1. 기구의 책임
각 조직은 직원과 기업의 필요에 따라 조직의 인적 자원을 개발하고 풍요롭게 하는 데 초점을 맞춰 경력 개발을 장려하고 보장하는 중요한 책임을 지고 있습니다. 구체적으로 조직은 직원들이 경력 목표를 달성할 수 있는 경력 경험을 바탕으로 경력 계획을 세우고 실시할 것을 지도하고 권고해야 한다. 새로운 직책이 등장하고 이전 직책이 제거되면 인적 자원 관리 부서에서는 이 정보를 직원에게 즉시 전달할 책임이 있습니다. HR 관리자는 직장에서 직원 및 관리자와 밀접한 관계를 맺고 있기 때문에 정확한 정보를 전달할지 여부 및 다양한 직업 경로 간의 관계가 올바르게 이해되었는지 여부를 알고 있습니다. 조직의 주요 임무는 직원들을 위한 경력 계획을 개발하고 구현하여 환경을 개선하고 유리한 조건을 만드는 것임을 알 수 있습니다.
2. 관리자의 책임
이곳의 관리자는 주로 직원의 직접 책임자를 가리킨다. 직원의 직접 책임자가 반드시 경력 개발 분야의 전문가는 아니지만, 부하 직원이 경력 개발 계획을 추진하는 데 중요한 역할을 할 수도 있습니다. 직원의 직접 책임자는 부하 직원이 경력 개발 절차를 개발하고 결과를 평가하는 데 도움이 되도록 촉매 및 피드백 역할을 해야 한다는 점을 분명히 해야 합니다.
직원들의 경력 개발 계획 과정에서 직접 책임자는 컨설턴트, 평가자, 코치 및 멘토 역할을 할 수 있습니다. 사실, 현재 시행상황을 보면, 많은 관리자들이
나는 직원들이 경력 개발 계획을 세우는 것을 돕는 것이 나의 관리 책임의 일부라고 생각하지 않는다. 이 현상의 원인은 그들이 이 역할에 반대하는 것이 아니라, 그들이 그들의 일의 일부라는 것을 깨닫지 못했기 때문이다. 을 위해
이 문제를 해결하기 위해 기업은 해당 교육 프로그램을 통해 관리자가 관념을 바꾸고 필요한 기술을 향상시킬 수 있도록 도울 수 있다.
3. 사원의 책임
직원의 경력 계획은 반드시 스스로 해야 한다. 직원 자신만이 자신이 경력에서 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알고 있고, 이러한 소망은 사람마다 다르기 때문이다. 따라서 직업 계획 수립의 주요 책임은 직원 자신에게 있다.
위의 분석에서 볼 수 있듯이 성공적인 경력 개발 계획은 조직, 직원의 직접 임원 및 직원 개인의 공동 노력의 결과입니다. 이 중, 계획은 직계 책임자가 지도하고 격려하며, 조직은 필요한 자원과 유리한 환경을 제공한다. 그림 3 은 한 기업의 경력 개발 시스템 책임 분배 방안을 보여줍니다.
[편집]
경력 개발 시스템 구현
경력 개발 시스템의 목표를 효과적으로 달성하고 직원들이 효과적인 경력 계획을 세울 수 있도록 네 가지 기본 단계를 통해 구현할 수 있습니다.
1. 자기 평가. 자기평가는 직원들이 자신의 능력, 관심, 경력 목표를 인식하고 평가하는 과정이며, 개인 경력 계획을 형성하는 시작이다.
2. 조직 평가. 성과 평가는 전통적인 조직 평가 방법이자 현재 대부분의 기업이 경력 개발에 사용하는 주요 정보 소스입니다. 게다가, 직원들의 학력과 업무 경험도 정보 출처 중 하나이다. 일반적으로 조직 평가를 위해 하나의 정보 소스만 의존하는 것만으로는 충분하지 않습니다.
3. 조직 내에서 사원의 경력 방향을 전달합니다. 현실적이고 실행 가능한 직업 목표를 세우기 위해서는 직원들이 조직과의 소통을 통해 사용 가능한 일자리와 가능한 선택을 이해해야 한다.
4. 필요한 직업 상담을 진행하여 실행 가능한 직업 계획을 세우다. 경력 상담은 경력 개발의 모든 측면을 관통하는 활동으로, 사원의 직접 관리자, 인적 자원 전문가 또는 둘 다로 구성될 수 있습니다.
경력 개발 시스템의 구현 결과에 따라 그림 4 와 같이 경력 목표, 구현 시스템 및 구현 단계를 포함한 직원의 경력 계획을 수립할 수 있습니다.
몇 가지 문제점을 주의해야 한다. 첫째, 장기 직업 목표의 기한은 개인의 현재 직위, 기업 현실 등의 요소를 결합해야 하며, 일반 직원의 장기 목표는 10 년을 초과하지 말아야 한다. 둘째, 장기 목표에 따라 제정된 단기 목표는 명확하고 실현 가능해야 한다. 셋째, 각 단기 목표는 하나의 출력 목표와 하나의 역량 목표를 설정합니다. 결과물 목표란 장기 목표를 달성하기 위해 설정한 구체적인 이행 목표이며, 구체적인 기준으로 측정할 수 있는 목표이다. 역량 목표는 출력 목표를 달성하는 데 필요한 해당 역량입니다.
[편집]
경력 개발 시스템 관련 사례 [1]
Putian Information Technology Institute (이하 Putian Institute CP) 는 중국 Putian 투자의 중앙 연구원으로 통신 분야의 신제품 개발에 종사하는 하이테크 기업입니다. Putian Institute 는 주로 정보 통신 시스템 및 터미널 개발 및 파일럿 생산, 정보 네트워크 소프트웨어 시스템 개발, 대규모 정보 네트워크 프로젝트 통합, 신제품 시장 육성, 중국 Putian 에 산업 기술 지원을 제공합니다. 보천연구원은 2002 년 ISO900 1:2000 품질체계 인증을 통과해 이중증을 받았다. 2006 년 중국 최초의 글로벌 15 개 CMMI5 (SE/SW/IPPD) 심사를 통과한 기업으로 2006 년 국가급 엔터프라이즈 기술 센터로 선정되었습니다. 우전연구원은 국가급 박사후 연구센터를 설립하여 국내 유명 고교와 공동으로 박사후 인재를 양성하고 수출했다.
2002 년부터 CP 는 직원의 경력 개발에 대해 생각하고 탐구하기 시작했으며 "직책 가족 이론", "직원 직책 가치 이론" 및 "직원 경력 계획 이론" 을 통과했습니다
R&D 비생산적 기업의 특징과 결합해 인재 관리 효율을 높이는 것을 중심으로 인재 관리 기능을 강화하고 인재 건설의 전반적인 계획을 강화하는 데 주력하는' 직원 인센티브 이론' 과' 직원 인센티브 이론' 을 병행한다.
도입, 양성, 과감한 사용을 결합하여' 핵심 인재' 의 역할을 발휘하고, 인재 발전의 전반적인 효과를 중시하며, 현재의 두드러진 갈등을 해결하고 인재 팀의 장기적인 발전을 중시하며, 인재 팀 구조를 지속적으로 최적화하고, 각 직업 통로에서 모든 종류의 인재가 포괄적이고, 조정되고, 지속 가능한 발전을 촉진하며, 점차 직무 중심의 인적자원 관리 및 개발 체계를 확정하고, 세트를 구축하다.
모든 직원의 경력 개발 채널은 4 단계로 나뉩니다.
첫 번째 단계는 정규직 제도를 수립하는 것이다. 계열, 직계, 범주의 세 단계로 구성된 완전한 직원 직급 체계를 형성하여 조직 내 모든 직위를 3 개 계열, 7 개 직계, 14 개 직종으로 나누었다.
두 번째 단계는 연구 개발 인력을위한 경력 개발 채널을 수립하는 것입니다. R&D 인재에 대한 직무 평가 및 고용 제도를 수립하다.
세 번째 단계는 관리자의 경력 개발 채널을 개선하는 것입니다. 관리 인재 비축 체계와 간부 경쟁 체계를 형성하다.
네 번째 단계는 전문 기술 (비 R&D) 인력을위한 경력 개발 채널을 구축하는 것입니다. 전문 기술 (비 R&D) 인력 직무 등급 승진 승인 제도를 형성하다.
정규직 직책 제도 수립
일자리는 기업 조직 구조의 세포다. 기업은 일정한 전략에 따라 부서와 기관을 설치하고, 기업 전략의 집행 기능은 일정한 관리 관계에 따라 단계적으로 분해되어 결국 각 직무에 구현되어 기업의 목표와 목표 달성을 위한 주동적인 주체인' 사람' 을 결국 직위에 결합시켰다. CP 는 기업 전략 실현의 중요한 토대는 직위이며, 인적자원 관리 및 개발은 직위를 중심으로 전개될 것으로 보고 있다. 이에 따라 CP 는 선진 일자리관리 시스템을 도입했다.
일자리관리는 단일 직위를 관리 대상으로, 일자리분석을 통해 기업 내 다른 직위의 역할, 역할, 그에 상응하는 자격 조건을 정의하고, 일자리평가 등 분석 도구를 통해 기업 내 일자리의 상대적 가치를 파악함으로써 기업 내에서 일자리가치 순서를 형성한다.
전체 직업 발전을 실시하기 위해, 전체 직업 발전 통로를 구축하기 위한 과학적 이론과 실천 기반을 구축하기 위해, CP 는 2002 년 일자리 관리 이론과 일자리 가족 플랫폼을 기반으로 직원 직업 발전 체계의 핵심인 CP 회사 전체 일자리 체계를 설계했다.
이 아이디어에 따르면 기업의 전략적 포지셔닝 및 장기 계획 목표에 따라 시리즈, 패밀리, 범주 3 개 수준에서 CP 의 완전한 전임 직책 시스템을 결정하고 조직 내 모든 직책을 3 개 시리즈, 7 개 범주, 14 개 범주로 나눕니다.
분류관리를 바탕으로 각기 다른 일자리가 기업에 상대적 가치의 차이를 나타내기 위해 CP 는 일자리가치 평가 도구를 활용해 3 대 일자리 시리즈, 7 대 일자리족, 14 일자리 범주를 기준으로 76 개의 일자리를 확정했다. 영향력 (영향력, 조직 및 기여), 커뮤니케이션 (커뮤니케이션 및 아키텍처), 혁신 (혁신 및 복잡성), 지식 (지식, 팀 및 폭),/kloc- 동시에 각 직위의 가치에 따라 모든 직위의 내부 가치 순서도를 형성하여 모든 직원을 만든다.
연구 개발 직원을위한 경력 개발 채널 구축
CP 는 주로 신기술, 신제품 개발을 담당하고 시장 전망과 산업 규모 능력을 갖춘 신기술, 신제품을 제공한다. 전체 직원 수의 약 80% 를 차지하는 R&D 인력은 CP 의 가치 창출의 주체이므로 R&D 인력 경력 개발 채널 구축이 특히 중요합니다. 2002 년 말 CP 는 R&D 직원을 위한 경력 개발 채널을 구축하기 시작했고 2003 년 중반에 전면 시행했습니다.
1.R&D 인사 경력 개발 채널 프레임 워크
CP 회사 R&D 직원의 경력 개발 채널은 CP 회사 R&D 시리즈 정규직 시스템을 기반으로 합니다. Job 시리즈와 job 범주 간의 유사성으로 인해 professional 시리즈 아래의 R&D 시리즈
중학교에서 각 범주의 승진 채널은 일치한다. * * * 6 개 직위, 즉' 전문 초급',' 전문 중급',' 전문 고급',' 전문가',' 고급 전문가' 를 설치했다.
2. 연구 개발 인력의 경력 개발
평가 원칙. R&D 전문기술직의 평임과 승진은 주로 CP 사의 각 전문기술직의 일자리 설명서에 따라 초빙직원을 선평하고 초빙한다. 이와 함께 실제 업무 실적을 중심으로 반기 또는 연간 종합 평가 결과에서 해당 부서의 동종 전문기술직 상위 40% 의 직원을 선정해 전문기술직 승진 자격을 갖췄다. 평가는 직원들이 각종 전문기술직을 구비할 수 있는 능력을 갖추고 있는지 여부에 따라, 임용은 일자리 편성을 근거로 공석의 전문기술직을 선발하여 임용하는 것을 기준으로 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전문기술직, 기술직, 기술직, 기술직, 기술직)
적당한 리듬으로 연구 개발 인력의 경력 개발을 계획하다. 많은 기업들이 직원 승진 속도에서 합리적이지 못하다. 한 가지 상황은 빠른 리듬의 보급이다. 빠른 속도로 승진한 결과, 직원들은 사업 정상에 도달한 뒤 발전 공간이 없어 업무 열정을 잃고 회사를 떠날 수도 있다. 또 다른 경우는 느린 리듬의 승진이다. 그 단점은 직원들이 직업 발전의 효과적인 인센티브를 얻거나 다른 직무에 대한 지식을 배울 수 없다는 점이다. 적절한 승급을 하는 것은 신입 사원이 한 단계 위로 이동하도록 계획적으로 안배하고 각 승진의 기간을 합리적으로 배정하는 것이다. 적당한 리듬은 직원들에게 끊임없이 동기를 부여하고, 직무에 대한 인식가치를 높이고, 직원들에게 승진할 수 있는 기술을 배우고 습득할 수 있는 충분한 시간을 줄 수 있다.
3. 연구 개발 인사 경력 개발 평가 프로젝트
R&D 인사 경력 개발 평가 프로젝트는 6 가지 측면을 포함합니다.
4.R&D 인사 경력 개발 평가 및 채용 방법 및 프로세스
R&D 직원의 경력 개발을 평가하는 두 가지 방법, 즉 직접 식별과 업무 평가가 있습니다. 직접 인정 방법에는 신입 사원의 전문 기술직 인정과 추천 승진 인정이 포함됩니다. 직무 평가 방식에는 전문기술직 승진 평가와 전문기술직 복평이 포함된다.
신입 사원 전문 기술직 인정. 신입 사원의 전문 기술직 인정은 신입 사원이 CP 에 입사할 때 부서나 프로젝트 책임자가 신입 사원의 학력, 근무 경험 및 과거 실적을 결합하는 것을 말합니다.
요인,' 직위설명서', 초기 전문기술직 참조. 직원이 바로잡으면 부서나 프로젝트 책임자는 신입 사원의 평가 결과와 결합해 신입 사원의 전문 기술직을 인정하는 건의를 하고 새 직원을 채울 것이다.
직원의 채용 확인서 중 채용은 인적자원부와 주관원 지도자가 승인했다.
진급을 추천하다. 매년 초, 전년도 평가 결과가 우수한 부서/프로젝트 책임자는 직원의 전년도 성과 평가 결과와 함께 품질 보증의 원칙에 따라 소수의 우수 직원을 전문 기술직으로 승진시키는 것을 추천한다. 인적자원부는 시험 성적 심사, 직원 면접 등을 통해 추천 직원의 승진 자격을 엄격히 심사한다. 비준이 통과된 후 인적자원부는 전체 원에 추천인을 공시한 뒤 추천인 및 공시 결과를 사무실 비준에 보고하고, 마지막으로 전체 원에 임용 결과를 발표했다. R&D 개인이 고용한 신규 직책의 점수와 값이 증가했다.
전문 기술직 승진 심사. CP 는 매년 전문 기술직 승진 심사를 조직한다. 심사 전에 전문 기술직 심사위원회를 설립하여 병원 지도자, 경영진, 선임 엔지니어, 전문가, 선임 전문가 직원 및 직무 심사 고문으로 구성됩니다. 승진 심사 절차에는 개인신고, 부서 또는 프로젝트 책임자 심사, 인사부 심사, 공시 (심사 과정의 공정성, 정의, 공개 보장), 인사평가, 직무평가위원회에 답변, 심사 확인, 채용 결과 발표 등이 포함됩니다.
전문 기술직을 재평가하다. 직원이 있는 부서/프로젝트가 변경됨에 따라 전문 근무 방향이 바뀌고, 전문 기술직 기준이 변경되고, 인원 편성 조정 등이 발생합니다. , 부서 또는 프로젝트 책임자의 직원에 대한 태도
전문기술직에 이의가 있는 경우, 최근 전문기술직 승진 심사 기간 동안 이 직원을 재검토하여 해당 직원의 전문기술직을 재임용할 수 있다. 전문 기술직 재평가
검토 절차는 전문 기술 직무 승진 승인 절차와 거의 동일하지만 직원 본인이 신고하는 것이 아니라 부서/프로젝트 팀이 직접 신고합니다.
5. 연구 개발 인사 경력 개발 동적 관리 모델
직원의 지속적인 발전을 장려하기 위해 CP 는 R&D 전문 기술직 평가 및 채용 과정에서 동적 관리 모델을 도입했습니다. 직원들이 전문기술직을 임용한 후, 평가 결과는 두 번' C' (향상 예정), 연간 평가 결과는' C' (향상 예정) 로, 하위 수준의 전문기술직을 임용한다.
관리자의 경력 개발 채널 개선
관리팀의 전문화는 CP 의 전략적 목표가 순조롭게 실현될 수 있을지에 결정적인 역할을 할 것이다. 이들은 기업 목표 달성의 중책을 짊어지고 있을 뿐만 아니라 직원 발전을 지도하고, 직원들이 경력을 계획하도록 돕고, 기업을 위해 예비 인재를 찾아 양성하는 중책을 짊어지고 있다. 이에 따라 CP 는 2003 년 초부터 관리자의 경력 개발 통로 건설에 착수하여 관리자에게 보다 건설적인 관리 방법 및 기타 뚜렷한 특징을 지닌 혁신적인 관리 사상을 제시하도록 동기를 부여하여 관리팀의 장기적인 발전을 촉진했습니다.
CP 회사 경영진의 경력 개발 채널은 자원 관리자 및 제품 관리자의 경력 개발 채널을 포함한 CP 회사 정규직 시스템 관리 시리즈를 기반으로 합니다.
1. 자원 관리자 경력 개발 채널 구축
CP 는 자원 관리 가족을 위해 풀뿌리 관리자 (부서 3 급 관리자, 부서 총지배인 보조), 중급/특수 중급 관리 (부서 총지배인, 부서 부총지배인, 원장 보조), 대학/특수 고위 관리 (원장, 상무부원장, 부원장) 의 3 급 승진 채널을 설정했습니다.
2. 제품 관리자 경력 개발 채널 구축
CP 는 제품 관리 제품군을 위한 특별 중급 관리 (제품 \ 프로젝트 관리자, 특별 이사) 와 특별 고위 관리 (제품 \ 프로젝트 총괄 관리자, 제품 \ 프로젝트 디렉터, 기술 이사) 의 두 가지 승진 채널을 설정했습니다.
3. 승진 관리 메커니즘
CP 는 자원 관리자 및 제품 관리자 프로모션을 위해 인사 부서에서 수행하는 다양한 수준의 후보자 추천을 포함하여 과학적이고 쉬운 프로세스를 구축했습니다.
360 도 면접, 후보 자질평가, 후보 공개 경쟁, 사무회의 토론 확정, 인적자원부 발문 임용. 관리자를 안내하기 위해 기업이 설정한 경력 개발 통로로 한 걸음 더 나아가기 위해서다.
한 걸음 더 나아가 CP 는 관리자 분기 주요 성과 지표와 품질 평가 지표 설정에 징계, 협력, 열정, 책임, 근면, 혁신, 업무 품질 및 업무 개선을 포함한 인센티브 이론과 경력 개발 이론을 결합했습니다.
이런 방법은 또한 CP 가 제기한' 직업기술 직업발전' 이론에서도 비롯된다. 직업기술직업발전' 이론은 기업이 직원들이 자신의 직업기술의 축적과 승진에 관심을 갖도록 유도하는 것을 말한다. 단지 직위의 승진이 아니다. 직원들의 직업 기술 경력이 일정 수준으로 발전하면 경쟁력, 자신의 가치, 직위가 동시에 상승한다. 이런 이론은 직원의 주동성, 진취정신, 진취정신을 유도하고 자극하는 데 중점을 두고 있으며, 희망적으로' 사람을 빚는다' 는 것이 아니다. CP 는 내부 인센티브와 외부 인센티브를 결합하여 경영진의 경력 발전을 촉진합니다.
4. 홍보 지원 조치
CP 는 인재 교육 프로그램을 관리합니다. CP 의 급속한 발전과 인력 규모가 급증하면서 각급 관리자들의 관리 범위가 커지고 있다. 제품, 시장 및 기업의 발전과 함께
전시, CP 회사의 규모는 더욱 확대될 것이다. 한편으로는 더 많은 우수한 인재 보충 관리팀을 선발해야 하는 한편, 기존 관리팀에 대한 요구가 높아지고 있다. 여러 가지 상황에 따르면, CP 회사는
빠른 성장을 효과적으로 지원하고 추진하기 위해서는 우수한 관리 팀을 구축해야 합니다.
이에 따라 CP 는 인재 관리를 위한 교육 시스템을 구축하고 자격을 갖춘 관리 인재의 지속적인 공급 채널을 구축하여 CP 의 전반적인 관리 능력과 수준을 향상시키고 문화적 정체성과 관리를 갖춘 강력한 리더십 팀을 구성했습니다. CP 의 관리 인재 교육 시스템에는 관리 인재 교육 시스템, 온라인 학습 플랫폼 및 자율 학습 모델이 포함됩니다.
CP 는 인재 비축 계획을 관리한다. CP 는 관리인재의 지속적인 공급을 보장하기 위해 관리인재 비축 계획도 세우고 "학력뿐만 아니라 능력도, 스펙뿐만 아니라 실적도 필요하다" 고 밝혔다.
CP 사로서 예비 관리 인재를 선발하는 원칙. 각 부서의 연간 평가 상위 20% 의 우수 인재, 관리 잠재력과 의지가 있는 직원은 CP 에 입사하여 인재 풀을 관리하는 기본 정보를 갖추고 있습니다.
, 관리 멘토도 갖추고 있습니다.
CP 의 예비 인재 풀에 입사하는 사람은 세 가지 범주로 나눌 수 있습니다.
(1) "기술 리더십 잠재력" 을 가진 직원: 제품 개발에 대한 리더십 책임을 지고 R&D 팀 리더, 특별 이사, 기술 이사, 프로젝트 관리자 등 CP 의 특별 관리직을 맡을 수 있는 깊은 기술 전문 지식을 가진 직원입니다.
(2) "기능적 리더십 잠재력" 을 가진 직원: 부서 3 급 관리자, 부서 총책임자 등과 같은 CP 회사 자원 관리 직책의 후보로 사용할 수 있는 부서 또는 비즈니스 단위를 이끌 수 있는 능력을 가진 직원입니다.
(3)' 교차 전문 리더십 잠재력' 을 가진 직원: 이런 직원들은 자신의 전공을 관리할 수 있을 뿐만 아니라 다른 전공에도 전문성이 있다. 이러한 직원들은 부서 간, 업무 단위 간, 복합적인 종합 인재 양성으로 다양한 주요 업무 및 기능 분야에서 경험을 쌓을 수 있으며, 점차 조직 전략과 시스템의 높은 수준에 서서 사물을 인식, 이해 및 파악함으로써 올바른 결정을 내리고 정확하게 집행할 수 있습니다.
CP 의 관리 인재 풀에 입사하는 모든 직원은 관리 멘토의 일정에 따라 CP 의 관리 시리즈 교육에 참여하여 해당 교육 프로그램을 점진적으로 완료합니다.
CP 가 관리 인재 비축 계획을 세우는 것은 비축 인재 양성에 대한 조직의 중시와 투입 때문만이 아니라, 비축 인선 자체가 자신의 미래 발전에 대한 기대로 가득 차 있어 자발적으로 자신의 성장과 발전을 이끌 수 있기 때문이다.
전문 기술 (비 R&D) 인력을 위한 경력 개발 통로를 마련하다.
전문 기술 (비 R&D) 인력의 CP 회사 경력 개발 요구를 충족시키기 위해 CP 는 정규직제를 바탕으로 전문 기술 (비 R&D) 인력의 경력 개발 채널을 구축했습니다.
이 채널의 설립은 관리 시리즈 인력과 R&D 시리즈 인력을 위한 경력 개발 채널을 구축하는 것과는 매우 다릅니다. 관리 시리즈 인력과 R&D 시리즈 인력이 해당 직책 채널에서 승진할 때 직책 변경을 통해 반영됩니다. 전문 기술자 (비 R&D 인) 는 다음과 같은 업무 내용과 업무 가치를 가진 특정 전문 분야에 종사합니다.
고정적으로, 이것은 직업 발전 경로를 세우는 데 큰 어려움을 가져왔다. 이 일련의 직위의 특징에 대해 상세한 분석과 연구를 한 후, 직위가치 적용 이론의 지도 하에 이 직위를 제시했다.
등급 승급법: 같은 직위에 1 급 (보조급), 2 급 (위원급), 3 급 (주재위원급), 4 급 (주관급), 5 급 (상급 주관급) 의 5 등급을 설정합니다.
현대 급여 이론에서 등급과 P 가치 설계의 효과적인 결합.
비 R&D position 승급 방법 및 프로세스
비 R&D 전문직 전문직 특성의 차이로 인해 직무 승진 방식에는 신입 사원 전문직 등급 인정과 재직 직원 전문직 등급 승인이 포함됩니다. 1 ~ 3 급은 근무 시간과 경력이 성과와 역량과의 긍정적인 관계를 반영해 정상적인 승진으로 발전을 반영한다. 4 급에서 5 급은 전문성과 심도를 반영하고, 조직은 비준을 통해 구현한다는 것을 인정한다.
신입 사원 전문직 등급 인정. 신입사원 전문직급 인정은 신입사원이 CP 에 입사할 때 부서장이 신입사원 학력, 근무경력, 과거 실적 등을 종합하는 것을 말한다.
전문직 등급의 묘사와 요구를 참고하여, 전문직 등급을 초보적으로 확정하다. 직원이 바로잡으면 부서장은 신입사원의 심사 결과와 결합해 신입사원의 전문직등급을 인정하는 건의를 해 신입사원에 기입한다.
채용확인서' 에서 채용은 인적자원부 지도자와 주관 병원의 비준을 받는다.
재직 사원 전문직 등급 승진 승인. 재직 직공 전문직급 승진 승인은 일반적으로 매년 초에 배정된다. 2 차 및 3 차 전문직 등급으로 승진하여 누적 2 차 연간 평가 결과를 달성했다.
B' (양호) 이상의 직원은 원래 전문직 등급을 기준으로 한 단계 승진할 수 있다. 과장 심사, 인적자원부 심사, 주관원 지도 승인, 인적자원부 발표. 촉진
4 번째 또는 5 번째 전문직급으로 승진한 직원은 해당 등급의 준입 조건과 평가 조건에 따라 신청을 하고, 사원이나 부서장이 관련 평가 증명서를 제출하고, 부서장의 1 심 후 인사부에서 회답한다.
시험, 전원 공시, 사무회의 승인, 인적자원부 임명, 승진. 3 급으로 승진한 사원은 3 급 관리자 자격을 얻게 되고, 4 급 또는 5 급으로 승진한 사원은 2 급 관리자 자격을 얻게 됩니다.
경쟁 자격. 이와 함께 3 급 이상 승진한 직원은 CP 가 조직한 관리 교육 및 관리자 확대 회의에 참가할 자격이 있습니다.
동적 관리 모드도 소개됩니다. 직원들이 전문직에 임용된 후, 그 평가 결과는 두 번' C' (향상 예정) 로 나타났고, 연간 평가 결과는' C' (향상 예정) 로, 하위 수준의 전문기술직으로 임용된다.
CP 는 전체 직원을 위한 일자리 중심 경력 개발 채널을 구축 및 구현함으로써 직면한 어려움과 혼란을 극복하고 가치 창출 부문이 되었습니다. 구조가 합리적인 인재 팀을 구성하여 업무의 추진과 지속 가능한 발전을 보장한다. 직원 직무 승진은 더욱 체계화되고 표준화되어 외부 경쟁력을 강화합니다. 직원의 능력을 과학적으로 평가하고, 공정한 경쟁을 더 잘 실현하고, 직원의 재능을 발휘할 수 있다. 통계에 따르면 직원 적합성, 만족도율, 교육 달성률, 핵심 인재 유실률 등 여러 방면에서 상당한 성과를 거두었다.
경력 개발 통로의 설립과 시행은 전체 직원들의 적극성을 크게 움직였으며, 전체 팀은 2005 년 모바일 스토리지 분야에서 Putian 특허 집단 효과를 형성했다. TD-SCDMA 무선 액세스 시스템 통화가 성공한 후 2006 년 정보산업부 통신입망 허가를 받고 베이징 규모 실험망을 개통하면서 전 세계적으로 TD 무선 액세스 시스템의 전체 솔루션을 제공할 수 있는 4 대 장비 업체 중 하나가 되었습니다.
전체 직원을 위한 일자리 중심 경력 개발 통로를 구축하는 가운데, 우리는 수직발전과 수평발전이 반드시 교집합이 있을 것이라고 믿는다. 이는 CP 가 미래의 변화에 적응할 수 있는 새로운 일자리가 될 것이다. 예를 들어, 새로운 복합직은 2 ~ 3 개 직급의 자질과 경험을 갖추어 직원들을 위한 네트워크화된 다차원 경력 개발 공간을 형성해야 한다.