첫 번째 단계는 이윤원, 즉 고객을 정의하고 파악하는 것이다.
기업의 이윤원은 기업 상품이나 서비스를 구매하는 고객층을 가리킨다. 이들은 기업 이익의 유일한 원천이다. 기업 이윤원의 정의와 수요에 따라 기업이 누구를 위해 가치를 창출할 것인지가 결정됩니다. 엔터프라이즈 고객 기반은 주요 고객 기반, 보조 고객 기반 및 잠재 고객 기반로 나뉩니다. 좋은 목표 고객 기반, 첫째, 명확한 정의가 있어야 하며, 명확하게 정의되지 않은 고객 기반은 종종 불안정합니다. 두 번째는 충분한 규모를 가져야 하고, 고객군 규모가 충분하지 않은 기업의 업무 규모는 한계가 있어야 한다는 것이다. 셋째, 기업은 고객 집단의 요구와 선호도에 대해 더 깊이 이해하고 이해해야 한다.
비즈니스 모델을 설계할 때 먼저 고객의 요구를 분석하여 제품에 쉽게 가치를 제공할 수 있는 고객 기반을 찾아야 합니다. 일반적으로 기업 이익의 어려움은 기술과 제품이 아니라 주로 고객에게 있다. 때로는 기업 고객의 약간의 수요를 잡더라도 엄청난 고객 가치를 창출할 수 있습니다. 복사기 산업에서 제록스의 이윤원은 주로 대기업과 전문 복사회사로, 개별 고객의 복사 편리성에 대한 수요가 보이지 않아 데스크탑 복사기를 개발할 기회를 놓쳤다. 캐논은 자원 규모면에서 제록스와 경쟁할 수 없기 때문에 차별화된 전략을 취하고, 개인 고객 이익의 원천에 대한 시스템 분석과 연구에 초점을 맞추고, 개인 고객의 가치 요구에 따라 충족되지 않은 특수한 고객층을 발굴하여, 결국 간단한 데스크탑 복사기를 개발하는 혁신적 사고를 일으켰다. 캐논은 1976 에 간단한 데스크탑 복사기를 출시했다. 이 신제품의 기술 혁신은 상대적으로 낙후되어 복사 속도가 느리고 복사 품질이 좋지 않을 뿐만 아니라, 제공되는 복사 기능도 극히 제한적이다. 그러나 고객의 눈에는 성공적인 제품이며 관리자와 개인 근로자들에게 업무에 큰 편의를 제공하기 때문에 큰 가치를 가져다 줄 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이들 고객은 복사센터에 가서 문서 한 장을 복사할 필요가 없고, 간단한 조작만으로 집이나 개인 사무실의 복사 요구를 충족시킬 수 있다.
비즈니스 모델이 상대적으로 명확한 고객 요구를 찾지 못하면 이 새로운 비즈니스는 이윤을 창출하지 못할 잠재적 위험에 처하게 됩니다. 예를 들어, JVC 와 소니는 1960 년대 VCR 의 새로운 사업 개발에 투자하여 잠재 고객의 요구를 미리 파악하지 못하고 신제품을 시장에 내놓아 테스트해야 했다. 1970 년대까지 그들은 이 신제품에 대한 고객의 수요를 대충 파악한 후에야 VHS 와 베타 제품을 개발하는 데 성공했다.
이윤의 출처가 불분명하다. 즉, 고객과 고객의 수요가 불분명한 것이 기업 비즈니스 모델이 건전하지 않은 가장 큰 원인이다. 예를 들어, 지난 몇 년 동안의 신흥 기술 분야 (예: 2000 년 이전의 인터넷, 전자 상거래, 무선 인터넷 등 새로운 업종) 는 시장이 아직 형성되지 않았기 때문에 고객의 수요가 명확하지 않아 신기술의 가치가 새로운 시장에서 어떻게 드러날 수 있는지를 발견하기 어렵다. 따라서 많은 인터넷 회사의 비즈니스 모델은 대부분 구체적인 고객 수요 정보가 부족하여 인터넷 기술의 발전 추세로만 아름다운 미래 시장을 묘사할 수 있습니다. 그러나 이는 일부 기업들이 신흥 기술 시장에 투자할 때 직면하는 주요 위험입니다. 신기술은 가치 창출의 잠재력이 높지만, 새로운 사업은 계속해서 막대한 손실을 겪고 있습니다. 대량의 비즈니스 관행은 비즈니스 모델을 설계하고 보완할 때 고객의 요구를 분석 및 파악하고 시장에서 제품의 최상의 포지셔닝을 찾는 것이 최우선 과제임을 보여줍니다.
두 번째 단계는 기업의 이윤점인 제품을 지속적으로 높이는 것이다.
이윤점은 기업이 이윤을 낼 수 있고, 대상 고객이 구매할 수 있는 제품이나 서비스를 가리킨다. 이윤점은 기업이 고객을 위해 어떤 가치를 창출하는지, 기업의 주요 수익 및 수익 구조를 결정합니다. 좋은 이윤점은 고객 가치 극대화와 기업 가치 극대화의 결합으로 목표 고객에 대한 명확한 수요 선호도, 목표 고객에 대한 가치 창출, 기업에 대한 가치 창출이 필요하다는 것이다. 일부 기업의 제품과 서비스는 고객에 대한 목표가 부족하거나 이윤을 전혀 창출하지 않기 때문에 좋은 이윤점이 아니다.
Microsoft 의 비즈니스 모델은 국제적으로 인정받는 가장 성공적인 비즈니스 모델이지만, Microsoft 가 기업 수익성을 지속적으로 높인 역사를 돌이켜 보면 Microsoft 가 처음부터 경쟁력 있는 제품을 설계할 능력이 없다는 것을 알 수 있습니다. Microsoft 가 개발한 그래픽 운영 체제를 살펴보면 고객의 요구에 따라 지속적으로 제품을 개선하는 것이 Microsoft 비즈니스 모델의 경쟁력이라는 것을 알 수 있습니다. 마이크로소프트가 Windows 1.0 을 출시했을 때 이 제품은 디지털 리서치 회사의 GEM 그래픽 사용자 인터페이스보다 별로 좋지 않았다. 비평가들은 심지어 그것을 PARC 제록스가 개발한 제품의 창백한 모조품에 비유하기도 한다. 1990 년 Windows3.0 이 발표될 때까지 Microsoft 는 메모리 관리 개선을 통해 사용자가 286 및 386 마이크로프로세서의 기능을 사용할 수 있도록 했습니다. 1993 년, Microsoft 는 또 3 년 동안 Windows95 와 같은 인터페이스로 nt 를 개선했습니다. 신제품의 강력한 관리 및 제어 기능으로 IT 업계에서 WindowsNT 가 인기를 끌고 있습니다. 웹 브라우저 업무에서 마이크로소프트는 3 년이 걸려서야 그물망을 따라잡았다. Microsoft 는 고객의 피드백을 듣고 제품의 단점을 복구했기 때문에 훌륭한 비즈니스 모델을 구축했습니다. 마이크로소프트가 성공한 이유는' 센세이션' 기술을 개발했기 때문이 아니다. Microsoft 는 고객 피드백을 통합하고 기업의 수익성을 높이는 체계를 개선했으며, 이는 Microsoft 가 오랫동안 이 분야의 첫 번째 기업이었던 이유를 설명할 수 있습니다.
세 번째 단계는 강력한 이익 레버를 만들고 비즈니스 모델의 내부 운영 가치 사슬을 구축하는 것입니다.
이익 레버리지 구축-기업 내부 운영 가치 사슬 계획은 비즈니스 모델 설계 및 개선의 중요한 부분으로, 제품 또는 서비스가 기업에 가치를 주는지 여부와 얼마나 많은 가치를 제공하는지 결정합니다. 기업 이익 레버에는 주로 조직 및 메커니즘 레버, 기술 및 장비 레버, 생산 운영 레버, 자본 운영 레버, 공급 및 물류 레버, 정보 레버, 인적 자원 레버 등이 포함됩니다. 이러한 내부 경영 활동은 기업 내부 경영의 비용 및 비용 구조와 계획 이익률을 명확하게 정의할 수 있다.
잘 설계된 이익 레버는 비즈니스 모델을 매우 경쟁력있게 만들 수 있습니다. 남서항공은 29 년 연속 흑자를 기록한 업계 기적을 기록했다. 지난 분기에 계속 흑자 1? 02 억 달러. 성공은 서남항공이 시종' 저비용 운영, 저운임 경쟁' 전략을 고수해 경쟁자가 중시하지 않는 내부 가치 사슬에 공을 들여 자신의 부의 성장점을 찾았다는 점이다. 서남항공은 주로 국내 단거리 업무에 종사한다. 각 항공편의 평균 비행거리가 1 시간 30 분밖에 안 되기 때문에 서남항공은 청량 음료와 땅콩만 제공하여' 매우 비싼 음식서비스 비용이 국민에게 있다' 는 것은 물론, 비행기당 순좌석 수를 7 ~ 9 개로 늘리고, 반당 승무원 2 명을 줄일 수 있다. 서남항공의 대부분의 시장에서는 그 운임이 도시 간 시외버스 요금보다 더 싸다. 일부' 거물' 항공사들은 서남항공을' 바닥 틈새에 만연한 바퀴벌레' 라고 부르며 느낄 수는 있지만 소멸할 수는 없다.
경쟁 우위를 확보하지 않고 내부 가치 사슬을 아웃소싱하는 것은 이익 지렛대를 구축하는 효과적인 방법이다. 많은 기업들은 매우 길고 복잡한 내부 가치 사슬에서 가치 사슬의 3 ~ 4 개 부분에서만 높은 경쟁력을 가질 수 있지만 모든 부분에서 경쟁력을 가질 수는 없다는 것을 알고 있습니다. 일단 기업 내부 가치의 주도적인 부분을 인식하면, 회사를 그 자리에 배치하고 계약을 통해 다른 부분을 다른 회사에 아웃소싱하여 이익 지렛대를 더욱 강력하게 만들어야 한다.
10 여 년 동안 나이키는 미국 운동화 업계에서 줄곧 선두를 달리고 있다. 나이키에게는 마케팅과 참신한 디자인이 특기이고, 제조에는 나이키가 아웃소싱 전략을 취하고, 나이키도 일부 금융운영을 아웃소싱한다. 롤스로이스는 엔진의 핵심 경쟁력에 초점을 맞추고 차체 등 부품을 완전히 아웃소싱하여 가치를 극대화한다. BMW 는 엔진 및 차량 플랫폼과 같이 핵심 경쟁력과 밀접한 관련이 있는 핵심 부품의 설계를 제어하고 있으며, 기타 중요하지 않은 부품은 아웃소싱됩니다. 같은 제품은 이익 레버가 다르거나 기업 내 운영 가치 사슬의 차이로 인해 제품 비용이 다릅니다. 한 기업은 돈을 벌 수 있고, 다른 기업은 손해를 볼 수 있다. 이것은 이익 레버가 기업의 이윤이 얼마나 되는지 설명하기에 충분하다.
네 번째 단계는 수익 채널을 넓히고 비즈니스 모델의 외부 운영 가치 사슬을 구축하는 것입니다.
이익 채널, 즉 기업이 고객에게 제품을 공급하고 제품 정보를 전달하는 채널은 비즈니스 모델의 정상적인 작동에 없어서는 안 될 외부 가치 사슬입니다. 제품 또는 서비스의 가치 이전은 대상 고객이 회사의 제품 또는 서비스를 쉽게 구입하고 이해할 수 있도록 제품과 서비스를 대상 고객에게 전달하는 배포 및 전파 활동입니다.
Dell 은 성공적인 비즈니스 모델이며, 수익 채널 자체가 Dell 에 큰 가치를 제공합니다. 첫째, 직접 판매 모델은 비용을 크게 절감합니다. Dell 직판 모델의 본질은 중개인을 단순화하고 제거하여 엄청난 채널 비용을 방지하는 것입니다. 직접 판매로 인해 Dell 은 채널 비용을 약 20% 절감했습니다. 둘째, 직접 판매 모델은 Dell 의 자금 회전을 가속화합니다. 각 대형 컴퓨터 회사는 대리점을 이용하여 컴퓨터를 판매하는데, 제조부터 판매까지 보통 6-8 주가 걸린다. Dell 은 주문 후 배송까지 5 일, 배송에서 고객 전자 지불까지 24 시간 이내에 Dell 의 자금 처리 일수를 ll 일로 줄였습니다.
1963 까르푸는 파리 교외에 첫 슈퍼마켓을 세웠다. 30 년 만에 까르푸는 연간 매출이 290 억 달러, 시가가 200 억 달러인 국제 프랜차이즈 슈퍼마켓 그룹으로 발전했다. 성공의 열쇠는 고객에게 우수한 채널을 제공하는 것입니다. 까르푸가 등장하기 전에 프랑스에는 매우 분산된 소규모 상점 시스템이 있었는데, 이는 고객과 공급업체에게 매우 비효율적인 채널이었습니다. 고객은 몇 시간 동안 쇼핑을 해야 하고 유통업체는 상당한 비용과 비용을 들여 수백 개의 소매점으로 상품을 운송해야 한다. 이런 채널의 다중 실효와 비효율은 채널 집중의 추세를 자극했다. 까르푸는 이 기회를 발견하고 엄청난 주주 가치를 창출했다. 까르푸와 월마트가 성공한 것은 많은 상품 생산업체들을 위한 효율적인 유통경로를 마련했기 때문이다. 이는 거의 모든 비즈니스 모델에 필수적이기 때문이다.
다섯 번째 단계는 이윤 장벽을 세우고 이윤을 효과적으로 보호하는 것이다.
이윤 장벽은 기업이 경쟁자가 목표 고객을 약탈하는 것을 막기 위해 취하는 전략적 통제 조치를 말한다. (윌리엄 셰익스피어, 이윤, 이익, 이익, 이익, 이익, 이익, 이익, 이익) 이익 레버는' 치즈' 를 비틀어 내 소유이고, 이익 장벽은' 치즈' 를 다른 사람이 움직이지 않도록 보호하는 것이다. 비교적 효과적인 영리 장벽은 주로 업계 표준 수립, 가치 사슬 통제, 리더십, 독특한 기업 문화, 좋은 고객 관계, 브랜드, 저작권, 특허 등이다.
영리 장벽이 비즈니스 모델에 미치는 가치는 베타와 VHS 의 업계 표준 쟁탈에서 알 수 있다. 70 년대 중반에 소니는 베타 카메라 시스템을 발명했고, 기술이 선진하고, 시장에 일찍 진입하며, 브랜드 지원이 강했다. 그러나 소니는' 다른 제조사가 대리하는 것을 허락하지 않는다' 고 주장하며 단독으로 일하다가 결국 시장에서 외톨이가 되었다. 1985 년에 소니는 어쩔 수 없이 가정용 카메라 시장에서 물러났다. JVC 는 소니 이후 건립된 VHS 카메라 표준체계로 당시 성능과 가격면에서 경쟁 우위를 점하지 못했다. 그러나 JVC 는' 우수한 기술은 모두가 공유하는 것' 을 신봉하며 카메라 산업의 상쇄와 채전업에서 강강건한 연합을 형성하고, 하쇄에서 비디오테이프 대여점, 음향제품 제조업체와 광범위하게 협력하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) JVC 의 VHS 는 결국 시장 순리에 의해 업계 표준으로 선정되었다. 또 다른 잊을 수 없는 예는 애플 컴퓨터이다. 1980 년대 대부분의 시간과 1990 년대 초에 애플은 마이크로소프트보다 훨씬 앞선 그래픽 인터페이스 사용 시스템을 가지고 있었다. 하지만 경쟁 결과, 6543.8+000 억 달러의 주주 가치가 애플에서 마이크로소프트로 이전되었습니다. 마이크로소프트는 운영 체제를 업계 표준으로 만들기 위해 모든 노력을 기울였기 때문입니다.
세계 공장망이 제공하는 위의 다섯 단계가 기업 디자인 비즈니스 모델에 도움이 되기를 바랍니다.