첫째로, 린 개선은' 직원들의 이해와 지원' 에서 시작된다. 먼저 두 가지 질문을 한다. "기업은 린 생산과 IE 개선을 하고, 효율성이 높아지고, 직원 수가 줄었지만, 직원들은 더 열심히 일하고, 직원 이직률이 높아지고, 직원들은 더 많이 불평한다. 우리는 무엇을 할까? ""린 생산, 즉 개선을 하는 것은 직원들이 더 많은 일을 하고 돈을 덜 받도록 하려는 것이 아닌가? " 변장감원 아닌가요? 누가 자신을 더 열심히 만들기 위해 개선을 하고 싶습니까? 누가 승진하고 싶고, 누가 실직하고 싶습니까? "이 두 가지 문제는 많은 기업들이 린 (Lean) 생산을 추진하는 과정에서 들은 직원들의 불만이다. 직원들이 린 (Lean) 생산의 실행에 대해 이렇게 반대하게 된 이유는 무엇입니까? 결론적으로, 우리는 이러한 갈등이 직원들이 Lean 개선이 개인의 이익에 영향을 미칠 수 있다는 우려에서 비롯된 것임을 인식해야 한다. 이러한 충돌은 직원들의 가치관과 사실의 충돌에서 비롯된다. 충돌은 극복해야 할 대상이 아니라 일종의 대화다. 기업 관리자는 직원들의 고민에 귀를 기울일 때가 되었다. 대부분의 기업은 Lean 생산을 실시할 때 기술 차원에서 심도 있는 연구를 진행하고 있지만, 실제로 기술 수준에서만 실제 문제를 해결하는 것은 불가능하다. 반대로, 린 (Lean) 에 대한 이해가 깊을수록 기술 차원의 중요성이 상대적으로 낮다는 것을 더 많이 깨닫게 되며, 린 (Lean) 의식의 인문 의식은 특히 중요하다.
현재 가격 경쟁이 갈수록 치열해지고 있으며, 각 기업들은 비용 절감을 위해 린 생산 방식을 채택하는 것에 열중하고 있다. 어떤 기업들은 심지어 인건비를 먼저 낮추는 조치를 취하여 두 사람의 업무량을 1 사람에게 넘겨주기도 한다. 이런 관행은 단기간에 이윤을 얻었지만 매우 비인간적이어서 직원들이 동력을 잃고 업무의 질이 떨어지면서 일련의 노사갈등이 빚어졌다. 관리계에는 "직원을 만족시키려면 먼저 직원들에게 이해시켜야 한다" 는 명언이 있다. 그러나 직원들의 이해를 얻기도 어렵다. 어떤 관리자들은 권력을 이용하여 직원들에게 린 개선을 강요하는데, 그들은 설득조차 하지 않고, 더욱이 직원들이 이해하게 하는 것은 말할 것도 없다. 직원들이 그들의 생각대로 하지 않으면 무능하다고 생각하거나 아예 직접 처벌한다. 아무도 직원들에게 린 개선의 원인과 목적을 설명하고 그들의 우려에 대답한 적이 없다. 이렇게 한 결과는 무엇입니까? 린 (lean) 개선 활동은 종종 바람의 돌풍으로 변한다. 관리학 거장인 드루크는 "60% 의 관리가 소통이 잘 되지 않는다" 고 말했다. " 기업은 린 (Lean) 개선을 추진할 때 이런 습관을 형성해야 한다. 한 가지 일을 하기로 결정하고 직원들의 이해를 얻으려면 직원들이 이해할 때까지 직원들과 얼굴을 맞대고 소통해야 한다. 그리고 만약 당신이 직원들의 완전한 이해를 바탕으로 일을 시작한다면, 당신은 직원들의 지지와 지지를 받을 수 있습니다.
둘째, 린 (Lean) 개선은 직원과 기업의 윈윈 (win-win) 을 실현해야 한다. 이제 한 가지 사례를 살펴보겠습니다. 2 년 전 필자는 의료 제품 제조업체를 위한 관리 컨설팅을 했습니다. 이 기업의 사장은' 유능한 사람' 이라 무슨 일이든 직접 한다. 사람이 40 세가 되지 않아 머리카락이 대부분 하얗다. 사장은 종종 간부 직원의 능력이 너무 나빠서 어떤 향상이 있으면 모두 그에게 달려 있다고 불평한다. 이런 현상은 많은 기업에서 흔히 볼 수 있다. 중층과 기층 직원들이 장기적으로 향상과 혁신을 하지 못하고, 결코 전문 기술을 향상시킬 수 없게 되었다. 고위층은 부하 직원의 자질이 높지 않다고 생각하여 매번 개선될 때마다 스스로 하는 것이지만, 중층과 기층 직원들은 오히려 열정적이지 않고 대강대강 일을 한다. 이런 기업 환경에서는 린 (Lean) 개선 방법을 기업에 실제로 적용할 수 없다. 방금 우리는 린 개선의 인문의식을 언급했고, 직원들은 린 생산 (www.chinatpm.net) 개선의 효과에 신경 쓰지 않고, 전원 자율적으로 개선된 기업문화를 언급했다. 이 세 가지 점을 이해하려면, 우선 린 개선의 목적은 무엇입니까? 효율을 높이기 위해서인가요? 비용 절감? 생산 주기를 압축하시겠습니까? 아니면 이윤을 증가시킬 것인가? 효율성 향상은 기업주가 더 관심을 갖는가, 아니면 직원들이 더 관심을 갖는가? 직원들이 더 관심이 많습니까, 아니면 사장이 이익 향상에 더 관심이 있습니까? 대답은 확실히 직원이 아닙니다. 만약 이 행사가 직원들의 관심을 더 받는다면 사태의 발전은 또 다른 새로운 국면이다. 아까 의료기기 공장의 사례를 다시 한 번 나누겠습니다. 공장 판매량이 계속 증가함에 따라 생산능력이 심각하게 부족합니다.
인도 시간이 길어지고, 품질 사고가 빈번하게 발생하고, 고객 불만이 빈번하다. 주문이 늘어남에 따라 직원들의 초과 근무 시간이 길어지고 있기 때문이다. 결국 직원들은 아예 업무 속도를 늦추었다. 그들은 자신이 어쨌든 일을 완성할 수 없다는 것을 알고 있으며, 빨리 천천히 하는 결과는 장시간 야근하는 것이다. 친분을 좋아하는 사장이 더욱 바빠졌지만 문제는 개선되지 않았다. 실례합니다. 이런 상태에서 린 개선을 도입하면 성공할 수 있을까요? 린 (Lean) 기술의 관점에서 볼 때, 분명히 문제가 없을 것이다. 생산에 확실히 대량의 6 손실 7 폐기가 존재하기 때문이다. 그러나 인간적인 관점에서 보면 성공하기 어렵다. 직원들이 이미 효율 향상에 저항하기 시작했기 때문이다. 그들은 효율성을 높이는 것이 직원의 개인적 이익을 희생하여 회사의 이익을 만족시키는 것이라고 생각한다. 이런 상태에서 관리자가 Lean 개선을 성공적으로 도입하려면 먼저 해결해야 할 것은 직원의 개인적 이익이다. 나중에, 의료 기기 공장은 직원의 성과 평가 모델을 변경 하기 시작, "노동 생산 가치 상" 시스템을 사용 하 여, 즉, 낮은 근무 시간 투입, 높은 생산 작업장 팀은 높은 보너스를 받을 것입니다, 그리고 유연한 스케줄링 시스템을 사용 하 여, 직원은 하루 이내에 규정 된 출력을 완료 하는 한 일찍 작업을 수행할 수 있습니다. 이러한 조치로 인해 직원들은 생산성을 높이고자 합니다. 그런 다음 생산 라인을 선택하여 개선된' 쥐' 를 만들기로 결정했습니다. 경영진은 미리 직원들과 충분히 소통하고 개선 수익을 직원들과 공유하기로 약속했습니다. 예를 들어, 원래 생산 라인의 시간당 능력 100 PCs 는 시간당 120 PCs 로 향상되었으며, 20PCS 를 많이 하는 직원은 10 PCs 보너스를 받을 수 있습니다. 우리는 단지 육체노동 비율이 큰 공정에서 성과급을 실시할 뿐, 이는 표준 생산능력을 평가하기 쉽다. 이러한 조치의 도입은 직원들의 개선의 열정을 충분히 불러일으켰고 직원들은 더 많은 생산 임무를 기꺼이 받아들이기 시작했다. 65,438+0 개월 동안 생산효율은 65,438+05% 이상 올랐지만 불량품률은 2% 하락했다. 린 생산은 국내 기업의 시행이 대부분 순조롭지 못하다는 것은 기술, 도구, 방법의 문제가 아니다. 크게 두 가지 이유가 있다. 하나는 공급망의 문제이며, 주로 공급자가 제때에 품질을 유지할 수 없는 출하를 나타낸다. 둘째, 내부 집행력의 문제는 분배 메커니즘의 문제에서 비롯된다. 현재 국내에서는' 분배 메커니즘이 제 1 집행이다' 는 고전적인 말이 유행하고 있다. 이익이 잘 분배되면 직원의 집행력이 높고 이익 분배가 좋지 않아 직원의 집행력이 떨어진다. 린 (Lean) 생산을 구현하는 과정에서 내부 "실행" 의 저항은 종종 외부 "공급망" 의 저항보다 훨씬 큽니다. 직원들은 보답이 있고 자신의 이익과 관련된 일을 하는 것을 좋아한다. 먼저 이 문제를 해결한 후에 전 공장에서 린 생산을 보급하여 성공률이 매우 높다. 기업은 린 (Lean) 개선을 할 때 먼저 직원 소득 증가를 최우선 개선 지표로 고려해야 한다. 직원들은 임금지표를 좋아하기 때문에 기업의 다른 지표를 사랑하기 때문에 같은 욕망을 가지고 결국 직원과 기업의 동시 성장을 이룰 수 있다. 한 기업의 린 (Lean) 개선 성공 여부는 직원에 달려 있다. 직원들이 개선에 적극적으로 참여하든 안 하든, 이익 공유는 핵심 요소 중 하나이며,' 원시 원자력' 이며, 무시할 수 없고 과소평가해서는 안 된다.
셋째, 직원의 지속적인 개선 습관을 키우고 린 개선의 효과를 극대화한다. 도요타 생산 방식의 창시자인 오노 태일 씨는 "지속적인 개선이 도요타 직원의 작업 습관이 되면 도요타식 생산이 성공했다는 것을 증명한다" 고 말했다. 그렇다면 세계적 기업들은 어떻게 이런 지속적인 개선과 자주적인 문화 분위기를 조성할 수 있을까? 기업 최고 경영진은 거시적 목표와 중대한 문제를 제정하고, 구체적인 계획의 제정과 시행은 중급 경영진이 진행한다. 중급 경영진은 분기별로 주요 혁신 프로젝트를 자발적으로 신고해야 하며, 고위층이 실현 가능성을 검토해야 한다. 6 개월마다 경영 혁신 대회를 열고, 프로젝트 진행 상황을 보고하고, 단계 성과를 평가하고, 여러분의 시정을 받아들인다. 한 달에 한 번 관리 개선 대회를 개최하는데, 기조 연설자는 주로 각 부처에서 개선된 기층 직원으로, 기층 직원에게 개선 직원을 전시하고 장려할 수 있는 무대를 마련하고, 발표를 통해 직원들이 린 개선, 노동, 창조의 아름다움을 누릴 수 있도록 한다. 심지어 일부 기업들은 직원들의 개선 사례를 정교한' 린 개선 성과 편집' 으로 인쇄하여 직원들에게 배포하거나, 직원의 개선 사례를 광고판으로 만들어 성취감과 명예감을 느끼게 한다. 개선 및 혁신 과정에서 기업의 고위 경영진은 종종 문제를 심층적으로 이해하고, 개선 사례를 수집하고, 직접 직원을 교육하고 교육하며, 직원의 전문적 자질을 지속적으로 향상시키고, 직원들이 자신의 교육과 실제 사례에서 영감을 받아 이 프로세스를 개선할 수 있도록 합니다. 더 많은 개선 사례가 끊임없이 등장하고 있습니다. 이렇게 하면 기업 내 무형중에 사람을 존중하고, 지식을 존중하고, 창조를 존중하는 환경을 조성할 수 있다. 품질대사 주란 박사는 "미국 관리의 가장 큰 문제는 인간의 지혜가 발굴되지 않았다는 것" 이라고 강조했다. 이 문장 마지막 내용을 한마디로 요약하면, 린 개선이 지속적인 효과를 내기 위해서는 목표 인센티브, 훈련 인센티브, 관리 인센티브, 지원 인센티브, 명예 인센티브, 물질적 인센티브, 승진 인센티브를 포함한 조직 내 직원들의 인센티브를 잘 해야 한다는 것이다. 격려를 통해 전체 직원의' 개선 능력' 을 높여 자주적 개선과 지속적인 개선의 이상적인 상태를 달성하다. 이런 생각은 소수의 엘리트에 의지하여 향상시키는 것이 최종 목적이 아니라는 신념에 기반을 두고 있다. 그래서 우리는 전원 공격의 린 개선을 제창한다. 기업문화의 창시자인 로렌스 밀러는 문화적 우세를 가진 사람은 경쟁 우위, 이익 우세, 발전 우세를 가지고 있다고 말했다. 린 개선의 문화적 내포는' 소통, 격려, 이해, 휴머니즘, 공승' 이다.