1. 우선 직원을 세우는 것이 기업의 가장 중요한 자원이라는 이념이다.

일본 기업들은 인간의 능력이 큰 발전성과 가소성을 가지고 있다고 생각한다. 회사가 직원들에게 주는 대우는 직원의 능력 향상과 발전에 대한 일종의 투자와 맞먹는다. 모든 직원은 자신의 직무에서 자신의 능력을 발전시키고 자신과 회사의 최대 발전을 추구해야 하므로 직원들이 장기적으로 기업에 기여할 수 있도록 노력해야 한다.

둘째, 관리자는 독립적 인 책임을 지배적 인 원칙으로 사용합니다.

사업부제는 일본 대기업에서 유행한다. 사업부제라는 것은 각자의 시장과 제품에 따라 스스로 손익을 책임지는 책임 회계 단위로 구성된 것이다. 사업부제는 각 전문부서가 실제 상황에 따라 유연하게 운영하고, 제품의 전문범주에 따라 생산과 관리를 하며, 각종 제품의 경쟁력을 강화하는 데 유리하다. 회사는 목표관리체계를 통해 업무부장의 경영 실적을 심사하였다.

3. 다시 한 번, 조직은 민첩하고 민첩하며, 사람을 존중하고 효율을 추구하는 것은 상호 보완적이다.

일본 기업의 조직 설계에서는 각 직원의 작업 영역이 세밀하게 구분되지 않아 개인의 책임 범위를 확대하고 각 관리 절차를 쉽게 조정할 수 있습니다. 또한 정기적인 업무 변동을 통해 직원들은 왕성한 학습 열정을 유지하고 다방면수와 지식인이 되기 위해 노력할 수 있다.

넷째, 선진 경험을 모방하고 배우는 데 능숙합니다.

전후 경제 부흥기에 일본인들은 세계 각지에서 각종 특허와 기술을 찾아 외국 과학 기술의 응용을 매우 중시하고, 그 속에서 정수를 최대한 끌어냈다. 기업인들도 수시로 외국인 동행을 방문해 다른 사람들이 기업을 어떻게 운영하고 관리하는지 배운다.

예를 들어 소니는 웨스트우드 전기사에서 트랜지스터 라디오의 독점적인 제조권을 매입하고 이를 바탕으로 자신의 마이크로일렉트로닉스 산업 제국을 설립했다. 회사 창업자 중 한 명인 성다소프는 자서전' 일본제조' 에서 소니가 서양인의 상업 경험에서 많은 것을 배웠다고 인정했다.

다섯째, 기업은 의사 결정에서 집단의 역할을 중요하게 생각합니다.

일본의 재계 지도자들은 중요한 결정을 내릴 때 일반적으로 가능한 모든 구성원의 의견을 통일해야 한다. 일본인들은 이것을' 네마 와시' 라고 부른다. 이 조작 과정은 지루하고 길지만, 결국 이득이 되는 것은 기업이다. 인간의 사상이 통일되면 곧 집행될 것이기 때문이다.

여섯째, 노사 관계의 상대적 안정성에 중점을 둡니다.

일본 전통기업은 직원을 해고하는 일이 거의 없다. 기업들은 직원들의 생활안정감을 최대한 만족시켜 업무 열정을 북돋우고, 개인 대우는 그룹 전체의 이윤 향상을 통해 이뤄진다는 것을 직원들에게 일깨워 준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 따라서 회사는 즉시 상환과 정기 배당금 증가를 추구하지 않고 장기 인센티브를 선호한다. 이런 관리 사상의 지지로 기업의 번영은 5 년, 10 년, 심지어 더 길어질 수 있다.