지식 집약적인 기업은 현대 과학기술을 바탕으로 고도의 정교한 제품을 생산하고, 대량의 과학기술 인력을 집중시키고, 선진 과학 연구 설비를 갖춘 기업이다. 어떤 사람들은 그것을 지식 집약적인 기업이라고 부른다. 지식 집약적 기업의 구분은 기업 내 고급 기술자의 복잡한 노동 밀집도로 표시할 수 있다. 기업 내 고위 기술자가 전체 직원의 비율을 차지할수록 지식 밀집도가 높아진다. 선진국의 경제 발전 과정을 보면 노동집약적인 기업에서 자본집약적인 기업으로의 전환뿐만 아니라 현대 과학기술이 발전함에 따라 지식집약적인 기업이 끊임없이 증가하는 추세다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경제명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 과학명언) 지식 집약형 기업의 특징은 1 입니다. 기술설비는 복잡하고, 과학기술인의 비율이 크며, 운영자의 자질이 상대적으로 높고, 노동력을 사용하고 원자재를 적게 소비한다. 2. 지식집약적 기업에서 과학지식, 과학연구 성과, 기술발전은 현실생산력으로 전환될 것이다. 3. 지식집약적 기업은 일반적으로 연구개발형, 고장비형, 고급 소비산업, 지식산업의 네 가지 유형으로 나뉜다. 4. 지식집약적 기업의 발전 정도는 종종 현대 과학기술의 발전 수준과 한 나라의 경제력의 강약을 상징한다. 지식 집약형 기업의 지식 관리는 누가 [1] 기업 내에서 지식 관리 프로젝트를 시작한 후 프로젝트 구현 중 소유자가 부족한 경우가 많습니다. 실제 표현에는 1 의 두 가지가 있습니다. 내부에는 명목상의 책임자가 있지만 실제 업무에서는 좋은 조율 역할을 하기 어려운 경우가 많다. 관리자로서, 그는 특정 업무에 대해 잘 알지 못하여 업무 부서의 직원들에게 맹목으로 취급될 수 있다. 전문가로서, 그는 이 분야에 지나치게 관심을 기울이고, 전반적 관점에서 기업 전체의 지식 관리를 비우지 않아 많은 업무 기대치가 실제 결과와 크게 다를 수 있다. 2. 안에 많은 책임자가 있습니다. 각기 다른 방면의 책임자는 많지만 단서가 너무 많다. 각 방면의 책임자는 모두 한 분야의 전문가나 관리자이며, 이 분야에서는 어느 정도의 권위가 있다. 다른 분야와 조율할 때, 관리의 초점이 다르기 때문에 조율하기 어려운 국면을 초래하기 쉬우며, 실제 책임자의 결핍을 초래하기 쉽다. 게다가, 집단 결정으로 인해 결과에 대한 결정은 종종 비효율적이다. 이러한 상황에 해당하는 심층적인 이유는 지식 관리 자체가 비즈니스 프로세스와 독립적이지 않기 때문입니다. 지식 관리를 성공적으로 구현하고 그 효율성을 실현하려면 비즈니스 프로세스와 긴밀하게 통합되어야 합니다. 이러한 관점에서 지식 관리는 비즈니스 프로세스 (한 기업 내의 여러 비즈니스 프로세스) 에 의존하므로 지식 관리의 실제 책임자는 관리뿐 아니라 비즈니스 판단에서도 여러 비즈니스 링크의 조정 능력을 갖추어야 합니다. 현재 이런 인재는 많은 기업에서 왕왕 비교적 희소하다. 또 이런 인재를 찾을 수 있더라도 개인적인 경험 때문에 업무 프로세스를 잘 조율하기는 어렵다. 현재, 지식관리를 실시하는 회사는 왕왕 업계의 리더이다. 이러한 회사의 경우 지식 관리의 내부 마케팅 조직은 여러 지점/비즈니스 링크를 포함해야 합니다. 따라서 조직의 관점에서 볼 때, 지식 관리는 팀의 책임이어야 하며, 지식 관리 계획 설계 단계에서 외부 컨설팅 기관/연구 기관과의 연락 역할을 하며, 외부에서 고급 지식 관리 개념을 도입하여 회사 내부의 지식 관리를 계획하고 설계해야 합니다. 지식 관리의 보급 단계에서 전승 성과, 문제 해결의 역할을 하며 내부 직원들이 지식 관리를 잘하도록 유도한다. 또한 지식 관리를 일정 단계로 구현한 후에는 지식 관리의 지속적인 개선을 위해 지식 관리 내부 컨설팅 팀의 조직 기능도 갖추어야 합니다. 따라서 "누가 지식 관리를 책임지는가" 라는 명제에 대응하여 비즈니스 프로세스와 밀접하게 연결된 특징을 감안할 때, 지식 관리의 조직 구조가 명확하고 지식 편집, 관리 전문가, 내부 전문가 등과 같은 다양한 내부 지식 관리 직위를 확립하는 것이 가능한 조직 솔루션이어야 합니다. 동시에, 서로 다른 지식 관리 직무에 대해 서로 다른 형태의' 정규직 또는 시간제' 를 취하여 내부 지식 관리 직위가 자신의 책임을 명확히 하고 다른 직위와 어떻게 협력할 수 있는지를 확보해야 한다. 이와 같이 비교적 명확하고 정교한 지식 관리 조직 아키텍처를 바탕으로 고위 경영진에 지식 관리 사장을 설립하고, 여러 부문의 조정과 관련된 핵심 노드에서 이러한 사장/코디네이터가 최종 결정을 내려야 하는 것도 해외 일부 업계 지도자들이 자체 기업에 CKO (CHO) 직위를 설립하는 이유입니다. 기업의 경우 지식 관리 업무는 내부 운영 관행에 더 중점을 둡니다. 속담에 "병마는 움직이지 않고, 곡식은 먼저 간다" 는 말이 있다. 따라서 기업에서 지식 관리를 실시하려면 프로젝트 초기부터 지식 관리의 내부 추진 팀을 명확히 하고 팀의 안정과 지식 관리 성과의 전승을 보장하기 위해 관련 직책을 구성하는 것이 가장 좋다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리, 지식 관리) 지식 집약적 기업에서 [1] 지식 관리를 구현하는 방법은 지식 집약적 기업에게 매우 중요합니다. 하지만 많은 기업들이 어느 정도의 의식을 가지고 있지만 지식 관리를 수행할 수 없는 이유는 무엇입니까? 돌이켜보면, 한 가지 가능한 이유는 많은 회사들이 지식 관리를 하나의 도구로, 어떤 문제를 해결할 수 있는 도구로 너무 많이 취급하기 때문이다. (존 F. 케네디, 지식명언) 따라서 지식 관리는 "해결할 수 있는 문제" 의 관점에서 볼 수 있지만, 이미 형성된 지식 분류 체계, 지식지도, 지식 관리 체계에 실제로 직면했을 때, 원래의 문제가 해결되지 않았다는 것을 알게 되었습니다. 이것은 오해에 빠질 수 있습니다. 이 문제에 대해 우리는 지식관리가 문제 해결을 최우선 목표로 하는 일이 아니라' 변화', 직원의 업무 습관을 바꿀 수 있는 변화라는 것을 충분히 인식해야 한다. 우리는 네 가지 측면에서 이 변화를 고려할 수 있다: 1. 지식 관리에 민감하다. 직원마다 지식 관리에 대한 이해가 다를 수 있습니다. 따라서 지식 관리 프로젝트를 시작할 때 지식 관리에 대한 민감성 (저항) 을 줄이고 지식 관리의 투명성을 높이기 위해 모든 직원에게 지식 관리의 목표, 비전, 주요 업무 내용 및 개인적 영향 (긍정적 및 부정적 영향) 을 설명해야 합니다. 이는 지식 관리의 진정한 가치와 업무 내용을 "행동 지원" 에서 "태도 지원" 으로 전환하는 데 특히 중요합니다. 신입 사원들에게 지식 관리에 대한 저촉감은 노직원만큼 강하지 않다. 한 회사에 입사하려면 그의 문화와 제도를 받아들이고 무조건 복종해야 한다. 2. 직원의 역량에 대한 종합적인 평가 지식 관리의 성공 여부는 직원의 역량이 설정된 목표를 달성할 수 있는지 여부에 따라 달라집니다. 예를 들어, 지식 관리가 문서 관리와 동일하다고 생각하는 조직에서는 모든' 노마법사' (선임 직원) 의 모든 경험을 단시간에 발견하는 것은 비현실적입니다. 따라서 지식관리의 보급은 반드시 점진적으로 진행되어야 하며, 직원들이 할 수 있는 일을 해야 하며, 지식관리가' 봄눈' 이라고 생각하게 해서는 안 되며, 진정으로 효과적인 도구로서 개인의 발전, 경험 축적, 종합능력 향상에 모두 좋은 촉진 역할을 할 수 있다. 3. 의무와 책임 강조 변화관리의 관점에서 행동의 변화는 태도의 변화를 초래할 수 있고, 외부의 제약, 자극, 인센티브는 지식관리를 내부적이고 자발적인 것으로 만들 수 있다. 이 첫 번째 단계는 이러한 변화를 보장하기 위해 관련 시스템/조치가 필요합니다. 전체 제도/조치 세트에는 일상적인 관리 제도, 인센티브 심사 제도, 지원 제도의 세 부분이 포함되어야 합니다. 그 중에서도 일상적인 관리 제도는 의무적인 관점에서 직원의 행동을 제한하는 것이 더 많다. 인센티브 평가 시스템은 지식 통화, 심지어 문서 순위, 개인 문서 읽기 등의 방법/지표와 같은 외부 조치를 강조하여 직원들에게 개인 지식 기여의 수익을 알립니다. 지원 시스템은 지식 관리 멘토 및 서비스 핫라인 제공과 같은 의무와 책임 달성을 보장하는 데 가장 중요한 부분입니다. 초기 단계에서 직원들은 의무를 이행하려고 할 때 문제가 발생하여 적절한 지지자를 찾을 수 있다. 4. 약속과 비즈니스 프로세스/실제 작업의 결합. 직원의 "약속" 을 통해 또는 성과로 비즈니스 프로세스로 굳어 지식 관리 성과와 실제 업무를 긴밀하게 결합할 수 있습니다. 예를 들어, "지식 지도는 프로젝트 완료 후 완료되어야 한다" 와 같은 제도적 제약은 지식 관리와 프로세스 관리의 결합을 진정으로 실현할 수 있다. 그러나, 이것이 단지 결과의 응용일 뿐이라는 것을 분명히 깨달아야 한다. 변화 관리의 피라미드에서, 그것은 단지 최상층의 한 부분일 뿐, 더 많은 기초 작업은 위의 세 가지 측면에 달려 있다. 지식 집약적 기업에서 지식 관리의 역할은 자명하다. 지식 관리의 성공적인 구현은 기업에 가장 직접적인 두 가지 이점을 가져다 줄 것입니다. 첫째, 기업의 전반적인 경쟁력을 향상시키고 핵심 경험을 공고히 하며 이를 바탕으로 성공적으로 복제하여' 개인의 능력으로 문제를 해결' 하는 것을' 조직 능력으로 문제 해결' 으로 바꾸는 것입니다. 둘째, 핵심 지식의 축적은 핵심 직원의 손실로 인해 지식이 유실되지 않도록 하여 기업 전체의 지식을 보존하고 정련할 수 있는 조건을 마련할 수 있다. 그러나 지식 관리의 성공적인 구현과 실행은 한 번에 이뤄질 수 없으며 안정적인 지식 관리 내부 팀의 추진으로 계속 진행해야 합니다.