1957 기간 미국 쇼클리 반도체 연구소의 젊은 학자 8 명이 노벨 물리학상 수상자인 쇼클리의 독재관리 스타일을 참을 수 없어 노이스라는 사람의 지도 아래 단체로 이직했다. 그들은 역사상' 반역 8' 이라고 불린다! 유명한 벤처 투자자 아서랑? Locke 과 Fairchild Camera Instruments 의 지원을 받아 8 명이 Fairchild Semiconductor 를 창설했다. 형제가 한마음 한뜻으로 힘을 합치면 금이 깨질 수 있다. 8 인의 새로운 협력으로 선동 반도체가 급속도로 발전하여 자신의 황금시대를 맞았다. 1967 까지 회사 매출은 2 억 달러에 육박했다. 당시는 천문학적 수치였다. 그해 입사한 유성공박사 (현 인텔 중국구 부사장) 에 따르면 "비조회사에 입성하는 것은 실리콘 밸리 반도체 업계의 대문에 발을 들여놓은 것과 같다" 고 말했다. 그러나, 바로 이 시기에, 비행조 회사가 위기를 낳기 시작했다. 조조의 대주주 (조사진기재유한공사) 는 사진기재의 발전을 지원하기 위해 끊임없이 이윤을 동해안으로 옮겼다. 이런 상황을 보고 우리는 아무것도 할 수 없다. 반역 팔방' 이 화가 나서 떠나자 회사의 대량의 인재도 유실되었다. 비조 회사가 쇠퇴하고 있다. 하지만 애플의 스티브 잡스의 이미지에 따르면, "비조 반도체 회사는 성숙한 민들레 같다. 네가 불면, 이런 창업정신의 씨앗은 바람에 따라 날아다닌다. " 이 씨앗들은 나중에 인텔, AMD 등을 포함한 많은 유명 기업을 탄생시켰다.
노이스와 무어는 8 명 중 마지막으로 비행조를 떠났다. 1968 년, 그들은 그로브를 데리고 가거나 벤처 투자자 로크의 지원을 받아 NM 전자를 창설했다. 얼마 후, 그들은 15000 달러를 써서 인텔사를 하나 샀는데, 회사가 이름을 바꾸었고, 위대한 인텔사가 설립되었다! AMD 의 탄생은 인텔보다 훨씬 우여곡절입니다. AMD 창시자 제리? 제리. 샌더스는 일찍이 모토로라를 위해 일했고, 판매 스타였다. 이후 페조 반도체의 노이스에 이끌려 페조 반도체의 판매사장으로 채용됐다. 노이스와 샌더스의 개인적인 관계는 매우 좋다. 논리적으로 노이스는 창업을 떠날 때 샌더스를 데리고 가야 하는데 무어의 반대 때문에 포기해야 한다고 한다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 노이스가 떠난 지 얼마 되지 않아, 비행조 반도체 내부가 재구성되어 샌더스가 해고되었다. 7 명의 노직원과 반도체 업계의 밝은 미래에 대한 자신감을 가지고 샌더스는 창업 여행을 시작했다. 하지만 노이스 등의 기술적 위망이 없고 탄탄한 자금력도 없어 창업이 어렵다. 등록금조차 거의 돌려받을 수 없다. AMD 는 거의 태사배다! 나중에 노이스는 개인 신용보증 AMD 의 상업계획으로 샌더스 등의 급박한 문제를 해결했다! 우리는 지금 노이스가 인정에서 나온 것인지, 아니면 다른 이유로 샌더스를 돕고 싶은지 알 수 없지만, 역사는 이렇게 우연의 일치이다. 이' 집적 회로의 아버지' 는 집적 회로 기술을 발명했을 뿐만 아니라 의도하지 않게 두 미래의 업계 지도자를 만들었다. 이런 의미에서, 인텔과 AMD 의 동근은 결코 과언이 아니다!
1969 년 5 월 1 일 AMD 가 정식으로 설립되었습니다. 샌더스, 버림받고, 해고되고, 반도체 기술에 대해 잘 모르는 문외한은 그의 완강한 신념이나 편협한 정신으로 AMD 의 첫해를 열었고, 인텔에 시한폭탄을 묻었다. 이 역사를 돌이켜보면, 무어가 샌더스와 함께 인텔에 가입하기로 동의한다면, 노이스가 AMD 를 보장하지 않는다면 샌더스가' 편집증' 이 적다면 오늘 인텔은 어떤 모습일까? 하지만 역사는 AMD 가 태어날 때부터 인텔과 인연을 맺을 운명이라고 가정하는 것을 허락하지 않는다. 그들은 아직 갈 길이 멀다.
둘째, 기업가 정신: 전위 관리
인텔의 초기 발전은 순조로운 항해라고 할 수 있다!
1. 1969 는 64K 바이폴라 정적 랜덤 메모리 (SRAM) 칩인 회사 최초의 제품을 성공적으로 출시했고, 곧 소규모로 시장을 개척하여 매출이 급등했다.
2. 1970 세계 최초의 동적 랜덤 액세스 메모리 (DRAM)-1103 메모리 출시
3. 197 1 년, 회사는 나스닥에 성공적으로 상장되어 주당 25 위안의 가격으로 680 만원을 융자했다. 같은 해 첫 마이크로프로세서 4004 가 발표되었습니다.
4. 1972, 인텔은 2340 만 달러의 이윤을 실현하여 세계 최고의 반도체 제조업체 중 하나가 되었습니다! 이 기간 동안 인텔의 제품은 주로 메모리, 특히 DRAM 에 집중돼 90% 의 이윤이 기여했다. 현재 인텔은 명실상부한 메모리 회사다.
AMD 설립 초기에 샌더스는 품질과 가격이 저렴한 다양한 제품의 두 번째 공급원이 되는 명확한 포지셔닝을 했다. 제 2 공급업체로서 요구하는 것은 기술 리더십과 혁신 능력이 아니라 모방과 제조 능력을 배우는 것으로, 이는 AMD 당시의 자신의 조건과 분명히 일치한다. 이미지 구축을 위해 AMD 는 업계에서 유례없는 품질 보증을 했다. 모든 제품은 엄격한 MIL-STD-883 표준에 따라 생산 및 테스트됩니다. 관련 보증은 추가 비용 없이 모든 고객에게 적용됩니다. AMD 는 "더 나은 매개변수 성능" 을 표방하여 일거수일투족으로 유명해지고 신속하게 확고한 입지를 다지고 있다. 1972 년 Intel 출시 1 년 후 AMD 출시, 500 만 달러 이상 융자 성공. 65438 년부터 0974 년까지 AMD 의 매출은 2650 만 달러에 달했으며, 고품질 반도체 제 2 공급업체의 시장 지위는 기본적으로 확립되었다.
전략적 포지셔닝에서 두 회사는 당시 기본적으로 상호 보완적이었습니다.
인텔 제품은 메모리를 핵심으로 하고 기술 발전을 지향하며 전형적인 기술 리더이자 혁신가이다. AMD 는 시장 지향적이고, 제품이 분산되어 있으며, 전형적인 기술 추종자이자 모방자이다. 양자의 충돌은 크지 않다. 유일한 충돌은 주로 AMD 의 모방이 인텔의 지적 재산권을 침해했는지 여부에 초점을 맞추고 있다. 1975 년 인텔은 AMD 가 EPROM (erasurable programmable remory) 특허 기술을 침해했다고 고소했습니다. 샌더스의 중재를 거쳐 비로소 위험을 무너뜨렸다. 인텔은 AMD 를 깊이 파고들거나 억압하지 않고 제 2 의 공급업체 체계로 받아들여 전략적 파트너십을 맺었다. 이 점에서 볼 수 있듯이 당시 두 회사는 한 등급의 경쟁자가 아니었다. 인텔은 AMD 를 경쟁자로 취급하는 것이 아니라 전략 레이아웃의 체스로 여긴다. 하나는 길잡이이고, 하나는 버팀목이다. 반도체 수요가 급속히 팽창한 1970 년대에 두 회사도 모두 기뻐하며 주목할만한 성과를 거두었다. (윌리엄 셰익스피어, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체, 반도체)
그러나 좋은 경치는 길지 않다. 70 년대 말 80 년대 초 한일 등 많은 반도체 회사들이 부상하면서 스토리지 시장 경쟁이 치열해지면서 인텔의 스토리지 시장 점유율은 줄곧 하락했다. 당시 전략적 변화는 인텔이 피할 수 없는 화제가 되었다.
셋째, 성장: 인텔은' 한쪽에 서 있다'
전략적 전환점의' 포인트' 라는 단어가 오용된다는 것을 이해합니다. 그것은 점이 아니라 길고 힘든 투쟁이다. "1970 년대 말의 변화를 회상할 때, 당시 인텔 총재였던 그로프는 어려움과 어쩔 수 없는 것이 아니었다. 네, 어떤 회사라도 과거의 성공을 버리고 역사의 관성에서 벗어나 한 나라를 재건하는 것은 쉽지 않습니다! 오늘날 인텔의 성장에 관한 많은 사례 연구는 기본적으로 인텔의 변화에 대한 간략한 묘사로, 인텔의 고위층이 어떻게 전략적 안목을 갖게 되었는지, 어떻게 이 업계의 변화에 적응하거나 창조할 수 있는지를 칭찬하고 있다.
하지만 그들은 DRAM 이 죽어가고 있을 때, 위대한 무어의 법칙의 발명가 고든이? 무어는 여전히 소리를 지르고 있다. "인텔은 메모리 회사이다. 우리는 결코 마이크로프로세서를 팔지 않을 것이다." 바로 이 말이 페데리코를 만들었다. 197 1 년 최초의 마이크로프로세서 4004 개발 및 생산에 참여한 우수한 엔지니어 법금이 인텔을 떠나 Zilog 를 설립하여 마이크로프로세서 업무 분야에서 인텔의 가장 치열한 경쟁 업체 중 하나가 되었습니다. 사실, 노이스, 무어, 그로프는 위인이지만 항상 좋은 신은 아니다. 따라서 그들의 위대함은 종종 그들이 멀리 내다보거나 항상 옳거나, 기회를 잘 파악하고, 잘못을 인정하는 데 있다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 위대함, 위대함, 위대함, 위대함, 위대함, 위대함, 위대함, 위대함) 80 년대 초, 좋은 기회가 하늘에서 내려왔고, 소형 폼 팩터 폭풍이 인텔에 열반 중생의 희망을 가져왔다!
마이크로 컴퓨터는 견우성에서 기원한다) 8800. 그 이후로 컴퓨터의 소형화, 사회화 추세가 걷잡을 수 없게 되었다. 많은 기업들이 연구 개발 대회에 참가했습니다. 먼저 MITS, 인민컴퓨터회사, 애플사 등 많은 신생 기업들이 잇달아 가입한 뒤 PC 를 거들떠보지도 않았던 파란색 거인 IBM 도 합류했다. 198 1 년, PC 시장의 후발자로서, 제품을 빠르게 출시하고 기술적 리더십을 다시 세우기 위해 IBM 은 처음으로 오픈 아키텍처를 채택하고 PC 의 두 가지 주요 핵심 구성 요소인 운영 체제와 마이크로프로세서에 대한 아웃소싱 전략을 채택했습니다. Microsoft 의 이야기는 잘 알려져 있지만, 인텔은 어떻게 이 생사상 주문을 받았습니까? 인텔을 제외하고 당시 Zilog 이 선택할 수 있었던 마이크로프로세서 제조업체는 모토로라, 지로그, 국가 반도체, 비행조 반도체, AMD 등이었다. 인텔은 기술력에서 약간 우위를 점하고 있지만 IBM 의 절대적인 지지를 받는 것은 쉽지 않습니다! 오랜 역사를 가진 IBM 은 마이크로프로세서를 한 공급업체에 완전히 넘기면 통제하기가 어려울 수 있다는 것을 잘 알고 있기 때문입니다. 이를 위해 IBM 은 마이크로프로세서 공급업체가 두 번째 공급업체에 기술을 허가해야 한다고 강력히 요구하고 있습니다. "개방합니다. 개방하세요!" 다음 이야기는 서스펜스가 거의 없다. 두터운 역사적 연원, 다년간의 협력, 적절한 기술 격차, 더 중요한 것은 마이크로프로세서 시장의 블루하이의 유혹으로 인텔과 AMD 가 빠르게 단번에 합쳐질 수 있도록 하는 것이다. 인텔의 개방형 기술은 AMD 가 x86 시리즈 프로세서를 생산할 수 있도록 완전히 권한을 부여하고, AMD 는 경쟁 제품을 버리고 인텔의 백업 공급업체가 되었습니다. 쌍방이 공동으로 협력하여, 결국 IBM 의 주문서를 따냈고, 개인용 컴퓨터 기술의 발전 경로도 잠갔습니다! 수년 후, 인텔에 대한 소송에서 AMD 는 "AMD 의 지원으로 인텔은 반도체 회사의 합창단 회원에서 바로 개인스타가 되었다" 고 반복해서 강조했다.
제 2 공급업체로서 우리는 진정한 이윤을 얻기 위해 허명이 필요하지 않다는 것은 잘 알려져 있다. 그래서 지금까지 AMD 를 후회하게 한 것은 물론 인텔이 스타가 된 사실이 아니라 인텔의 이후' 배신' 이었다. 1985 년, 인텔의 고위급 회의에서 회사의 향후 핵심 비즈니스가 마이크로프로세서 비즈니스임을 처음으로 밝혀냈으며, 전략적 목표는 다음과 같습니다.
(1) 마이크로프로세서 시장에서 회사 아키텍처의 선두 자리를 유지합니다.
(2) 회사 아키텍처 기반 386 및 차세대 마이크로프로세서의 독점 공급업체가 됩니다.
(3) 세계적인 제조업체가 되다.
생각의 지도 하에, 인텔은 원래 파트너에 대한 기술 라이센스의 종료를 가속화하고 프로세서 기술의 고유성을 높였습니다. 한편, PC 소비자와의 직접적인 소통과 접촉을 강화하고 IBM 등 OEM 업체와의 협상 능력을 더욱 높이기 위해 인텔은 컴퓨터 OEM 제조업체만을 위한 광고 관행을 깨고 처음으로 일반 소비자를 대상으로 광고를 했습니다. 당시 286 이 아닌 386 의' 레드 X' 광고는 IT 광고사의 고전이었다.
1987 년, 액운이 AMD 에 닥쳤고, 인텔은 5 년 전 AMD 와 체결한 교차 라이센스 계약을 앞당겨 AMD 에 386 기술을 허가하는 것을 중단했다. AMD 는 어찌할 바를 몰라 법적 무기로 자신의 합법적인 이익을 지킬 수밖에 없었다. 5 년간의 소송 끝에 법원은 AMD 가 다음을 얻을 수 있다고 판결했습니다.
A) 보상 1000 만 달러, 판결 전 이자,
B) 및 386 마이크로프로세서의 모든 지적 재산권 (x86 명령 포함) 에 대한 영구, 비독점적 및 로열티 없는 라이센스.
그럼에도 불구하고 인텔은 판결 집행을 2 년 연기하기 위한 다양한 조치를 취했다. 소송에서 이겼지만 AMD 는 PC 시장 발전의 황금시대를 결코 놓치지 않았기 때문에 프로세서 기술은 걸음을 멈추었다. 지난 7 년 동안 인텔은 제품에 386( 1985), 486( 1989) 및 펜티엄 프로세서 (1993) 를 출시했습니다. 마케팅에서 1993 이 시작한 Intel Inside 행사가 한창이며 소비자들은 "Compaq 컴퓨터가 아니라 Compaq 의 Intel PC 를 샀다" 고 말했다. 인텔은 중천처럼 마이크로소프트와 어깨를 나란히 하는 PC 산업 체인의 패주가 되었습니다!
그 후 몇 년 동안, 무어의 법칙에 따라 인텔은 다음과 같은 경영 이념을 고수했다.
첫째, 기술적 우세로 신제품을 최초로 출시하여 산업 체인 업그레이드를 추진한다.
둘째, 신제품에 대해 고가의 지방 가격 정책을 채택하여 초과 이윤을 얻는다.
그런 다음, 경쟁사가 유사한 제품을 모방하고 출시할 때, 인텔은 학습 곡선이 형성한 비용 우위를 이용하여 적극적으로 가격을 인하하여 경쟁사를 제압할 것입니다.
마침내 상대가 완화되기 전에 업데이트된 제품을 출시하여 새로운 경쟁을 시작했습니다!
이러한 단계들은 서로 맞물려 인텔의 전략적 논리권을 형성한다. 인텔은 전차 바퀴처럼 이 원을 빠르게 회전시키는 정교한 기계와 같습니다! 바퀴는 Cyrix, Transmeta, IDT, 심지어 IBM 과 같은 도전자들을 짓밟았다. AMD 는 살아남았지만 상처투성이여서 나무를 흔들 힘이 없다! 인텔은 내부뿐만 아니라 측면에서도 경쟁 지위가 높습니다. AMD 가 나를 위해 무엇을 할 수 있습니까?
넷째, 대결: 누가 죽을까요?
속담에' 30 년 동안 물이 새지 않는 큰 기와집은 없다' 는 말이 있다! 1990 년대 말, 인텔은 최초의 X86 시스템을 포기한 64 비트 프로세서를 개발하기 위해 수억 달러를 투자했습니다. 시장에 받아들여지면 AMD 를 포함한 많은 프로세서 업체들이 치명적인 타격을 받을 것이다. 아마도 인텔은 산업 체인에서 자신의 주도적 지위를 과대평가하고 마이크로소프트와 같은 상호 보완업체와의 잠재적 이익 충돌에 대한 조정을 간과했을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 산업, 산업, 산업, 산업, 산업, 산업, 산업) 아이테니엄 프로세서는 역호환성 전략을 채택했고, 결국 아이태니엄이라는 이 제품은 200 1 출시 후 세트 애플리케이션 부족으로 실패했습니다.
이를 계기로 AMD 는 2003 년 4 월 최초의 x86 사전 제작 호환 64 비트 칩, 서버 지향 Opteron 마이크로프로세서, 반년 후 호환 데스크탑 및 모바일 PC 사전 제작 64 비트 마이크로프로세서 Athlon64 를 출시했습니다. 30 여 년의 경쟁사에서 AMD 는 처음으로 기술 추종자와 모방자의 이미지를 깨고 64 비트 프로세서로 자신의 기술력을 증명했다! 헥터의 지도력하에. 바튼 철학' 공격은 최고의 수비' 를 확신하는 AMD 새 사장 루이즈, 전방위적인 반격이 시작됐다!
제품 개발의 경우 AMD 는 R&D 에 대한 투자를 늘려 신제품 출시를 촉진합니다. 2005 년 AMD 의 R&D 투자는 이 회사의 2000 년 이윤을 능가했다.
64 비트 프로세서에 이어 2005 년에는 듀얼 코어 기술을 기반으로 업계 최고의 프로세서가 출시되었습니다. 당시 인텔보다 뒤처져 기술 수준이 약간 우수했지만 AMD 에 시장 입소문과 점유율을 가져왔다. (하지만 이후 Intel 의 듀얼 코어 CPU 는 Yonah 로 대표되며 Smart Cache*** 로 L2 캐싱 기술을 즐기며 AMD 의 L2 캐싱 기술보다 훨씬 우수했습니다. ) 을 참조하십시오
파트너 확장 분야에서 AMD 는 우수한 서비스, 신속한 시장 대응 및 유연한 마케팅 전략을 통해 Lenovo, HP, Dell 등 수많은 인텔의' 충실한' OEM 파트너를 유치할 뿐만 아니라 채널 네트워크를 개척했습니다.
또한 AVI 인수를 통해 강력한 연합을 실현하여 보완 제품의 제어 능력을 강화했습니다.
AMD 는 기업 이미지 홍보에도 노력을 아끼지 않습니다. 제품의 보급과 회사의 홍보를 어떻게 처리하든 긍정적이고 전략적으로 보인다. 2005 년 인텔은 독점세력에 시달리는 업계 혁신가로 자신을 형성하여 사회의 인정과 지지를 얻었다.
2006 년 진실과 거짓의 듀얼 코어 분쟁으로 사회는 AMD 의 기술력에 대한 명확한 인식을 갖게 되었습니다!
일련의 콤비네이션 복싱을 거쳐 AMD 수확이 상당히 풍부하다. 2004 년에는 데스크탑 프로세서 시장 점유율이 한때 50% 를 넘었으며, 처음으로 인텔보다 높았으며, 프리미엄 서버 시장도 큰 성과를 거두었습니다. 인텔도 반격을 했지만 그 효과는 분명하지 않은 것 같다. 프로세서 시장의 총 시장 점유율이 80% 하락했습니다. 어떤 사람이 쓴 것도 놀라운 일이 아닙니다. 인텔의 사장제국이 번영에서 평범으로 변하기 시작했습니다! 이것이 인텔의 숙명입니까?
2005 년 5 월, 폴. 오데닌은 CEO 를 맡았고, 그의 전임 바레트는 인텔의 방법을 답습하여 배후에서 물러나 제 4 의 회장이 되었다. 하지만 과거와는 달리 오드닌은 회사 역사상 유일하게 엔지니어 배경이 없는 CEO 로 오랫동안 마케팅과 재무 업무에 종사해 왔습니다. 고위 리더십 스타일의 변화는 회사의 전략 스타일 조정의 중요한 신호이다. 취임 직후, 오데닌은 지난 30 년 동안 인텔이 별도의 칩을 생산했다고 여러 차례 지적했다. 설계 초기에는 이러한 구성 요소가 통합되어 있다는 것을 고려하지 않았습니다. 따라서 이 부품들은 당연히 전체 마케팅으로 시장에 내놓을 수 없다. 과거에는 인텔의 노력이 칩 자체의 성능에 초점을 맞추었지만, 미래에는 그 설계 활동이 플랫폼에 집중되어야 한다. 2006 년 초 인텔은 모바일 사업부, 디지털 기업 사업부, 디지털 홈 사업부, 디지털 의료 사업부, 채널 제품 사업부 등 5 개의 새로운 부서를 설립하는 광범위한 회사 개편을 갑자기 발표했습니다. 그런 다음 브랜드 로고를 교체하고/logo-0/993 년부터 오래된 Intel Inside 표어를 Leap Ahead 로 대체했습니다. 오데닝의 플랫폼화 전략 배치가 유유히 일어났다!
무어는 어떤 상품도' 상품화' 의 운명을 피할 수 없다고 생각한다. 즉, 기술과 공예가 성숙함에 따라 각 업체의 제품이 점점 동질화되면서 제품의 가격이 계속 하락하고, 제조업자도 희석되거나 심지어 파산할 수 있다는 것이다. 당시 DRAM 이 그 예이었고, 오늘날의 마이크로프로세서도 마찬가지였다. 사실, 수년 동안 프로세서 제조업체는 32 비트 및 64 비트 아키텍처 분쟁, 최근 듀얼 및 멀티 코어 프로세서 경쟁에 이르기까지 클럭 속도를 지속적으로 비교하고 향상시켰습니다. 이 시기에, 제조사들은 소비자들을 위한 가치를 창출하기보다는 제품에 대해 보편적으로 관심을 가지고 있다. 이런 경쟁은 미성숙한 제품에 더 효과적일 수 있다. 소비자가 좋은 제품에 대한 프리미엄을 기꺼이 지불하기 때문이다. 그러나 일단 제품이 너무 좋아 소비자의 수요를 능가하고 성능이 과잉되면 가격전이 일촉즉발이다. 원래 풍성한 이윤은 가치 사슬의 다른 부분으로 흘러간다. 설령 네가 매출이 커 보여도.
A) 그해 IBM 의 PC 역사는 이렇다. IBM 의 PC 판매량은 세계 1 위이지만, 막대한 이윤은 마이크로소프트와 인텔로 흘러갑니다. 。
B) 그해 DRAM 도 마찬가지였다. 한일 기업들이 국가 지원을 받아 메모리 시장을 점령했지만, 막대한 이윤은 DRAM 장비 공급업체인 애플 리드 Materials 에게 흘러갔다.
한 제품의 상업화된 기업은 대나무 바구니처럼 영원히 이윤의' 물' 을 담을 수 없다. 프로세서 업계는 이미 이런 도전에 직면해 있다. 인텔은 "플랫폼" 이라는 개념으로 CPU, 마더보드, 칩셋, 네트워크 카드 등의 구성 요소 또는 기술을 통합하여 소비자들에게 최상의 애플리케이션 경험을 제공하고 단일 상용화 가장자리에 있는 하드웨어 제품 제조업체에서 "종합 서비스 공급업체" 로의 전환을 완료하고자 합니다. 이 전환 과정은 바구니가 다시 새지 않도록 방지하며, 인텔이 미래에도 가치 사슬에서 주도적인 지위를 유지할 수 있게 해 줍니다. 이는 IBM 의 전환 전략과 매우 유사합니다! (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 전략의 옳고 그름은 중요하지 않다. 원활히 실시할 수 있을지는 또 다른 일이지만, 개인적으로 이 전략은 업계 발전의 전반적인 추세와 인텔이 업계 리더로서의 자신의 조건에 부합해야 한다. 전략적 설계에서 Intel 은 적어도 AMD 보다 한 걸음 앞서 있으며 AMD 는 여전히 "더 빠르고, 더 높고, 더 강한" 제품을 추구합니다!
AMD 와의 대결에서 현재 볼 때, AMD 는 최근 2 년 동안 기술적으로 인텔보다 약간 뛰어난 것 같지만, 인간의 심리로 볼 때 강자와 약자의 게임에서 약자가 강자를 이길 수 있는 것을 보는 것을 좋아한다. 이는 약자의 국부적인 우세와 일시적인 승리를 과장하는 것을 피할 수 없다. 하지만 게임은 항상 강자의 게임이다. 결과적으로 관람객의 주관적인 의지로 인해 전이되지 않는다.
A) 인터넷 카페 아기 바오 통 프로그램,
B) 노트북 시장의' 범용 빌딩 블록' 프로그램.
C) 및 홈 엔터테인먼트 시장을 위한 인텔 바이브 플랫폼 (인텔 바이브? ),
D) 인텔은 산업 체인에서 일련의 플랫폼 전략을 잇따라 내놓았습니다.
플랫폼화된 인텔과 생산성 우위와 대중시장 창출에 능한 시장 운영 능력을 결합하면 AMD 가 인텔이 정성껏 준비한' 어려운 식사' 를 서서히 경험할 수 있을 것이라고 믿을 만한 이유가 있다.
인텔의 역사를 돌이켜 보면, 인텔의 첫 번째 변화 과정에서, 그 전략의 형성과 시행이 오늘날 교과서가 가르치는 바와 같이 고위층의 선견지명과 세심한 계획에 의거하여 하향식으로 계몽을 불어넣고 추진한 것은 아니라는 것을 알 수 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), Northern Exposure (미국 TV 드라마) 반대로, 그것은 기층에서 기원하며, 기층과 고위층의 끊임없는 상호 작용 하에 자발적으로 형성된 것이다. 이 프로세스에는 기층 직원, 특히 핵심 업무가 아닌 직원들의 적극적인 해석과 끊임없는 분투가 필요하며, 고위 직원의 정신 개방과 개방도 필요하다. 페이킨이 떠났지만, 그는 무어와 그로프에게 프로세서 사업의 밝은 전망을 이해하게 하여 간접적으로 인텔의 첫 번째 성공적인 전환을 이끌었다. 이런 시련을 통해 인텔은 더 많은 위기의식과 관용 문화를 얻었다. 1990 년대 회사의 프로세서 업무가 중천에 이르렀을 때, 회사의 제 3 의 지도자 바레트는 "프로세서 업무가 예전처럼 회사 성장의 엔진이 되지 않을 것" 이라고 일깨워 프로세서 업무를 일종의 크레오소트 관목, 사막의 식물에 비유하여 토양에 유독물질을 방출하고 주변 식물의 성장을 억제하며, 프로세서 업무의 발전이 다른 업무의 혁신과 발전을 억제한다는 것을 분명히 지적했다. 또한 1999 네트워크 컴퓨팅 부서와 새로운 사업부의 설립은 새로운 비즈니스의 탐구와 성장을 적극적으로 추진하는 데 큰 지원을 제공합니다. 따라서 1990 년대 말부터 인텔은 이미 제 2 차 변화와 창업을 생각하고 실천해 왔다고 해도 과언이 아니다.
어떤 사람들은 바레트가 그의 전임자와는 거리가 멀다고 말한다. 그는 중용의 고수이자 과거 전략의 확고한 집행자이다. 사실 바레트 시대에 인텔은 단일 프로세서 제조 회사에서 네트워크, 통신 및 디지털 영상을 포함한 다양화 회사로의 전환을 완료했습니다. 만약 당신이 새로운 총재인 오드닝의 플랫폼 전략을 자세히 연구한다면, 바레트의 깊은 영향을 쉽게 이해할 수 있을 것입니다! 아마 5 년 후에, 당신이 메모리에서 벗어나 마이크로프로세서의 전문가가 된 것처럼, 인텔은 이미 마이크로프로세서를 떠나 다른 분야의 패주가 되었다는 것을 알게 될 것입니다. 내 의견으로는, 바레트의 가치는 인텔 전략의 탐구와 재배치에 있다. 바레트는 직접 명확한 방향을 제시하지 않았을 수도 있지만, 그는 업계의 정점에 있는 회사의 행방에 대해 아무것도 모른다는 것을 감히 인정하고, 인텔이 앞으로 개방된 탐구 환경을 제공하고 경험을 쌓았다 (예: 바레트가 재임 기간 동안 센트리노 프로그램을 성공적으로 출시하여 오데닝의 플랫폼 전략을 위한 좋은 경험 기반을 마련했다). 인류의 가장 높은 이성은 자만심이 아니라 자신의 무지한 구멍을 보는 것이다. 이런 타고난 유전자를 가지고 있다면, 나는 기업 성숙의 근본적 표현이자 기업을 상청시키는 중요한 요소라고 생각한다! 이런 관점에서 볼 때, AMD 와 Intel 은 하나의 등급이 아니다.
AMD 의 장점은 반응이 빨라 전투기를 잡을 수 있다는 점이다. 하지만 가장 큰 문제는 미래에 대한 체계적인 사고와 계획이 부족하다는 점이다. 한바탕 질주한 후, AMD 가 직면한 가장 큰 문제는 다음에 어떻게 해야 할지 하는 것이다. 2006 년, AMD 는 AVI 인수를 발표했고, 플랫폼 전략의 구호도 널리 퍼졌지만, 마치 인텔 전략의 복제품처럼 들렸다. 어쩐지 기자가 물어봤는데, AMD 가 다른 인텔을 복제하려는 거 아니야? 루이즈는 "아니, 인텔은 사과, 우리는 귤" 이라고 대답했다. 답은 매우 교묘하지만, 현실은: 당신은 하이엔드 서버 프로세서를 가지고 있습니다. 저는 생산하고 싶습니다. 이미지 칩셋 자체 연구의 힘을 가지고 계시다면, 저는 막대한 비용을 들여 통합을 할 것입니다. 너는 플랫폼 전략을 밀고, 나도 플랫폼 전략을 가지고 있다. 네가 가격을 낮추면, 나는 가격을 인하한다. AMD 는 제품 추종 회사에서 전략적 추종 회사로 바뀌었다! AMD 는 세계에서 가장 빠른 PC 의' 뇌' 를 가지고 있다고 주장하지만, 기업 관리의' 뇌' 가 부족한 것 같다. (AMD 가 Intel 보다 좋음) 두 곳의 시가는 거의 400 배, 매출 차이는 거의 10 배에 달하는 현금 비축 회사로, 똑같은 전략을 취하고 있다. AMD 의 승리 형상을 볼 수 없습니까?
다섯째, 약간의 반성: 산업을 하지 않는 석탄산 관목
얼마 전, 중국 소매시장에서 두 개의 장기 경쟁자가 최종적으로 합병되는 이야기가 나왔다. 자본시장에 익숙해진 후 인수합병은 중국 기업이 경쟁자를 탈락시키는 데 자주 사용하는 도구가 되었다. 자랑스러운 국미 총재 황광유는 다음 인수 목표가 중국 2 위 가전제품 소매상 쑤닝! 삼일중공업 부사장도 에 인수 메시지를 보냈다. 이 문장 을 쓸 때, 나 는 미국 의 선진 자본 시장 으로 인텔 이 인수합병을 통해 AMD 를 탈락시키려 하는데, 비록 장애 가 있지만, 30 년 의 경쟁 과정 에서 기회 가 없다고 말할 수 없다. 다만 이 이야기 는 거의 보도되지 않는다. 왜요 반독점법의 제한 때문인가요? 상대의 반합병 조치가 똑같이 발달했기 때문인가요? 어쩌면, 하지만 아마도 이것은 또한 위대한 비즈니스 지혜일 것입니다! 인텔 회장인 바레트는 기업 내에서 현재의 지주 업무가 석탄산 관목과 같아서 업무 혁신을 말살할 수 있으니 경계해야 한다고 말했다. 그렇다면 업계에서 한 기업이 모든 경쟁자를 독점하고 억압한다면 사실상 자신의 혁신 동력을 억누르고 좋은 업계 경쟁 분위기를 유지할 수 있을 것이다. 아마도 기업 상청의 또 다른 중요한 요인일 것이다.