1.R&D 직원의 성과 평가는 결과 평가를 위주로 하고 능력 평가와 행동 평가를 보완해야 합니다.
성과 평가 지표 설계의 첫 번째 원칙은 성과 평가 지표가 기업의 전략 목표와 긴밀하게 결합되어야 하고, 전략 목표 계층을 분해하고, 조직 및 직무 성과 목표를 설정하고, 주요 성과 지표를 추출해야 한다는 것입니다. 연구 개발 직원의 성과 평가 지표 설계도 예외는 아닙니다. 결과를 지나치게 강조하면 R&D 직원은 종종 회사의 조직 규율과 질서를 간과한다. 행동을 지나치게 강조하면 R&D 직원은 능력에 중점을 두고 직원들이 일하는 방식에만 집중하도록 유도하고 R&D 인력과 같은 R&D 결과는 무시하게 됩니다. 회사 제도를 준수하지 않고 성격이 좋은 R&D 직원은 종종 회사 R&D 부서에 더 나은 아이디어를 제시하고, 회사를 위한 새로운 프로세스를 설계하며, 여러 가지 발명 특허를 획득하는 경우가 많습니다. 행동에 따라 행동하는 다른 R&D 인력은 회사에 새로운 발명품을 제공할 수 없으며 회사에 실질적인 기여가치를 제공하지 않습니다. 위의 두 가지 유형의 R&D 인원의 행동과 결과를 보면 R&D 인원에 대한 실제 평가에서는 결과 평가를 위주로 하고 행동 평가를 보조해야 한다는 것을 알 수 있다.
2.R&D 인사 성과 평가 시스템 구축은 시기 적절하고 실용적이며 구현하기 쉬워야 합니다.
많은 기업들이 R&D 인력의 성과 관리 시스템을 구축할 때 R&D 인력의 모든 업무를 평가하고, 10 이상의 성과 평가 지표를 설계하고, 다양한 차원에서 더 많은 지표를 설정하는 경우가 많습니다. 그러나 실제 운영에서 너무 많은 성과 평가 목표는 목표가 없는 것과 유사하여 유도성 목표가 강하지 않다. 따라서 R&D 직원의 성과 평가 시스템을 설계할 때, 너무 많은 양식이 아니라, 성과 지표의 수가 합리적이고 실용적이며 구현하기 쉬워야 합니다. 또한 성과 평가 목표는 R&D 직원의 업무 포지셔닝을 명확히 해야 하며, 성과 평가 목표를 설계할 때 가장 중요한 두세 가지면 충분합니다. 이것은 매우 정확하다. 제가 라카에 있을 때, L 표, K 표와 같이 지나치게 복잡한 KPI 표에 많은 노력을 기울였습니다. 그렇게 많은 양식과 지표가 직원들이 노력의 목표를 이해하고 명확하게 하는 것은 아니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 노력명언) 만약 네가 너의 성과를 향상시키기 위해 노력한다면, 너는 승진할 수 있을 것이다. ) 을 참조하십시오
성과 평가 시스템의 설계는 가능한 한 객관적이어야합니다.
성과 평가 지표를 설계할 때, 성과 지표의 출처는 기업의 전략과 연간 계획에 기초해야 하며, 성과 지표는 수량, 품질, 시간, 비용 등의 차원에서 추출할 수 있으며, 주관평가 (주로 행동과 태도 포함) 를 피하고, 인위적인 평가로 인한' 안녕하세요, 안녕하세요, 안녕하세요' 와' 돌아가며 앉는다' 는 것을 피해야 한다. "우리는 사실로 말하고 데이터로 평가해야 한다"
4. 직원의 성과를 높이고 촉진하는 것을 목적으로, 심사를 목적으로 하지 않는다.
성과 평가의 목적은 조직이 기업의 전략적 목표와 계획을 완성하도록 유도하는 것이다. 성과 계획을 설계할 때 인센티브의 관점에서 직원을 명확하게 해야 합니다. 성과 관리를 구현하는 주요 목적은 업무 목표를 달성하는 것입니다. 근로자에 대해 설정된 목표는 어느 정도 도전적입니다. 직원들이 도전적인 상태에서 적극적으로 일할 수 있도록 합니다. 따라서 성과 관리를 실시할 때는 상벌이 아니라 직원의 업무 성과와 효율성 향상을 촉진하는 것을 목표로 해야 합니다. 이렇게 하면 직원들이 성과 평가에 저촉될 수 있습니다. (직원들이 도전적인 상태에서 적극적으로 일할 수 있도록, 즉 직원의 업무 성과와 효율성 향상을 촉진하는 목표를 설정하는 것은 어느 정도 어려운 일입니다.)
둘째, 연구 개발 회사 성과 관리 시스템 설계 아이디어
R&D 인력을 심사하기 위해서는 먼저 평가 지표가 기업 전략과 긴밀하게 결합되어야 하며, 성과 지표는 전략에서 결과로의 효과적인 전도를 보장해야 합니다. 기업 전략 목표를 중심으로 기업 전략 목표에서 성과 지표와 목표를 분리하여 추출한 성과 지표는 균형 있고 포괄적이어야 합니다. 많은 기업들이 균형 성과표를 활용하여 전략적 커뮤니케이션 및 전략 구현 제어를 포함한 기업 전략을 효과적으로 관리합니다. Balanced scorecard 는 기업 전략 관리의 기본 프레임워크이며, 그 자체로는 회사 전략을 구현할 수 없습니다. 그러나 기업은 it 를 통해 전략적 방향을 명확히 하고 전략 실현을 추진할 수 있으며, it 를 통해 기업 비전과 전략을 구체화하여 효과적인 의사 소통을 용이하게 할 수 있습니다. 또한 전략 시행을 더 잘 관리하고 통제할 수 있어 기업 전략을 인수하고 조직의 발전 방향을 이끌어낼 수 있는 성과 평가를 형성할 수 있습니다.
예 1 성과 관리 시스템에 대한 balanced scorecard 지침
균형 성과표를 통해 성과 관리 시스템은 기업 전략을 진행할 수 있다. R&D 회사의 성과 관리 시스템 설계 과정에서 전략적 목표, 전략적 실수, 핵심 성공 요인이 핵심 성과 지표에 대한 계층적 전달을 형성하여 성과 관리 시스템이 전략적 목표에 미치는 영향을 실현하고 기업의 전략적 목표를 달성해야 합니다.
예 2 전략 목표를 추진하는 주요 성과 지표
물론 성과 관리 시스템 설계가 R&D 전략 개발의 모든 추진력을 해결할 것으로 기대해서는 안 됩니다. 첫째, 성과 관리를 통해 해결할 수 있는 주요 문제를 명확히 해야 하며, 기업의 현재 관리 수준, 발전 단계, 인력 자질에 특히 주의를 기울여야 하며, 모든 것을 포괄해서는 안 된다.
셋째, 연구 개발 회사 성과 관리 시스템 솔루션
R&D 회사 성과 관리 시스템을 설계하고 평가하는 방법에는 프로젝트 시스템, PBC (개인 성과 약속), KPI 등이 있습니다. 이러한 성과 평가 기술 및 방법에는 각각 적용 범위와 배경이 있습니다. 따라서 기업은 성과 관리 도구 또는 방법을 선택할 때 먼저 각 기술 및 방법의 기본 원칙, 이점 및 적용 범위, 기업의 발전 단계, 관리 수준, 인력 품질 및 기업 문화를 이해해야 합니다. 또한 기술 도구를 사용할 때는 유연한 사고를 배워야 하며, 기술과 방법에 얽매이지 말아야 합니다.
1. R&D 직원 역량 (행동) 기반 평가
일부 기업은 평가를 통해 R&D 인력의 역량 향상을 촉진하여 R&D 인력의 R&D 역량과 회사의 전체 R&D 역량을 향상시키고자 합니다. R&D 인력 역량을 기반으로 한 이 성과 평가 시스템은 R&D 인력의 역량 모델, 즉 R&D 인력의 핵심 직무 순서에 따라 R&D 지식, 신제품 설계 역량, 혁신 역량, 프로젝트 관리 역량, 성과 지향 및 사고 능력과 같은 핵심 역량을 추출하는 역량 모델을 사용하여 R&D 인력의 역량을 평가합니다. 추출된 R&D 인원의 핵심 역량에 따라 핵심 역량의 핵심 행동을 반영하는 평가 설문과 방법을 설계하고, 사촌 형이 근무하는 전자회사 엔지니어 R&D 직업 역량 성과 평가와 같은 행동 관점에서 R&D 인원의 능력을 평가합니다 (예 3 참조).
예 3
한편 역량 기반 성과 평가를 통해 R&D 관리자는 R&D 인력에 대한 종합적인 이해를 제공하고, 직원의 개인 개발 (예: 교육 프로그램 개발) 에 대한 정보를 제공하고, 관리 기술 및 업무 성과를 향상시키고, R&D 팀의 업무를 개선할 수 있습니다. 한편 기업 전체에서 성과 평가의 효과를 높이고, 직원들이 자신의 능력에 집중하도록 동기를 부여하고, 자신의 능력을 의식하고, 실천에서 향상시키기 위해 노력할 수 있다.
연구 개발 성과에 기반한 성과 관리 시스템 설계
다른 부서의 성과 평가와 마찬가지로 R&D 직원의 성과 평가 인센티브도 기업의 발전 전략과 긴밀하게 결합되어야 합니다. 회사의 R&D 전략에 따르면 기업의 전략에서 층층이 분해되어 기업 전략에 대한 지지를 형성하고, 시장 수요 중심의 신제품 개발을 보장하면서 장기 지표와 단기 지표 간의 관계를 균형 있게 유지합니다.
R&D 인력에 대한 성과 평가 지표는 주로 회사 전략 목표, 부서 또는 직무 역할, 프로젝트 계획 및 부서 또는 직무 짧은판에서 비롯되며 프로젝트 원가, 프로젝트 주기, 프로젝트 품질, 프로젝트 수량 4 차원에서 고려됩니다. 예를 들어 사촌 회사의 새로운 R&D 성과 평가 프로젝트에는 신제품 개발 주기, R&D 프로젝트 합격률, 프로젝트 계획 달성률, 프로젝트 원가 관리율, 특허 수량 등이 포함됩니다 (아래 그림 4 참조).
예 4 성과 기반 연구 개발 인력 성과 평가
R&D 직원의 성과 평가는 R&D 부서의 성과에 대한 양적 평가를 기준으로 합니다. 성과 기반 평가를 통해 R&D 부서와 직원은 단기 및 장기 결과물을 적시에 수정할 수 있습니다.
3, 연구 개발 인재 공학위원회 통합 시스템
R&D 작업은 프로젝트가 일정 기간, 팀 및 적시성을 가지고 있다는 특징이 있습니다. 따라서 R&D 인력 성과 평가 과정에서 많은 회사들이 각 R&D 프로젝트를 하나의 가상 팀, 하나의 가상 프로젝트로 만들고, 프로젝트 총액에 대해 공제제를 채택하고, 프로젝트마다 다른 개발 모듈이나 단계, 필요한 엔지니어 수, 근무 일수를 기준으로 총액을 계산합니다. 이와 동시에 기업들은 직원들에게 논문 발표, 기술 지원, 고객 방문 등 프로젝트 관련 업무를 더 많이 하도록 권장하고 있습니다.
프로젝트가 수립되기 전에 회사의 R&D 프로젝트 검토 팀은 다양한 프로젝트를 평가하여 총 근무 시간, 인원 수, 비용 등을 결정합니다. 프로젝트 관리자 및 프로젝트 엔지니어와 동일합니다. 또한 프로젝트 팀은 아래 표 5 에 나와 있는 것처럼 여러 프로젝트에 참여할 수 있습니다.
표 5 프로젝트 시간 평가 양식
위 표의 근무 시간에 따라 서로 다른 R&D 인원의 근무 시간을 평가하고, 근무 시간 평가를 기준으로 성과 평가를 형성하고, 평가 결과는 성과 보너스와 연계되어 있다.
물론 R&D 직원의 성과 평가는 기술이나 방법으로 해결할 수 있는 것이 아닙니다. R&D 인력을 평가할 때 여러 가지 방법과 기술을 결합하여 평가 결과를 회사의 현재 상황에 더 잘 맞도록 하는 것이 좋습니다.
넷째, 연구 개발 인사 성과 평가의 구현 효과
우리가 왕씨가 R&D 직원의 성과 관리 체계를 세우는 것을 도와준 후, 우리는 왕씨의 성과 실행 결과를 추적했다. 단 3 개월 만에 회사 프로젝트 연장률이 이전 90% 에서 68% 로 낮아졌다. 시간이 지남에 따라 연기된 프로젝트 수가 크게 줄어들고 원가 통제율이 87% 에 이를 것으로 예상되며, 이를 통해 총 R&D 비용을 크게 통제하고 다양한 프로젝트의 이익과 원가 회계를 더욱 디지털화할 수 있습니다. R&D 와 디자인의 시간과 품질이 크게 향상되었고, 제품에 대한 고객 만족도도 크게 향상되었으며, 고객의 불만도 점차 줄어들고 있습니다.