기자 앞에 앉아 20 년 동안 열심히 일해 온' 철낭자' 는 침착하고 담담했다. 평범한 업무원부터 유명한 여성 기업가에 이르기까지 동명주는' 적자의 실업정신' 이' 시기적절하지 않다' 고 말했다. 모두가 빠른 돈을 벌고 싶어하는 시대에는' 시기적절하지 않다' 고 말했다.

세계 최대 가정용 에어컨 제조사 글리전기 ("글리") 부회장 겸 회장 동명주. 동명주는 적자의 공업정신으로' 중국 창조의 길' 을 깔기를 갈망한다. 그녀는 글리가 향후 20 ~ 20 년 동안 세계화 기업이 될 것이라고 말했다.

전문화다양화

몇 년 전, 글리의 전문화가 이미' 천장' 에 이르렀다는 우려가 있었다. 요 몇 년 동안 글리의 성장이 더 빨라질 줄은 생각지도 못했다. 199 1 에서 200 1 까지, 글리 생산액은 4 억 위안에서 56 억 위안에 이른다. 200 1 에서 20 10 까지, 글리 생산액은 56 억 위안에서 600 억 위안에 이른다. 20 1 1 연간 그리드 생산액은 200 억 원에서 800 억 위안까지 증가할 것이다.

동명주는 "우리는 전문화된 길을 갈수록 넓어지는 것을 발견했다" 고 말했다. 또 글리의 실적이 지속 가능한 성장을 할 수 있을지에 대해 우려하는 사람들도 있지만, 그녀는 신제품을 만들어 인민의 생활을 지속적으로 개선할 수 있을지에 관건이 있다고 생각한다. 가능하다면 기업은 지속 가능하고, 그렇지 않으면 다양성은 지속 가능하지 않다.

2 년 전보다 글리의 전략적 포지셔닝이 더욱 명확해졌고, 조속한 시일 내에 글로벌 냉각 분야의 선두 기업이 되었다. 에어컨에만 국한된 것이 아니라, 여전히 전문적인 노선을 고수하고' 전중 변화' 를 추구한다.

"이제 비행기의 에어컨을 제외하고 글리는 원양 화물선의 에어컨과 같은 모든 환경에서 에어컨을 생산할 수 있다." 동명주에 따르면 글리는 가정용 에어컨에서 상업용 에어컨으로 확장되고 있으며, 제품은 공공 환경에서 특수 환경으로 확장되고 있다.

또한 격자는 에어컨 상류의 모터, 압축기 등과 같이 높고 정교하며 뾰족한 제품에 초점을 맞추고 있습니다. 중국 모터업계는 세계에서 결코 앞서지 않지만, 글리는 자주적으로 혁신할 수 있는 능력을 가지고 있기 때문에 글리도 업계의' 전방 통합' 을 추진하고 있다.

"우리는 올해 800 억을 할 수 있고, 매년 200 억씩 증가할 수 있다. 2000 억 규모에 이르려면 6 ~ 7 년이 더 걸린다. 그래서 우리는 전문화의 방향을 고수할 것이다. " 동명주는 "전략을 세울 때, 우리는 글리가 세계로 나아가서 상품으로 인민의 생활을 개선하기를 바란다" 고 말했다. 우리는 강해지거나 누구를 물리치는 것을 추구하지 않는다. 그래야만 일행 사이에 네가 죽고 사는 것이 아니라 서로를 촉진시키는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 누군가를 짓밟는 마음가짐이 있다면 그것은 저급한 경쟁이다. 기업은 인민의 생활을 개선한다는 이념을 안고 여러분과 함께 발전하여 경쟁에서 서로 배우기를 원합니다. 생각이 다르면 결과가 달라진다. "

전문화는 글리 전문점의 제품을 지나치게 단일화하여 리셀러의 실적 확장과 적극성에 영향을 줄 수 있다고 말하는 사람들도 있다. 동명주는 채널 생존 여부를 결정하는 것은 제품 수량이 아니라 판매 채널의 진정한 생존은 서비스 의식과 제품 품질에 달려 있다고 생각한다. "당신들의 제품은 아주 좋고, 서비스도 아주 좋습니다. 가게가 아무리 작아도 시장이 있을 것이다. 따라서 핵심은 품질입니다. 클릭합니다

핵심 기술은 중추이다.

가전업계의 다양화 환경에서 글리의 전략적 사고는 독특하다. 전문화 때문에 선도적인 기술적 지위를 가지고 있어야 더 큰 시장을 만들 수 있다.

20 10 년, 글리는 기술 개발에 30 억 위안을 투자했습니다. 현재, 글리에는 3 개의 연구소, 4000 여 명의 연구원이 있으며, 높은 기술 수준에서 연구개발을 진행하고 있다. "지난 몇 년 동안 우리는 하드웨어, 소프트웨어, 인재에 많은 투자를 했습니다. 이렇게 많은 투자를 회수할 수 있겠느냐고 묻는 사람이 있다. " 동명주는 이 중 어느 것도 그 해에 얻을 수 있는 좋은 점이 아니라고 말했다. "하지만 2003 년 우리와 2 위의 격차는 654 억 38+0 억 3000 만 원, 올해 격차는 250 억원으로 성적이 점차 드러나고 있다."

예전에는 "혁신하지 않으면 죽고, 혁신은 죽는다" 는 말이 있었다. " 어떻게 기술 혁신과 성과 성장의 선순환을 이룰 수 있을까, 동명주는 혁신이 언제나 눈앞의 이익에 급급해서는 안 되고, 사회적 책임감이 있어야 머리가 냉정해질 수 있다고 생각한다. "예를 들어, 내몽골 겨울 난방에 석탄이 부족하다는 보도를 보면 원심분리기 팀의 보급을 가속화할 의무가 있다고 생각한다. 원심 분리기 그룹은 폐수를 사용하여 사용 비용의 절반을 절약 할 수 있습니다. 내가 원하는 것은 돈을 버는 것이 아니라 소비자를 돕는 것이다. 당신의 제품은 소비자와 사회에 좋은 점을 가져다 줄 것이고 소비자와 사회는 당연히 당신에게 보답할 것입니다. "

사실 동명주는 기술 혁신에 대한 인식도 점진적인 과정을 가지고 있다. 이전에 그녀는 남보다 좋은 제품이 혁신이라고 생각했다. (창업 m.taiks.com) 현재, 그녀는 당신의 제품만이 다른 사람의 생활을 개선시켰고, 당신은 업계의 발전 방향을 이끄는 오리지널 제품을 가지고 있어야 진정한 혁신이라고 부를 수 있다고 생각합니다. "잡스의 위대함은 그가 사람들의 생활을 바꾸었다는 데 있다."

글리는 현재 4,000 개 이상의 특허를 보유하고 있으며, 그 중 발명 특허 7 10 항, 국제 선두 성과 6 건을 보유하고 있다. 그럼에도 불구하고 동명주는 글리가 득의양양할 수 있다고 생각하지 않는다. 더욱이 외국의 일부 동료들은 이미 수백 년의 역사를 가지고 있으며, 우리는 평화로운 마음으로 다른 사람의 장점을 배워야 한다.

사람의 자질은 제품 품질의 기초이다.

동명주는 기술 혁신에 비해 좋은 제품 품질이 기초라고 생각한다. 글리는 하향식 상향식 스테레오 개선 모델을 구축하여 제품의 품질을 보장합니다. 위에서 아래로 식스 시그마 관리, 린 생산, 품질 개선 등의 조치가 포함됩니다. 상향식에는 5S, 합리화 제안, QC 팀 등의 관행이 포함됩니다.

"1 만 ~ 200 만 대의 에어컨 생산은 품질을 보장하기 쉽다. 글리에어컨의 올해 생산량은 3800 만 대에 이를 것이다. 품질은 어떻게 보증합니까? 다른 사람을 감독하는 메커니즘이 있어야 하고, 동시에 다른 사람의 감독을 받아야 한다. 디자인, 생산, 판매에서 완전히 통제할 수 있는 체계를 형성하다. "

이 과정에서 동명주는 "사람의 자질이 더 중요하다" 고 느꼈다. 그는 "글리일선 직원 연봉 5 만원, 앞으로 8 만원에서 65438 만원+만원에 이를 수 있기를 바란다" 고 밝혔다. 글리일선 직원들은 결혼할 때 40 ~ 50 평방미터의 과도실을 가지고 있다.

"지금 인플레이션으로 직원의 기본적인 생활이 보장되지 않는데, 어떻게 안심하고 일할 수 있습니까?" 따라서 동명주는 "관리의 본질은 모든 직원들이 기업을 사랑하게 하는 것" 이라고 생각한다. 이런 관리는 능동적이지 수동적이지 않다. "

그렇다고 엄격한 관리 제도가 없다는 뜻은 아니다. "관리는 한쪽으로 넘어질 수 없다. 기준은 반드시 일치해야 한다. 그렇지 않으면 8 만 명의 팀이 전멸될 것이다." 동명주는 종종' 신호등' 이라는 비유를 사용한다. 일방적으로 인간성을 말하고 빨간불을 빼면 길을 건너면 질서가 없고, 결국 모두가 안전하지 않고 인간성이 없다.

"따라서 관련 제도가 필요하다. 경영 혁신이야말로 당신에게 가장 적합한 제도입니다. " 동명주가 말했다.

품질에 대해 말하자면, 동명주는 한 가지 더 있다. "원가통제 방면에서는 우선 관리비용, 생산비용, 공정비용을 잘 처리하고 재료원가를 마지막에 두어야 한다." 예를 들어 접대비는 판매소득의 0.6%, 글리는 2 ~ 3 억의 접대비를 올릴 수 있지만 실제로는 1 년 접대비는 2 ~ 3 억에 불과하다.

채널 모델의 핵심은 "변화"

기술 혁신과 제품 품질 외에도 격자는 채널 분야에서도 독보적이어서 대련 자물쇠와는 별도로 그리드 에어컨 전문점 판매 채널 모델을 개척했다. 현재 글리는 전 세계에 10000 개 이상의 매장을 보유하고 있으며, 글리에어컨의 90% 를 자체 매장체계에서 판매하고 있습니다.

지난 1 ~ 2 년 동안 글리는 채널 모델에서 혁신을 이루었습니다. 현지 판매회사의 지분을 늘려 소매단말기에 대한 통제를 더욱 강화하다. 각지에는 글리사성 신흥무역회사가 많았고, 이미 글리가 된 전액 출자 자회사도 쇼핑몰을 열었다.

글리의 전문점 모델은 가전업계에 추종자가 많지만 동명주는 글리의 채널 모델의 핵심은' 변화' 라고 보고 있다. 즉 현실 시장 환경의 변화에 따라 새로운 상황에 적응하기 위해 끊임없이 변화하고 있다. "지금 우리는 가게를 열고 점원 행동, 개점 기준, 소비자 만족도에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다."

그리드 채널 모델의 개척자들의 눈에는, "통제 채널은 압력에 의존하지 않는다. 그들이 자발적으로 너를 따르는 것을 통제라고 한다. (알버트 아인슈타인, 통제명언) 당신의 제품이 좋고, 당신의 사업 이념이 맞으면, 당신의 추종자가 증가할 것입니다. "

이런 관리 이념은 바로' 성실성, * * * 필승' 이다. 성실이란 말하는 것이다. 그리고 * * * 공장, 상가 * * * 뿐만 아니라 공장, 상가, 소비자 * * * 가 이겼습니다. 소비자의 출처가 보존되어야만 채널이 유지될 수 있다.

그리드 채널 모델의 관리 아이디어에도 진화 과정이 있다. 동명주는 과거의' 이익 중심' 에서' 서비스 중심' 까지 솔직하게 말했다. 1997 초기에 이 모델은 1 급 리셀러의 수익을 보장하는 데 중점을 두었다가 나중에는 모든 리셀러의 수익을 보장하는 데 중점을 두었습니다. 지금은 소비자들이' 수익성이 있다' 는 것을 보장하는 것이다.