시간: 2008 년 6 월-1711:30: 49 작성자: 왕안디.

라벨: 인재 관리에서의 개인 능력 전이에 대한 고찰

한 초등학생이 작문을 하고, 한 어린 소년이 썼다. 내가 자란 이상은 서커스단의 광대가 되는 것이다. 중국 선생님의 평론은 야망이 없다는 것이다. 미국 선생님의 평론은: 당신이 전 세계에 웃음을 가져다 주길 바랍니다. 최근 저장대 경제대학의 MBA 고급학원에서 선임 인적자원 전문가 왕대정은 생생한 사례로 한 가지 이치를 해석하고 있다. 한 조직이 다른 관리 스타일로 위 이야기에서 중미 선생님의 평가가 다르듯이 완전히 다른 인센티브를 얻을 수 있다. 훌륭한 관리자는 더 나은 관리 방법으로 우수한 인재를 단결시키는 방법을 배워야 한다.

사격과 격투의 차이.

"사격과 격투의 차이점은 무엇입니까?" 왕대정은 사격은 전문적인 행동, 기술적인 행동, 개인적 행동이라고 설명했다. 싸움은 조직 행위, 팀 행동, 심지어 관리 행위이다.

좋은 총잡이는 총잡이가 될 수 있다. 그러면 총잡이가 지휘관이 될 수 있을까? \ "반드시. 지휘관이 요구하는 것은 종합능력이 기술 능력보다 훨씬 높다는 것이다. 예를 들면 포용성, 원망은 자동으로 해소될 수 있다. 이는 관리에 종사하는 사람이 반드시 갖추어야 할 것이다. 다른 사람이 너를 욕하고 오해한 적이 있다. 너는 물러날 수 없다. " 왕대정은 관리자로서 다양한 사람들과 접촉해야 하기 때문에 좋은 성격과 품격을 형성해야 한다고 말했다. 제품을 만드는 사람의 성격은 제품을 만들지 않는 것과 관계가 없다. 하지만 관리 스타일은 성격과 관련이 있다. 그래서 총잡이를 지휘관으로 삼으면 실수를 하기 쉽다.

왕대정의 예를 들어, Lenovo Group 은 새로 거론된 모든 간부들을 특정 회사 교육에 참여시켰고, 취임 초기에는 누군가와 함께 있어야 했다.' 마방 좀 보내라' 는 것은 개인의 능력이 강하기 때문에 다른 사람의 능력이 발휘될 수 있다는 것을 의미하지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 관리에는 리더십이 필요하다. "원래 남의 업무 능력은 매우 강하다. 결과는 얼마 지나지 않아 제기되었다. 전공이 잘 되지 않았고 관리도 잘 되지 않았다. 결국, 나는 자신감을 잃을 것이다. 클릭합니다

능력은 우유를 많이 마시는 것이 아니라 많이 파는 것이다.

"외국 기업의 여성 매니저를 알고 있는데, 성격이 매우 강하여, 심지어는 횡포하기도 한다. 그녀는 항상 사장에게 그녀의 부서의 정책을 물어본다. 사장은 일찍이 농담으로 그녀에게 말했다. 나는 네가 어느 부서에 갔는지 알아냈고, 그 부서는 곧 중요해질 것이다. 사실 사장의 마음속에서 진짜 여사장이 가는 부서가 아니라 그녀가 중요하다. 사장이 항상 개별 부서에 자원을 양도하면 회사 내부의 심리적 불균형을 초래할 수 있다. "

왕대정은 일부 중층 간부들이 사장과 함께 창업을 하고 있으며 그들의 신용계좌에서 자는 것에 익숙하다고 말했다. 2005 년에 그는 올해 최고의 고용주의 시상식에 참석했다. 일리그룹 30 대 초반의 반강은 중산층의 평균 연령이 겨우 26 세라고 말했다. 일부 노인들은 그들이 마시는 우유가 이 젊은이들보다 더 많아 지도자를 받아들이기를 거부한다고 불평했다. "팬의 대답은, 일리는 누가 파는 젖만 보고, 누가 마시는 젖은 많이 보는지 보지 않는다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 너의 능력은 네가 얼마나 많은 우유를 팔았는가가 아니라, 네가 얼마나 많이 마셨는가에 달려 있다. "

왕대정은 아무도 영원히 주력이 될 수 없다고 생각한다. 하지만 주력과 저항 사이에는 우리가 발휘할 수 있는 것이 하나 있다. 바로 동력이다. "자기가 할 수 있는 일을 하고, 다른 사람을 위해 강을 건너 다리를 뜯지 말고, 다른 사람을 위해 길을 닦지 마라. 상하부는 도로를 많이 깔고, 다리를 적게 뜯고, 소통도 많이 하고, 보고도 적게 하고, 이해도 많이 하고, 가혹하게 요구하고, 손을 많이 내밀고, 기지개를 덜 켜야 한다. "

관리자는 자상하고 동정하는 법을 배워야 한다.

왕대는' 추구와 우수성' 에서 작은 이야기를 하고 있다. 어느 날 밤 한 소프트웨어 엔지니어가 어려움을 극복했다. 젊은이는 매우 흥분해서 성공의 즐거움을 다른 사람과 나누고 싶어한다. 밤이 깊어 사람이 조용할 때, 그는 동료에게 전화하는 것을 부끄러워했다. 갑자기 그는 윗사무실의 등불이 켜져 있는 것을 발견하고 뛰어들어 안에 있는 사람들에게 말했다. "나는 성공했다!" " "이 사람은 회사의 사장이다. 그는 젊은이들이 춤을 추는 것을 보고 웃으며 대답했다. "우리는 반드시 축하해야 한다! "그는 서랍을 열고 마침내 바나나를 찾아 바나나를 반으로 나누었고, 두 사람은 책상 앞에 앉아 바나나를 먹으며 이야기를 나누었다.

"이 엔지니어에게 대통령의 바나나 반쪽이 가장 높은 상이라는 것은 의심의 여지가 없다. 이 지도자는 직원의 심리적 요구를 돌볼 줄 안다. " 왕대정은 또 다른 부정적인 예를 제시했다. 모 IT 회사 이사와 여직원 사이에 갈등이 생겼다. 여직원에게는 세 살 난 소년이 있다. 어느 날, 그녀의 아이가 병이 났을 때, 유치원은 다른 아이들에게 전염되지 않도록 아이를 데리고 집에 오라고 전화를 걸었다. 어머니는 매우 서두르셨다. 평상시에는 일이 바쁘기 때문에, 일요일에는 야근을 해야 하기 때문에 아이를 돌볼 수 있는 경우는 거의 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 그녀는 주관에게 며칠 휴가를 청하여 집에 가서 아이를 데리고 가고 싶었다. 하지만 그 기간 동안 회사는 마침 바빴고, 감독관은 동의하지 않고 "당신 아이가 정말 아플 때가 아닙니다." 라고 말했다. 젊은 어머니는 매우 화가 나서 사직을 제기했다.

\ "당신은 누구의 아이가 병이 났다고 말합니까? 이 주관은 직원을 배려하는 방법을 전혀 모른다. 누가 팀에서 인기가 있습니까? 이해심이 많은 사람. 그들은 다른 사람을 이해하고 배려하는 방법을 알고 있으며, 다른 사람을 배려할 수 있다. 왕대정은 경영에서 이를' 이정' 과' 정세 안내' 라고 부른다.' 한 사람이 잘 관리하는 것은 그가 얼마나 대단한지뿐만 아니라 그의 성격과 품격에도 달려 있다. ""

중소기업 성장을위한 팀 인센티브

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이 이야기는 관리자의 협력에 관한 이야기입니다. 다음 이야기는 일반 직원의 사기가 어떻게 영향을 받아 한 회사의 실패를 초래했는지를 다룬다.

이것은 건강 제품 회사입니다. 초기 회사는 중과원에서 특허를 하나 사서 곧 시장에 진출했다. 시장 발전이 의외로 좋아서 회사 실적이 2 년 전에 두 배로 늘었다. 그러나 기업의 확대에 따라 기업가들은 자신의' 재산' 이 어떻게 다른 사람에게 침식되지 않는지 주목하기 시작했다. 동시에, 그는 컨설팅 회사를 초빙하여 기업에 각종 엄격한 규칙과 제도를 관련시켰다. 규제는 과학적이거나 흠잡을 데가 없어 보이는데, 모든 고리가 직원들에게 기업 재산을 침식시킬 기회를 주지 않는 것 같다. 상대적으로 회사 직원의 수입은 여전히 비교적 높다. 하지만 기업들이 채용한 인재들은 대부분 몇 달 만에 사퇴했고, 어떤 이들은 업무의 핵심이 될 즈음에 회사를 떠났다. 중층 부장의 말에 따르면, 남아 있는 것은 종종 기업이 남기고 싶지 않은 것이고, 떠나는 것은 종종 기업이 떠나고 싶지 않은 것이다. 사실, 3 년 안에 기업의 거의 30% 의 백본이 모두 갔는데, 그 중 상당 부분은 경쟁사에 의해 파헤쳐 이 회사에 치명적인 타격을 입혔다. 2 년도 채 안 되어 토종 보건품의 시장 점유율이 30% 에서 10% 이하로 급락했다. 200 1 1 분기에 기업은 적자를 내기 시작했다.

이 두 이야기는 기업 인적자원 관리의 모든 문제를 반영할 수는 없지만 전형적이고 보편성을 갖추고 있다. 더욱 흥미롭게도 두 기업의 지도자들은 팀워크의 중요성을 깊이 인식하고 있지만, 왜' 팀' 이 그렇게 지속되기 어려운지 의아해하고 있다.

사실, 초기 사람들이 분업을 중시하는 것처럼,' 분업' 은 효율을 높여야 할 필요성에 기반을 두고 있으며, 전문화와 효과적인 분업은 기업 생산성의 관건이다. 그러나 인재 대전이 심화되고 비즈니스 환경이 변화함에 따라 팀워크가 중시되면서 많은 기업들이 수평 조정, 팀 조직 및 프로세스 중심 조직 설계에 관심을 기울이기 시작했습니다. 하지만 어떤 기업은 성공했고, 많은 기업들이 실패했다.

일반적으로 조직이 팀 사기를 상실하고 협력 의지가 떨어지는 주된 이유는 다음과 같습니다.

첫째, 팀 또는 조직의 목표는 * * * 지식 형성 * * * 의 비전을 달성하지 못했습니다.

각 개인은 자신의 목표를 가지고 있고, 조직 자체도 자신의 발전 목표를 가지고 있다. 목표가 일치해야만 팀의 협력과 사기가 최상의 상태에 도달할 수 있고, 팀 구성원은 의사결정과 집행에 참여할 수 있다. 비대칭 정보, 회원 가치, 개인적 이익이 다르기 때문에 목표는 종종 해체되어 결국 역할을 잃는다. 미국 코닝은 인적자원 관리에 능숙한 기업이다. 팀 운영 10 여 년 동안 조직형식 중 하나로 목표 달성 확률은 3% 에 불과했으며, 그 중 실패 원인은 5 1% 였다. 더욱 심사숙고할 만한 것은 실제로 많은 기업들이 내부 목표를 달성할 수 없는 것은 목표가 정말 일치하지 않기 때문이 아니라 효과적인 소통 메커니즘이 부족하기 때문이다. 팀이나 조직이 성숙해지면 각 개인의' 행동 패턴' 이 영향을 미치기 시작하는데, 이때는 바로 기업이' 목표의식' 을 공고히 하고 강화할 조치를 취해야 할 때이다. 슬프게도, 많은 것들이 있습니다.

둘째, 팀의' 협력 규칙' 과' 유연성' 의 모순.

한 팀이나 조직이 성숙해지면, 그것은 성문적이거나 불문한' 게임 규칙' 을 가지고 있다

팀의 리더는 각 팀 구성원이 익숙한 팀 규칙을 따르기를 원하지만 팀의 외부 환경에 따라 유연성과 적응성이 높아야 합니다. 그렇지 않으면 팀이 경직될 수 있습니다. 팀 구성원의 차이가 크고 동기, 태도, 성격이 일치하기 어렵다는 것은 객관적인 사실이다. 운영 과정에서 팀 리더와 멤버 간의' 히치하이킹' 심리와 갈등은 주의력을 내성적으로 만들어 외부 정보에 대한 팀의 반응을 늦추고 있다. 팀 구성원이 합의한 후에야 조직은 외부 환경의 변화에 대처할 수 있게 되었으며, 이는 외부 환경에 영향을 미치는 능력도 지연시켰다. 많은 경우 효과적인 메커니즘이 부족하기 때문에 팀 리더는 자신의 습관적인' 팀 규칙' 을 지나치게 강조하고 다른 팀 구성원의 요구를 무시하여 팀 위기를 초래할 수 있습니다. 팀 규칙과 팀 유연성 간의 균형을 유지함으로써 팀 리더에게 더 큰 도전을 제기합니다. 그는 무엇이 가장 중요하고, 지나치게 간섭하며, 심지어 부하 직원이 자신의 생각을 능가하면 많은 훌륭한 팀을 망칠 수 있다는 것을 걱정해야 한다. 특히 팀 지도자가 자신의 포지셔닝에 착오가 있을 때 더욱 그렇다. 어떤 반장과 부하 직원들은' 업무' 보다 많다. 예를 들면 인사관리와 인적자원부 지배인, 자금 관리는 재무부 지배인에 비해 생산기술이 총엔지니어에 비해 중요한 문제에 대한 통제력을 상실하게 된다. 초점을 잡고 부하 직원에 대한 완전한 존중을 유지하고 팀 구성원에게 충분한 유연성과 시전 공간을 제공하는 것은 팀 엘리트를 유지하는 중요한 조건입니다.

셋째, 효과적인 인센티브 메커니즘의 부족

팀 구성원 자체가 분리되는 경향이 있고, 팀 관리가 약간 게을러져 결국 팀의 성과가 크게 떨어졌다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 팀, 팀, 팀, 팀, 팀, 팀) 미국 국가 디지털 아날로그 반도체 회사의 팀 관리 경험에 따르면 리더 교체, 계획 불연속, 멤버 감소, 영웅 관리 부당, 규칙 불연속성은 팀의 합력에 영향을 미칠 수 있습니다. 효과적인 인센티브가 없다면 팀이나 조직의 생명은 오래가지 못할 것이다. 효과적인 인센티브는 기업이 장기적으로 팀의 사기를 유지하는 관건이다. 효과적인 인센티브는 팀 구성원에게 합리적인' 이익 보상' 과 좋은 이익 보상을 요구한다. 이익 보상은 종종 돈과 근무 환경과 같은 물질적 조건의 두 가지 형태로 나뉜다. 다른 하나는 업무성취감, 존중, 인정, 우정과 같은 심리적 수익입니다.

팀 구성원의' 이익 수요' 를 정확하게 판단하는 것은 효과적인 인센티브의 전제조건이다. 사실, 서로 다른 계층의 사람들의 관심 수요는 정확히 동일하지 않다.