 평가합니다. 각 감정인의 우세를 보완해 감정 결과의 공정성과 공정성을 최대한 실현할 수 있다. 정보 출처의 다양성은 평가를 더욱 객관적이고 정확하며 포괄적으로 만듭니다. 360 도 평가 방법의 설계 요구 사항:
자기평가: 피험자의 성과에 대한 자기평가를 하면 피험자의 적극성을 충분히 동원할 수 있다. 특히' 자기실현' 을 목표로 하는 사람들에게는 더욱 그렇다. 그러나 성과 관리에서는 자기평가가 다양한 개인적 요인의 영향을 받기 쉬우며 한계가 있기 때문에 전반적인 평가에서 일반적으로 10-20% 정도를 통제한다.
동행평가: 동료들은 보통 평가 대상자와 함께 일하며, 서로 밀접하게 연락하고 협력한다. 피험자의 동료는 상급자보다 피험자를 더 잘 알 수 있어 잠재력, 업무능력, 업무태도, 업무실적에 대해 잘 알고 있다. 그러나, 그들이 평가에 참여할 때, 종종 인간관계의 영향을 받는다. 따라서 성과 관리에서는 동급의 평가가 일정한 몫을 차지하지만, 그리 크지는 않을 것이다.
상급 평가: 사장 (상급) 은 심사인의 상급 주관이다. 그는 피평가자의 직접 지도, 관리 및 감독을 담당한다. 그는 부하 직원이 업무 임무를 완수하고 예정된 성과 목표를 달성하는 실제 상황에 대해 비교적 잘 알고 있으며, 사상적으로는 그다지 주의를 기울이지 않았다. 그는 객관적으로 평가할 수 있는데, 보통 상급 주관은 위주로 한다. 그 평가 점수는 수험생의 성적에 큰 영향을 미쳐 약 50 ~ 60% 를 차지한다.
부하 평가: 평가 대상자의 부하는 자신의 업무 태도, 행동, 실제 성적에 대해 깊이 이해하고, 자신의 말과 행동에 대해 체감하며, 자신의 독특한 관찰시각을 가지고 있지만, 평가 결과에 대해 쉽게 걱정하기 때문에 객관성과 공정성이 부족하기 때문에 평가 결과는 일반적으로 10-20% 로 통제된다.
외부인의 평가: 외부인, 즉 평가 대상자가 속한 부서나 그룹 밖의 사람 (예: 직접 서비스 고객) 은 객관적이고 공정하게 성과 평가에 참여할 수 있지만, 평가 대상자와 그 능력, 행동, 실제 업무에 대해 잘 알지 못할 가능성이 높기 때문에 평가 결과의 정확성과 신뢰성을 크게 떨어뜨릴 수 있습니다. 실제 평가에서는 외부인 평가 형식을 사용할 때 신중하게 고려해야 한다.
평가 면접은 성과 피드백입니다.
면접은 성과 평가에서 매우 중요한 부분이지만 종종 간과된다. 면접을 통해 피평가자는 자신의 장점을 발휘하고, 자신의 잘못을 바로잡고, 긍정적인 태도로 과거를 대하고, 자신있게 미래를 마주하고, 열심히 일할 수 있다.
주의: 상호 신뢰를 구축하고 좋은 면접 분위기를 형성하십시오. 심사와 면접의 목적이 직원 자체를 양성하고 발전시키는 것임을 분명히 설명하다. 상대방이 말하도록 격려하고, 시험관은 많이 듣고, 방해하거나 자신의 관점만 발표하지 말아야 한다. 상대방의 감정을 중시하고 대립하는 감정과 충돌을 피하다. 과거를 추구하는 것이 아니라 미래에 초점을 맞추십시오. 장점과 단점을 모두 중시하고, 장점과 미래의 업무 성과에 대한 기대를 강조한다. 긍정적인 방식으로 면접을 끝내고 직원들의 열정과 포부를 과시하다.
4. 성과 결과 및 성과 개선 적용
수년 동안 성과 평가를 실시한 관리자들은 성과 평가 성공의 관건이 성과 평가 결과를 어떻게 적용하는가라는 사실을 알게 되었습니다. 전통적으로 사람들의 성과 평가의 주된 목적은 조직이 임금 결정을 내릴 수 있도록 돕는 것이었지만, 지금은 분명히 일방적인 것으로 보인다. 한 조직은 성과 평가를 통해 실적이 좋은 직원들을 유지하고 더 나은 성과를 거두도록 촉구해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 성과 평가 결과는 여러 가지 목적으로 사용될 수 있습니다.
예를 들어 성과 결과는 보상 조정, 보너스 분배, 직책 교체, 승진 배치, 교육, 인적 자원 개발, 활성화 침전, 개인 경력 개발 계획 등에 사용됩니다.
성과 개선 계획은 실용적이어야 하며, 쉬운 것부터 어려운 것까지, 시간성이 명확하고, 계획이 구체적이며, 상급자와 하급자의 승인을 받아야 한다. 개선 계획은 성과 평가의 최종 목표입니다. 이 직위의 유효성을 효과적으로 보장하는 것은 심사인과 피심사인이 토론하는 핵심 문제여야 한다. 상급 책임자는 항상 부하 직원의 업무 성과 향상에 대한 올바른 지침을 제공하고 정신적, 물질적 지원을 해야 한다.
넷째, 성과 관리의 초점
성과 관리의 경우, 기업은 직원들의 급여 분배, 승진, 강직, 해고, 훈련, 발전 등 많은 관심을 기울여야 한다. 그러나 기업은 이런 구체적인 일에만 집중해서는 안 된다. 대신 장기적인 안목을 두고 더 주목할 만한 것들에 집중해야 한다. 그래야만 성과 관리가 기업에서 효과적으로 시행되고 발전할 수 있고, 직원과 기업이' 윈윈' 을 실현할 수 있다.
(a) 성과 관리는 기업의 전반적인 전략 목표 달성에 전념해야 한다.
기업의 성과는 조직 성과, 부서 성과 및 사원 성과의 세 가지 계층으로 구성됩니다. 이 세 가지 중 가장 중요한 것은 조직 성과이고, 조직 성과의 최종 성과는 기업의 전략적 목표가 달성되고 확장되는지 여부다.
기업의 성과 관리는 우선 기업 전략의 관점에서 기업의 전반적인 전략에서 기업의 전략적 목표와 연간 계획을 단계적으로 분해하여 시행해야 하며, 결국 자원 통합, 직원들의 적극성 동원, 직원의 성과 수준 향상을 통해 기업이 원래 계획한 계획과 목표를 달성할 수 있도록 도와야 한다.
이러한 관점에서 성과 관리의 역할은 기업 전략의 통합 도구와 부스터여야 하며, 기업은 성과 체계를 활용하여 다양한 자원을 완전히 통합하고 목표를 통일하여 전략적 목표를 지속적으로 구현할 수 있습니다.
(b) 성과 관리는 조화로운 커뮤니케이션 환경 조성에 전념해야한다.
실제로, 많은 문제들이 끊임없이 발생하여 효과적으로 해결할 수 없는 이유는 기업의 소통에 문제가 있거나, 소통이 실패하거나, 소통이 없거나, 가짜 소통이 있기 때문이다. 성과 관리는 이 문제를 해결하는 좋은 도구이다. 성과 관리는 지속적인 의사 소통 과정입니다. 성과 관리 시스템을 구축하여 기업의 커뮤니케이션 환경을 지속적으로 개선하고, 커뮤니케이션을 관리자와 직원의 습관과 필수 기술로 만들어 기업의 성과 수준을 지속적으로 향상시킵니다.
(c) 성과 관리는 직원들이 지속적으로 성과 능력을 향상시킬 수 있도록 돕기 위해 노력해야 합니다.
새로운 성과 관리 시스템은 더 이상 관리자의 특허가 아닙니다. 그것은 관리자가 환영받지 못하는 직원을 협박하는' 대봉' 도 아니고, 관리자가 직원에게 접근하는' 당근' 을 장려하는 것도 아니다. 반대로 관리자와 직원의 이익, 심지어 그들 * * * 같은 직업이다.
이러한 관점에서 관리자들이 가장 먼저 해야 할 일은 직원들이 성과 능력을 향상시킬 수 있도록 돕는 것이다. 직원의 능력과 성과 수준이 높아져야 관리자 자신의 성과가 더 잘 드러날 수 있기 때문이다. 아마도 파트너는 관리자와 직원 간의 관계를 더 잘 묘사할 수 있을 것이다. 직원을 자신의 파트너로 삼아 효과적인 과외를 통해 직원들이 점차 직장에서 단련되고 성장할 수 있도록 해야 관리자가 자신의 경력을 더 잘 계획하고, 해당 부서의 발전과 개인 계획을 고려하는 데 더 많은 시간과 노력을 기울일 수 있다.
(d) 성과 관리는 피드백을 통해 직원의 업무를 인정하는 데 전념해야합니다.
직원들은 인정과 존중을 받는 심리적 수요가 있다. 실천은 직원들이 시기적절한 피드백을 받으면 더욱 적극적이고, 일에 대한 열정도 높아지고, 업무도 더욱 효율적이고 생산적일 수 있다는 것을 보여준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언)
따라서 성과 관리를 구현할 때 관리자는 직원의 업무 성과에 대한 피드백을 지속적으로 제공하고 직원의 좋은 성과를 인정하고 장려해야 합니다. 실적이 좋지 않은 경우, 직원들과 함께 방법을 강구하고, 직원들이 끊임없이 잘못을 바로잡고, 장애물을 제거하고, 성과 목표를 순조롭게 진행할 수 있도록 도와야 한다.
긍정적인 피드백을 통해, 일정 기간 후에 직원들의 성과는 당신을 놀라게 할 것입니다. 왜냐하면 그들의 일이 인정받고 도움을 받았기 때문입니다. 이는 단순히 연말 상여를 보내는 것보다 더 인기가 있기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
동사 (verb 의 약어) 요약
효과적인 성과 관리는 기업 직원의 자질을 높이는 가장 중요한 부분이며, 기업 인적자원의 개발과 관리는 성과 관리와 불가분의 관계에 있다. 성과 평가를 실시하고 성과 향상을 중시하는 것은 기업이 끊임없이 자신을 보완하고 전략적 목표를 달성하는 중요한 보증이다. 그러나 성격, 업종, 문화, 발전 과정이 다른 기업들이 모두 고유한 운영 모델을 가지고 있기 때문에 자신의 성과 관리 시스템에 만족하는 기업은 거의 없다. 한 기업에서도 각기 다른 계층, 부서, 직위마다 고유한 성장 지표가 있어 성과 평가 방안이' 천하를 얻을 수 있다' 는 것은 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 따라서 기업이 효과적인 성과 평가 및 관리 체계를 수립하고 시행하는 것은 쉽지 않습니다. 기업에 적합한 성과 관리 시스템을 구축하려면 지표와 선택 방법을 어떻게 세워야 할 뿐만 아니라 효과적인 인센티브와 회사의 장기 발전 전략을 결합해야 기업의 지속적인 발전을 위한' 영동기' 가 될 수 있다.