임원과 동행이 이직하는 것은 흔한 일이니, 기업은 일반적으로 너무 추궁하지 않는다. 그러나, Lenovo 는 단지 예의바르게 선언했다: 상성은 가정상의 이유로 이직한다. 상정은 Lenovo 1 일을 떠나면서 샤오미 (Xiaomi) 를 발표했고, 옛 주인 18 의 안색을 전혀 고려하지 않았다.
상정은 일찍이 연상에서 휴대전화 업무를 담당한 적이 있다. 재직 기간 누적 특허 19 건으로 발명 특허의 78%, 실용 신안 특허의 22% 를 차지했다. 그는 기업의 수석 기술 책임자이다. 특허 기술의 경우 핵심 엔지니어가 없는 특허는 폐지가 될 가능성이 높다.
상정은 샤오미에 입사해 부사장으로 휴대전화 제품 계획을 담당하고 있는데, 이는 샤오미에게는 절대적으로 좋은 일이지만, 대련은 정반대라고 말하고 싶다. 기업간 경쟁은 사실 인재의 경쟁이라는 것을 알 수 있다. 화웨이의' 천재 계획', 알리 대학, 텐센트 대학 등이다. 실력 있는 기업의 인재 경쟁과 육성은 전략적이다. 그렇다면 기업은 어떻게 인재 전략을 잘 하고 경쟁력을 높여야 할까요?
직원들이 갑자기 자발적으로 이직을 제기하고, 인사가 사람을 모집하고, 신인이 서둘러 출근하고, 일이 대충대충 하고, 꺼림칙하게 나서는 장면을 본 적이 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 일단 중요한 일자리 인원이 갑자기 이직하면 프로젝트 진도가 경직되어 실적과 고객 입소문에 영향을 미쳐 회사에 큰 손해를 입힐 수 있다.
뿐만 아니라, 중요한 임원이 하나뿐이고 그가 대량의 회사 자원과 채널을 장악한다면,' 유능한 위기', 즉 사장이 임원에게 납치되고, 의사 결정이나 관리가 사장 본인이 아닌' 유능한 위기' 가 생기기 쉽다. 이런 문제가 생긴 이유는 사장이 인재 비축을 중시하지 않고, 일자리가 무와 구덩이라고 생각하고, 사람이 부족할 때 사람을 모집하는 사고방식이 있기 때문이다. 그렇다면 올바른 방법은 무엇일까요? 항대는 세계 1 위 부동산 기업으로서 인재 발전 전략을 참고할 만하다. 발전 초기에 항대는 이미 인재 비축을 전략적 고도로 끌어올렸다. 쉬자인 는 공개적으로 말했다
"인재는 기업의 생존의 근본이고, 인적 자원은 기업의 가장 중요한 전략적 자원이며, 인재 전략은 회사의 전략 발전의 중요한 구성 요소이다. 학습형 기업의 형성과 팀워크를 통해 경쟁력과 창의력을 갖춘 인재를 끊임없이 영입하고 일류 각급 관리와 기술 인재를 양성하는 것이 항대인재 전략의 핵심 내용이다.
예를 들어 항대 1997 이 설립되었을 때 직원은 20 여 명에 불과했다. 2004 년에는 회사의 확장 요구와 꾸준히 고수해 온 인재 발전 전략으로 인해 항대 직원 수가 2000 명을 넘었으며, 그중에는 대량의 예비 인재도 포함됐다. 예를 들어 800 명을 채용하면 충분하지만, 항대는 1000 명을 더 비축한다. 바로 이런 완벽한 인재 비축으로 항대의 궐기를 위한 든든한 토대를 마련하여 고속 발전의 순간에 언제든지' 탄약 보급' 을 할 수 있게 하였다. 기업에 있어서 회사는 사실 두 세트의 판매 체계를 가지고 있다. 판매부는 대외제품 판매를 담당하고, 인적자원부는 내부판매를 담당한다. 제품은 생존하기로 결정하고, 인재는 기업의 흥망을 결정한다. 사장은 반드시 인재를 전략적 고도로 끌어올려 채용을 일상 업무로 삼아야 한다. 실제 인재 비축 업무에서 특히 주의해야 할 것은 선발이 양성보다 크고, 인재를 선발해야 한다는 것이다.
많은 기업들이 돈을 아끼기 위해 종합조건 같은 값싼 인재를 모집하는 경향이 있어 재교육을 계획하고 있어 인원의 대량 유출을 초래하고 있다. 개미를 코끼리로 훈련시킬 수 없는 것처럼, 사람을 잘못 모집하면 결과는 갈수록 나빠질 뿐이다. 인재 채용에서 기업은 먼저 좋은 인재는 무료이고 평범한 인재는 비싸다는 이치를 이해해야 한다. 채용은 전환보다 중요하고, 선발은 훈련보다 중요하다.
구글은 오히려 모집하지도 않고 잘못하지도 않는다는 이념을 제시했다. 사람을 잘못 모집해서 사람을 모집하고 사람을 교육하지 않으면 기업의 손실이 커질 것이다. 예를 들어, Dell 은 월급이 2000 위안인 직원이 3 개월 후에 이직하면 회사가 직접10.2 만원까지 손해를 입는다고 계산했습니다. 그래서 채용할 때 선택은 훈련보다 커야 하고, 훈련하기 전에 반드시 적당한 사람을 모집해야 한다. 이 점에서 항대는 근원에서 채용의 질을 통제하기 때문에 높은 기준과 적당히 앞선 인재 전략을 확립하고 캠퍼스 채용, 사회채용, 해외 도입 등 다양한 인재 도입 채널을 열어 현재를 널리 수용했다.
따라서 기업은 인재를 채용할 때 반드시 회사의 음조에 부합하고 기업 문화에 대한 충분한 인정 능력을 갖추고 몇 가지 기본 지표를 만족시켜야 한다. 이러한 조건을 만족시켜야 배양을 고려할 수 있다. 다음은 네 가지 유형의 인재로, 기업이 채용할 때 선택할 수 있다.
인적자원: 입장이 있고 능력이 있고 의지가 확고하며 회사와 함께 진퇴하는 전형적인 대표는 제갈량처럼 유비에 헌신한다. 인재가 빈털터리라서 사장의 평생 신임을 받을 만하다.
사람: 능력 있고, 직위가 없고, 표현력이 뛰어나며, 충성도가 보편적으로 낮고, 자주 이직을 하는데, 이런 사람은 쓸 수 있지만 중책을 맡길 수는 없다.
인재: 입장이 있고, 능력이 없고, 능력이 떨어지지만, 회사에 대한 확고한 신념과 입장이 있어, 행동으로 천천히 진보한다. 예를 들면 마윈 펑레이와 같다. 이런 사람은 빠른 성장과 지지의 가치가 있다.
감원: 직위도 없고, 능력도 없고, 출근 카드를 찍고 퇴근하고 집에 가는 것을 표현하고, 아무것도 주의하지 않고, 아무것도 하지 않는다. 이런 사람은 일찌감치 탈락해야 한다. 만약 적당한 인재가 역할을 하지 못한다면, 물건을 헤프게 쓰는 것과 같다면, 어떻게 인재를 활성화시킬 수 있을까?
지도자의 가장 중요한 능력은 팀을 이끌고 인재를 데리고 일을 잘 하는 것이다. 적합한 인재를 채용한 후 간부는 직원을 활성화하고, 직원을 단결시키고, 직원을 성장시킬 방법을 강구해야 한다. 신입 사원이 입사한 후에는 먼저 근무전 훈련과 관련 일자리 가치 평가를 받아 인수인계차율을 최소화해야 한다.
둘째, 메커니즘이 가장 큰 동력이다. 사장은 문화로 인심을 결집하고, 제도로 인심을 통제하고, 매커니즘으로 인심을 활성화시키고, 한마음 한뜻으로 동덕하는 팀을 만드는 법을 배워야 한다. 마지막으로, 사람은 3 성이 있고, 1 차원 관리는 복잡한 인간성을 활성화시킬 수 없다. 제도적으로 동물성을 구속하고, 인간성을 극치로 활성화하고, 문화로 영성을 지탱해야 한다. 임 말했다: 만약 네가 충분한 돈을 준다면 인재도 인재가 될 수 없다. 매커니즘의 경우, 다음은 10 종류의 임금 난상이며, 기업은 임금을 설계할 때 각별히 주의해야 한다.
1, 영업원 기본급이 높고 공제가 낮다
2. 마지막 녹아웃제는 없습니다.
3.PK 메커니즘이 가져오지 않았습니다.
4. 실적이 높을수록 공제 비율이 커진다.
5. 직능 팀의 사급은 저임금이다.
6. 포장 시스템
간부는 관리상만 받는다.
8. 사장은 직원 수입이 너무 높은 것을 두려워한다.
9, 봉급
10, 고정 임금이 성과급으로 직접 환산됩니다.
이를 위해 마이크로사회의 폭금 과정' 사장이 필요로 하는 400 개 관리과정' 을 추천하고, 기업인재의 선발, 사용, 교육, 유보를 전면적으로 설명하고, 인재난국을 타파하고, 인재의 허점을 막는다. 이 밖에 혁신 마케팅, 통제, 급여, 성과, 지분, 기업문화, 리더십 에너지 등 28 개 주제체계가 있다. 기업 경영에는 충분하다.