종합 예산 관리의 문제점은 무엇입니까? 길을 잃었어요?
많은 기업의 관리자들은 종합 예산에 대해 서로 다른 이해를 가지고 있다. 어떤 사람들은 예산이 기업의 한정된 자원을 재배치하는 과정이라고 생각하는데, 어떤 사람들은 예산이 각 부서가 달성해야 할 정해진 목표를 묘사하는 과정이라고 생각하는데, 어떤 사람들은 예산이 회사의 경영 계획을 디지털화하고 화폐화하는 과정이라고 생각하는데, 일단 목표가 설정되면 반드시 해야 한다고 생각하는 사람들도 있다. 끈기? 실행에 따라? 위의 이해는 완전히 옳고 그름은 아니지만, 나는 피터를 더 좋아한다. 드루크씨는 일찍이 50 년 전 예산에 대한 논평을 했다: 예산은 디지털 게임이 아니라 전략적 목표 수립을 둘러싼 사고 과정이다. -응?
기업 관리의 전 과정은 전략으로 시작되며, 좋은 전략은 회사의 미래 발전 방향과 성공의 요소를 명확하게 설명해야 한다. 유감스럽게도, 많은 공기업과 내자기업의 사장은 자신의 미래 발전을 잘 모르거나 부하와 공유하고 싶지 않아 회사 기밀과 관련된 문제라고 생각한다.
유명한 에어컨 회사가 있었다. 필자가 종합 예산 프로젝트를 실시할 때, 회사의 내년 전략 목표와 주요 성공 요인을 묻자, 회사 임원들의 임원들은 전략 수립 과정에 참여한 적이 없고, 국제 유명 컨설팅사에서 얻은 전략은 전혀 시행되지 않았다고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
또 다른 유명 가전업체는 기업 전략을? 앞으로 3 년 동안 이 업계의 맏이가 될 것인가? 그런데 어떻게 정의할까요? 수도꼭지 보스? 의견이 일정하지 않은 것 같아요. 첫 출하로 정의되는 것도 있고, 첫 판매소득이라고 생각하는 것도 있고, 첫 생산능력이라고 생각하는 것도 있고, 첫 이익이라고 생각하는 것도 있어요. 선도적인 사장이 되는 핵심 성공 요인에 대해 질문을 받았을 때 R&D 가 관건이라고 생각하는 사람들도 있고, 채널 통합이 최우선 과제라고 생각하는 사람들도 있고, 자금사슬 부족 해결이 최우선 과제라고 생각하는 사람들도 있다. 한동안 의견이 분분하다.
이와 관련하여 외자 기업의 관행은 이미 비교적 성숙했다. 일부 외자기업은 향후 3 년간 회사의 전략과 핵심 성공 요인을 벽에 붙이거나 배지를 만들거나 직원들에게 작은 큐브를 만들어 준다. 나는 모든 직원들이 회사의 전략을 실현하는 것이 그들에게 어떤 의미인지 분명히 이해할 수 있기를 바란다.
전략 수립 과정도 기업 전략의 이행 여부를 검증하는 과정이다. 전략 목표를 세울 때 기업의 핵심 성공 요인을 상세히 설명해야 한다. 특히 SWOT (이점/열세/기회/위협) 를 통해 회사의 현황과 실행력을 분석하고, 기업의 고위 경영진이 전략 개발의 전 과정에 참여할 수 있도록 해야 한다. 예산과 전략의 관계를 깊이 이해하고, 예산이 매년 피할 수 없는 디지털 게임이 되는 것을 방지해야 한다.
2. 전략적 분해? 통제 불능?
회사가 명확한 전략 목표를 가지고 있더라도 전략 목표를 다양한 실행 수준으로 효과적으로 분할하는 방법은 기업 관리자를 괴롭히는 두드러진 문제입니다. 경영진의 경영 계획은 회사의 전략 목표 (구체적인 전술 목표) 달성을 위한 구체적인 성과이며, 다양한 전술 목표의 이행 결과에 대한 회사 전략 목표 달성에 대한 모니터링은 구체적인 수량화 가능한 지표, 즉 일반적으로 KPI 핵심 성과 지표로 이루어져야 합니다. 만약 회사의 전략 목표를 이사회에서 수량화할 수 있다면, 임원층의 전술 목표는 무엇입니까? 색인? 。
KPI 를 통해 전술적 목표에는 두 가지 기능이 있다고 지적했다.
1) 각 업무 단위가 임무를 완료한 후 회사의 전반적인 전략 목표 달성에 미치는 영향을 이해합니다. 전술이 전략 서비스이기 때문에 사업부의 KPI 를 완성하는 것은 회사의 전략적 목표를 달성하는 것을 의미한다. 회사의 전략 목표를 정량화하여 회사급 KPI 를 형성하는 법을 배워야 하고, 전술목표를 수량화하고, 전술목표와 전략의 인과관계에 따라 부서급 KPI 를 형성해야 한다는 것이다.
2) 성과 평가에 도움이됩니다. 모 가전제품 기업을 예로 들다. 매년 예산을 세울 때 각 업무 부문은 앞다퉈 사장 앞에서 적극적으로 판매 수치를 높였지만, 매년 연말에는 임무를 완수하지 못하여 각 업무 부서가 결국 서로 떠밀었다. 회사는 단순한 이익 지표만 설정하고 모든 업무 부서의 전술 목표에 대한 부서 KPI 지표를 설정하지 않았기 때문에 경영진은 누구를 물리칠 근거를 찾지 못했다. 마지막은 언제나 흐지부지될 수 없다. 이것은 무엇을 설명합니까? 성과 평가의 전제는 각 부서의 KPI 입니까? 각 부문 KPI 의 설정 전제는 전략 목표가 인과관계에 따라 각 부서로 분할되는 것이다.
KPI 개발 과정에서 주의해야 할 사항은 무엇입니까? 많은 기업들이 결과 지표, 특히 재무 결과 지표를 지나치게 중시하고 프로세스 지표를 무시하는 경우가 많다. 예를 들면? 아이가 다음 학기에 반에서 20 위에서 3 위로 올라가게 하려면? 보상해 줄 수 있을까요? 이것은 사실 결과 지표, 성과 평가의 척도일 뿐이다.
아이의 최종 성적이 6 위라고 가정해 봅시다. 그리고 당신이 원인을 분석할 때, 주말마다 과외학원에 가는 것과 같은 실제 과정 지표를 미리 할 수 있습니까? 정기적으로 숙제를 점검합니까? 매일 밤 10 분 더 영어 단어를 외우고 아무것도 하지 않는다. 프로세스 지표가 없습니까? 이것은 사건이 발생했을 때 지침을 주는 것이 아니라 사건이 발생한 후 결과를 기다리는 것을 의미합니까? 오류 수정 역할을 할 수 없다.
3. 구조적 불균형?
ERP 구현 또는 도입으로 인해 기업의 6 대 적마가 발생하는 이유는 무엇입니까? 첫 번째? 매우 중시하는가? 오랫동안 예산 편성은 줄곧 재무부문의 일로 여겨져 왔습니까? 예산은 일부 기업 관리자들의 중시를 불러일으키지 않았습니까? 각 예산 계절? 재무 부서가 모두를 조직하여 예산을 편성하게 하는 것은 대충 서술한 것이다. 예산을 모르는 것은 기업의 전략적 목표를 디지털화하고 화폐화하는 과정이다. 아니요? 첫 번째? 예산의 심각성과 업무 부문의 중시 정도는요?
그럼 어떻게 해야 관리자의 주의를 끌 수 있을까요? 예산 조직 체계의 관점에서? 대형 외자기업은 왕왕 상설기구가 있습니까? 계획/예산 부서? 아니면 한 단계 더 올라갈까요? 전략부? 예산 업무를 이끌 수 있을까요? 다른 기업의 규모가 크지 않으면 전문기관을 설립할 수 없을까요? 매년 예산위원회나 예산팀을 임시로 설립할 수 있습니까? CEO 가 회사 CFO 를 이끌고 있습니까? Evp 및 EVP? 인적 자원 이사가 팀 구성원입니까? 각자의 업무 책임을 명확히 하다.
예를 들어 CEO 와 기술 부사장, 외부 전문가가 기술 표준 개발을 담당하고 있습니까? Evp 및 마케팅 부사장이 구체적인 마케팅 전략을 담당하고 있습니까? CFO 와 HR 디렉터는 KPI 설정 등을 담당합니다. 어쨌든? 예산위원회의 역할은 회사의 전반적인 전략을 수립하는 것입니까? 실행 부서의 전략 또는 실행 계획을 검토합니까? 회사의 한정된 자원을 조정하시겠습니까? 예산 지표 개선을위한 제안? 재무부의 예산 업무를 이끌고 있습니까? 지원? 의 역할.
우리 기업 중 일부에도 예산위원회가 있지만 형식만 걷고 있다. 유명한 IT 회사가 있습니까? 회사의 인적자원 부사장이 예산위원회의 책임자입니까? 팀 구성원은 재무 부서에서 뽑은 회계사가 임시로 맡는다. 작가가 그에게 유명한 것을 물었을 때? XX 프로그램? (마케팅 계획) 대전에 어떤 영향이 있습니까? 예산위원들은 모른다고? 재무감독은 예산 템플릿의 회계과목 등 세부 사항에 대해서만 조직할 책임이 있다.
마지막으로 회사의 판매 수익 예산이 회사의 목표에 도달했음에도 불구하고? 그런데 이윤 수준이 작년보다 많이 떨어졌나요? 예산위원회에 예산 초안을 제출하시겠습니까? 예산위원회도 어찌할 바를 모르는 것 같습니까? 공만 재무부에 차야 하나요? 재정부에 역사 자료에 근거하여 노력하도록 요구하는가? 잘라? 비용? 그런데 재무 부서는 업무 부서의 경영 계획 품질을 어떻게 알 수 있습니까? 어떻게 하면 예산 위원회가 아닌 회사에 대한 SWOT 분석을 할 수 있습니까? 예산위원회가 초고를 검토하는 임무는? 방권? 재무부에 가요? 고위층도 당연히 묻고 싶지 않아요? 예산? 이 부분의 문제.
4. 내용? 상봉?
많은 기업들이 예산의 세부 사항에 있어서 더욱 조잡해 보이는가? 예를 들어 판매 수익과 판매 비용에는 판매 지역 (또는 세그먼트) 이 없습니까? 특정 채널 및 직접 판매 또는 대형 고객에 따라? 제품 범주 및 품목별? 기존 고객 및 잠재 고객? 영업 사원 및 기타 다양한 위도에 따라 세분화됩니다.
예를 들어, 마케팅 비용 측면에서? 시장을 세분화하지 못했습니까? 제품 범주별? 리셀러와 직영점 아니면 상권에 의존하고 있습니까? 홍보 방법에 따라 TV 광고/미디어/전등 상자/도로 표지판 등이 있습니다. 대부분의 기업은 전통적인 회계 과목의 성격에 따라 분류하는 것이 관행입니까? 이렇게 하면 회계 명세서 작성이 매우 간단하다는 이점이 있습니까? 그러나 회계 관리 차원에서 기업 의사결정을 지지하는 역할을 할 수는 없다. 예를 들어, 어떤 부문이 고객에게 판매하는 개별 제품의 수입과 그에 상응하는 비용을 보고 싶다면, 당신은 무력감을 느낄 수 있다. (존 F. 케네디, 돈명언) 그 이유는 회계 시스템이 향후 관리를 위해 회계를 설정할 때 이 분석을 고려하지 않았기 때문입니다. 예산이 재무인원이 되었나요? 큰 요약표와 통계표? 회사 차원의 재무제표에서만 전반적인 경영 상황을 반영할 수 있습니까? 예산을 지선 분석까지 확장할 수 없습니다.
표상으로 볼 때, 경영진이 예산과 같은 세부 사항에 많은 시간을 보내고 싶지 않은가? 더 깊은 분석에서 여러 가지 이유가 있습니까? 관리 수준이 그렇게 정교하지 않은 것도 있나요? 몇몇은 그들의 사업 계획을 전혀 지지하지 않았다. 어떤 것은 성과 관리 지지가 없기 때문에 모두들 동력과 열정이 부족하다.
필자는 이런 국면을 근본적으로 반전시키려면 사업 계획서 토론의 세부 사항부터 시작해야 한다고 생각한다. 사업 계획 토론은 얼마나 상세합니까? 예산의 상세 수준을 결정합니다. 예를 들면 뭐죠? 어떤 부문에서? 우리는 어떤 제품을 보급하기로 결정했습니까? 그것은 새것입니까, 아니면 오래된 것입니까? 업그레이드 제품이라면 기존 제품에 어떤 영향을 미칩니까? 우리는 이 지역에 제품 홍보 광고를 합니까, 아니면 브랜드 광고를 합니까? 시장은 단일 제품의 증분 시장입니까, 아니면 하락 시장입니까? 영업 사원의 할당량 비율은 어떻게 설정됩니까? 시장 변동이 판매 비수기에 미치는 영향. 전술적 세부 사항을 토론한 적이 있습니까? 우리 재무 담당자는 각 위도에 따라 예산 템플릿을 설계할 수 있습니까? 동시에 관리자 참여감이 강합니까? 자연스럽게 이것을 받아들일까요? 그들이 설계한 거야? 예산 스타일.
5. 방법? 부적절한?
오랫동안 기업 재무 담당자는 역사적 데이터를 근거로 하는 것에 익숙해져 왔습니까? 현재 기본 예산? 방법. 실제로 예산 책정 방법은 기업의 실제 상황에 따라 신중하게 선택해야 한다.
1) 현재 기준 예산/0 기준 예산
현재 예산을 어떻게 사용하는지는 자세히 설명하지 않습니까? 하지만 이런 방법은 한계가 강합니까? 예를 들어, 비즈니스 라이프 사이클의 관점에서? 기업이 성숙기에 접어든 시기여야 한다. 업무량이 비교적 안정적입니까? 비용 통제가 더 성숙합니까? 비용/비용인가? 습기? 더 작습니까? 비용/비용을 대폭 줄일 필요는 없다.
한 회사가 신흥시장에 진출했을 때? 아니면 신제품을 홍보할까요? 아니면 프로젝트별로 생산/연구 개발? 역사 데이터의 비교 가능성 부족으로 인해? 이때 현행 예산의 폐단이 드러났다. 제로 기반 예산은 투입과 산출 사이의 인과 관계를 강조합니까? 이 동인에 대한 분석을 통해 비용/비용에 대한 기준을 세워야 한다. 그것의 장점은 비용을 어느 정도 짜낼 수 있는 비합리성이다. 기업은 초창기나 성장기에 이런 방법을 사용하는 것을 고려해 볼 수 있다. 또한 이 방법은 프로젝트 기반 엔터프라이즈 또는 프로젝트 관리에도 자주 사용됩니다.
2) 고정 및 유연한 예산
많은 기업들이 예산이 일단 완성되면? 어김없이 집행해야 하나요? 예를 들어 비용은 초과 지출해서는 안 된다. 기업이 안정적인 발전기에 있을 때? 이러한 고정 예산은 기업이 언제든지 프로세스의 비용과 비용의 변화를 모니터링하는 데 도움이 됩니다. 하지만? 기업이 고속 발전기에 진입할 때? 특히 판매 주기가 불안정하거나 판매 계절의 변동이 큰 경우? 단단한 고정 예산으로 기업 운영을 지도하는 것은 지나치게 독단적이다.
나는 외국 소비재 기업의 예산 훈련을 한 적이 있습니까? 회사 예산과 실제 상황은 왕왕 크게 다릅니까? 재무 인력 간의 이러한 차이는 간단히 요약하거나 소득 증가로 인해 비용이 증가한다고 할 수 있습니까? (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무) 반대의 경우도 마찬가지입니다. 그러나 소득이 증가했지만 더 이상 분석하지 못했습니다. 비용 (자원) 증가가 합리적입니까? 자원 (비용) 의 이용에 낭비가 있는지 여부.
신축성 예산은 마침 이 부족을 보완했다. 유연한 예산은 기업의 자원 (비용과 비용) 을 고정과 변동으로 나누는 것을 강조합니까? 실제 판매 결과에 따라 변동 원가를 조정합니다. 앞서 언급한 외자기업은 단순히 연간 예산을 12 개월로 균등하게 배분합니까? 월판매량 변동이 심해서요? 재무 담당자는 매월 실제 판매량에 따라 변동 비용/비용을 적시에 조정하지 못하고 있습니까? 예산의 변동 원가/비용이 실제 변동 원가/비용과 일치하지 않습니다. 표면적으로? 예산 면에서 매우 부정확합니다. 깊이 분석? 투입 (비용/비용) 과 산출 (판매 수익) 간의 관계는 분명하지 않다.
3) 고정 예산 및 확률 예산
때때로 기업들은 발전 과정에서 많은 불확실성, 특히 부동산업과 석유회사에 직면하게 된다. 이런 기업들은 투자 결정이나 프로젝트 관리에 국가 정책과 같은 많은 문제를 겪게 된다. 기술적 요인? 경쟁 업체? 가격 민감성, 심지어 날씨 등 불확실한 위험? 이를 위해서는 다양한 위험 요소의 확률을 고려해야합니다. 확률 예산이 생겨났다. 확률 예산 편성 방법은 간단합니까? 다양한 불확실성의 확률에 따라 최종 결과를 측정하는 것인가요? 그런 다음 가중 평균입니다. 확률 예산 계산 방법은 복잡하지 않습니까? 그러나 모든 확률의 논증 과정은 엄격해야 한다. 이것이 우리가 보통 말하는 것입니까? 만약 ... 분석하다.
6. 계획? 실패?
오늘날 외부 환경은 변화무쌍하고 소비자의 입맛은 변화무쌍하여 기업 예산의 제정과 결정에 상당한 어려움을 겪고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부, 외부) 예산이 일단 정해지면, 빠짐없이 집행해야 합니까? 이 경우 롤링 예측이 등장했습니다. 분기별 예측을 예로 들어 보겠습니다. 3 월 중순에 재무 부서는 영업/리셀러와 같은 공급망 부서를 이끌고 실제 또는 최신 정보에 따라 2 ~ 4 분기 예산 내용을 업데이트하여 정보를 최대한 정확하게 만든 다음 다음 다음 해의 처음 3 개월을 대략적으로 예측합니다.
6 월 중순 상반기 최신 자료에 따르면 하반기 정보는 결국 하반기 정식 예산으로 조정됐다. 내년 1 분기 예측을 동시에 업데이트하여 2 분기에 대한 대략적인 예측을 한다. 4 분기 연속 연속 롤링 업데이트를 통해 시장 수요의 변화에 더욱 정확하게 대응할 수 있습니다. 빠른 소비재 산업 (FMCG) 과 소비 전자업계는 대부분 롤링 예측을 사용하여 예산의 정확성과 집행력을 높인다.
7. 수단? 졌다?
왜 일부 기업 예산 편성 주기가 n 개월이나 예산이 n 개 버전으로 개정됩니까? 두 가지 주요 이유가 있습니다.
1) 명확한 사업 계획이 없습니까? 특히 KPI 주요 성과 지표가 명확하지 않습니다.
많은 기업들이 판매 수익, 전체 이익 등 재무 성과 지표를 지나치게 추구합니까? 하지만 재정 지표를 상세한 제품 범주로 분류하거나 분류할 수는 없습니까? 지역별로? 고객별로? 채널 및 기타 예산 위도에 따라 더 세분화됩니다. 재무부가 각 부서의 예산을 총괄할 때? 이윤이 회사의 전반적인 목표에 미치지 못하거나 비용이 너무 많이 드는 현상이 항상 나타난다.
예를 들면 뭐죠? 3 선 지원 부서의 대부분의 비용은 자유롭게 지배됩니까? 판매 수입과 일정한 선형 관계를 가질 수 없나요? KPI 설정의 관점에서 돈을 쓰는 동기와 합리성을 미리 결정해야 한다. 이렇게 하면 출력 (결과) 에서 내부 고객 (회사 1, 2 급 부서) 의 만족도를 알 수 있다. 만약 이러한 문제들이 예산이 시작되기 전 업무기획회에서 미리 해결된다면? 너는 예산 과정에서 일부 회사의 예산이 이미 N 개 버전에 의해 변경되었다고 할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산) 물론 각 기업은 사람마다 다르죠? 규제되지 않는 일부 기업은 사고/프로세스를 반복적으로 빗질하는 데 시간이 걸릴 수 있습니다.
2) 편성주기가 긴 또 다른 이유는 예산 요약의 기술적 원인이다.
현재 대부분의 기업은 EXCEL 스프레드시트를 사용하여 예산을 채우고 있습니다. 요약하면, 업무 부서의 예산은 종종 복사하여 붙여넣는 방식으로 통합됩니다. 이 방법은 시간이 많이 걸리나요? 둘째, 실수하기 쉬운가요? 일단 잘못을 저지르면 쉽게 발견하고 고칠 수 없다.
더 쉬운 방법은 모든 예산 단위의 템플릿을 회사의 서버에 두는 것입니까? 서버가 더 빨리 응답하면 어떻게 합니까? 각 예산 단위는 서버에 직접 데이터를 입력할 사람을 지정할 수 있습니다. 또는 오프라인으로 입력하고 서버의 지정된 위치에 업로드하십시오. 재무 부서는 백그라운드에서 KPI 지표에 따라 각 업무 부서의 데이터 품질을 실시간으로 모니터링할 수 있다는 장점이 있습니다. KPI 가 회사 요구 사항을 충족하지 못하면 업무 부서에 즉시 온라인 수정 사항을 알릴 수 있습니까? 데이터 전송 간의 시간과 오류를 방지합니다. 기업 조직 규모가 큰 경우 (예: N 자회사, 손회사, 예산 위도가 큰 경우)? 예산 관리 소프트웨어를 사용하는 것이 가장 좋습니다. 요약 및 컴파일 효율성 문제를 해결할 수 있습니다.
8. 예산 분석? 정확하지 않습니까?
전통적인 분석 방법은 예산과 현실의 비교, 그리고 현실과 전년도 동기의 대비에만 초점을 맞추고 있다. 그리고 대부분의 비교는 손익계산서에 있는 수치입니다. 이러한 비교는 분석 결과와 예상 (예산) 의 차이일 수 있습니까? 일단 과정 지표의 분석이 관련되면 힘이 없어 보이는가? 예를 들어, 신규 고객 수? 시장 점유율의 변화? 새 가게 수? 특허 출원 수? 직원 이직률 등. 대부분의 재무 담당자들은 이런 분석이 자신과 직접적인 관계가 없다고 생각한다.
하지만? CFO 로서, 우리는 이러한 프로세스 지표가 실현될 수 있는지, 전반적인 목표 달성에 직접적인 영향을 미칠 수 있는지를 분명히 인식해야 합니다. CFO 는 프로세스 지표의 실효가 기업의 현재와 다음 호에 어떤 영향을 미칠지 예측하는 법을 배워야 한다. 수집 전술 집행에서 직면한 각종 문제는 내년 전략과 경영 계획을 수립하는 데 없어서는 안 될 근거다.
실제 예산과 작년 같은 기간의 비교를 제외하고? CFO 는 또한 예측과 비교 분석에주의를 기울여야합니까? 예측이 부정확한 원인을 밝히고 예측의 품질과 정확성을 높이다. 또 같은 업종의 선진 수준과 비교해야 하는가? 다양한 정보 채널에서 경쟁사의 다양한 데이터를 수집합니까? 자신의 격차와 위치를 찾다.
최종 분석은 내부 비교입니까? 같은 업무 유형의 단위 간 비교 (예: 다른 지역의 생산 공장 또는 같은 지역의 판매 상점). 예를 들어, 한 외자기업이 전 세계에 12 여 개의 공장에서 같은 유형의 제품을 생산합니까? 내부 가로 대비를 통해? 누구의 사료 비용이 가장 낮은지 알 수 있습니다. 누구의 노동력이 가장 낮습니까? 누구의 제조 원가가 가장 낮은지 등등. 기업 경영에 대한 의사 결정 기반을 제공합니다.
9. 성과 평가? 실직?
평가 자체에서? 각 부서마다 명확한 책임 센터가 있어야 합니까? 모두가 성과 지표를 가지고 있습니까? 예를 들어, 생산 기업은 생산 예산을 작업장으로 나눌 것을 요구합니까? 팀에 가요? 모든 직위의 모든 사람에게 주다. 하지만 실제로는요? 모든 기업이 하이얼처럼 고도로 세분화된 관리 수준을 할 수 있는 것은 아니다. 누구나 개인 손익계산서를 가지고 있다. 책임 센터에서? 이익 센터/수익 센터/비용 센터/비용 센터/투자 센터를 나누는 것이 가장 좋습니다. 자유지배비용센터 말고요? 다른 센터의 평가는 재무 결과 지표로 측정할 수 있다.
그런데 R&D 부서와 같은 부서는요? 시장부? 행정? 법률 등 자유재량 비용 센터는 자원 투입 (비용) 에 대해서만 자세히 논의할 수 있습니까? 산출 (제공된 서비스) 을 측정하기가 어렵습니까? CFO 는 HR 부서와 360 을 구축하는 것이 좋습니다. 평가 시스템은 이것을 수량화합니다. 하지만 360? 엔터프라이즈 수명 주기의 여러 단계는 무엇입니까? 인력 이직률 등 요인? 세심하게 설계해야 하나요? 이 평가는 인적 자원의 범위와 더 관련이 있기 때문에? 여기는 펼쳐지지 않습니다.
또 다른 오해는 성과 평가가 인적자원부의 책임이라는 것인가? 재무부와 무관하다. 이 견해는 일방적이다. 인적 자원의 중점은 무엇입니까? 사람? KPI 디자인과 같은 일에도 참여하시겠지만? 하지만 요점은 직원들에게 동기를 부여하는 방법입니다. 직원들이 회사가 제시한 전략적 목표와 구체적인 경영 계획을 달성하기 위해 어떻게 교육할 것인가. 다양한 책임 센터를 명확히하는 것과 같은 과학적 성과 평가 시스템 구축? 재무 성과 지표의 수립은 여전히 현대 CFO 에 없어서는 안 될 책무입니까? 이에 따라 인사부는 업무 부서의 구체적인 심사 과정에 참여할 수 있다.
10. 추진 모드? 학위 손실?
예산 관리는 체계적인 프로젝트입니까? 예산 과정도 기업 관리 프로세스를 빗질하는 과정이다. 전략 수립에서 사업 계획에 이르기까지? 회사 레벨 KPI 에서 부서 레벨 KPI 로 분해합니까? 예산 방법 선택에서 예산 분석에 이르기까지? 성과 평가에서 상벌에 이르기까지? 사실 모두 전략-실행-평가 이 동태 과정을 중심으로 진행된다.
ERP 가 중국에서 60% 가 성공하지 못한 것처럼? 예산 관리는 많은 기업에도 여러 가지 문제가 있습니까? 관리의 규범화를 실현하는 것은 단번에 이루어지는 일이 아니다. 전반적으로? 기업이 젊었을 때? 관리 기반이 더 좋습니까? CFO 사용을 권장합니까? 혁명적인가? 예산이 개혁을 추진하는가? 표준 예산 관리 시스템 구축? 예산 관리의 진지함을 강화하다.
예산 관리 과정에서 이해하지 못하고 지원하지 않는 사람이 있을 수 있지만? 하지만 회사 고위층의 지원으로? 예산 관리의 전 과정을 개선하는가? 나는 예산안이 여전히 원하는 효과를 얻을 것이라고 믿는다. 하지만? 기업 관리의 기초가 비교적 얇을 때? 사람의 관념이 비교적 낡았는가? 특히 일부 이익집단의 기분을 상하게 할 때? CFO 는 점진적인 예산 승진 방식을 채택하는 것이 가장 좋다. 전략적 목표의 분해로 시작하시겠습니까? 점차적으로 KPI 시스템 및 성과 시스템 개선? 동시에 더 많은 사람들이 관리 시스템에서 예산의 역할에 대해 토론하도록 조직합니까? 이렇게 해야 중복 예산 관리에서 자주 발생하는 이러한 문제를 피할 수 있다.