첫째, 연구 개발 인력 성과 평가 원칙
R&D 인력은 기업의 기술 혁신의 토양이며, 그들의 업무 성과는 기업의 효율성과 경쟁력에 직접적인 영향을 미친다. R&D 직원의 성과 평가는 "공장 지향" 원칙을 따라야 합니다.
(a) 결과 평가와 행동 평가를 결합하여 결과 평가를 위주로 한다.
R&D 직원의 경우, 평가에서 행동에 대한 평가를 지나치게 강조하면 일련의 잘못된 방향을 제시할 수 있습니다. 행동을 지나치게 강조하면 직원들은 일의 결과보다 일을 하는 방식에 더 신경을 쓰기 때문이다. 실제로, 우리는 종종 시간에 회의를 하지 않고, 초과 근무를 하지 않고, 인간관계 개선에 신경을 쓰지 않는 R&D 인원을 만나지만, 기업을 위해 새로운 프로세스를 디자인하고, 기업을 위해 막대한 돈을 절약하고, 많은 특허를 획득하고, 권위 잡지에 논문을 발표하고, 학술 보고를 하도록 초청받을 수 있다. 또 다른 R&D 직원은 행동적으로 규칙을 따르고, 완전히 심사 요구 사항을 충족하지만, 실제 공헌은 없다. 행동 평가에 지나치게 신경을 쓴다면 후자의 점수가 전자보다 합리적이라고 생각하십니까? 물론 행동 지표도 고려해야 할 평가 지표이지만 R&D 의 전반적인 성과에는 그렇게 중요하지 않습니다.
(b) 외부 평가와 내부 평가를 결합하여 외부 평가를 위주로 한다.
진도와 예산평가를 포함한 내부평가는 필요하지만 내부평가를 지나치게 강조하는 것은 위험하다. 내부평가는 R&D 가 기업에 미치는 실질적 가치에 별로 관심이 없을 가능성이 높기 때문이다. 내부 평가는 내부 품질 관리 도구로 매우 중요합니다. 그러나 평가의 목적은 외부 평가를 강조해야 한다. 외부 평가는 중요하고 중요한 역할을 합니다. 예를 들어, 신기술 설계의 수익으로 연구 개발의 효과를 측정하는 것입니다.
(3) 가치 평가와 산출 평가를 결합하여 가치 평가에 중점을 둡니다.
R&D 의 산출량만 평가하는 것만으로는 충분하지 않습니다. R&D 가 기업에 제공하는 가치, 즉 R&D 효과의 평가를 평가해야 합니다. 이윤은 기업의 본질적 특징이다. 기업은 R&D 매니저가 얼마나 많은 연구 방안을 작성했는지, 얼마나 많은 논문을 발표했는지, 얼마나 많은 디자인을 했는지, 얼마나 많은 제품을 설계했는지, 얼마나 많은 전시회를 만들었는지, 얼마나 많은 특허를 받았는지, 얼마나 많은 프로젝트를 완성했는지 .. R&D 의 효과는 신제품 개발, 원가 절감, 그리고
(d) 평가 시스템은 가능한 한 객관적이어야합니다.
R&D 성능을 평가할 때 수량은 매우 객관적인 지표이지만 품질 및 비용 데이터는 종종 주관적입니다. 매우 객관적인 방식으로 품질을 평가하는 것은 불가능하지만 설계 평가 과정에서 주관성을 최소화할 수 있습니다. 비교적 간단한 방법은 가능한 한 외부 데이터를 사용하여 R&D 의 성능 품질을 평가하는 것입니다. 예를 들어, 제품 개선의 가치를 평가하고자 하는 경우 R&D 부서의 관리자들이 성취한 가치를 추정하는 대신 엔지니어링 및 제조업체에게 견적을 요청할 수 있습니다.
둘째, 연구 개발 인사 성과 평가 프로세스
평가 프로세스에는 일반적으로 성과 목표 설정, 성과 평가, 성과 피드백 및 커뮤니케이션, 성과 개선 등이 포함됩니다.
(a) 성과 목표 설정
1. 목표 설정 정책
성과 목표 설정은 세 가지 원칙에 중점을 둡니다. 첫째, 지도 원칙. 기업의 전반적인 목표와 부서 목표에 따라 층층이 분해되어 개인 목표를 세우다. 둘째, 똑똑한 원칙. 즉, 목표는 구체적이고, 측정 가능하며, 달성 가능하고, 관련이 있고, 시한이 있어야 한다는 것이다. 셋째, 목표 수의 적정 원칙. 목표는 너무 많지 말고 최대 6 ~ 8 개까지 하세요.
2. 목표 설정
R&D 인력의 경우 일반적으로 성과 목표와 역량 개발 목표를 설정해야 합니다. 성과 목표는 프로젝트 팀 목표에서 개인으로 분할되고, 역량 개발 목표는 R&D 인원이 높은 성과 R&D 인력의 역량 요구 사항 및 개인적 관심에 따라 개인 역량 개발 목표를 설정하고, 기술 파악, 생산성 달성, 고객 문제 해결 등에 적합한 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 실행 계획을 수립해야 합니다. 그런 다음 기업 목표에 따라 상부에서 비준한다.
(b) 성과 평가 지표 시스템 설계
1. 설계 원리
R&D 인원을 평가하는 첫 번째 원칙은 평가 지표가 기업 전략과 긴밀하게 결합되어야 한다는 것이다. 기업의 경쟁 전략이 경쟁사보다 먼저 신제품을 출시하는 것이라면 출시 시기나 제품 개발 주기를 주요 평가 지표로 삼을 수 있습니다. 기업의 경쟁 전략이 저비용에 있다면 제품 원가를 최우선 요소로 삼아야 한다. 두 번째 원칙은 R&D 부서, R&D 팀, R&D 개인의 평가 지표가 밀접하게 연관되어 있어야 한다는 것입니다. 이는 하향식 지표 분해 프로세스로 형성된 시스템입니다. 셋째, R&D 전략에 따라 장기 지표와 단기 지표, 성과 지표 및 행동 지표 간의 관계를 균형있게 조정합니다.
2. 지표 시스템
(1) 성과 지표
기업의 R&D 인력은 주로 프로젝트 관리자, 개발자, 테스터 등으로 나뉜다. 성과 평가 지표는 R&D 인력에 따라 다릅니다. 프로젝트 관리자의 성과 지표로는 신제품 개발 주기, 기술 검토 합격률, 프로젝트 계획 완료율, 프로젝트 원가 관리, 고객 만족도, 팀 사기 지수 등이 있습니다. 개발자의 성과 지표로는 프로젝트 계획 완료율, 프로젝트 프로세스, 규정 준수, 설계 생산성, 설계 원가 감소율 등이 있습니다. 테스터의 성과 지표는 주로 테스트 문제 해결, 운영 품질, 계획 완료율, 개발 프로세스 사양 준수 등을 포함합니다.
(2) 행동 지표
R&D 직원의 업무 행동에 대한 평가는 주동성, 순종성, 책임감, 협력정신, 업무이성, 규율성 등에서 진행될 수 있다.
(3) 역량 지표
비즈니스 지식, 비즈니스 기술, 계획 능력, 판단 능력, 문제 해결 능력, 적응력, 대인 관계 능력, 이해 능력, 학습 능력, 혁신 능력, 리더십 통제 능력 (이 능력 및 다음 능력은 부서 관리자의 관리자에게 적용됨), 의사 결정 능력, 지도 및 지원 부하 직원, 조직 능력
심사의 목적이 다르고, 심사에 사용되는 지표 체계도 다르다. R&D 직원의 특정 기간 동안의 성과를 평가하고 급여 인상, 보너스 및 보너스에 평가 결과를 사용하려는 경우 평가 지표 시스템에는 주로 성과 지표 및 행동 지표가 포함됩니다. 평가 목적이 사원의 미래 발전이고 평가 결과가 교육, 역량 개발, 승진 및 이동과 같은 인적 자원 계획 및 구성에 사용될 경우 평가 지표 시스템에는 성과 지표, 역량 지표 및 행동 지표가 포함되어야 합니다. 평가 초점이 다르기 때문에 지표 간의 가중치도 그에 따라 변한다.
(3) 성과 평가
1. 평가 방법 및 수단
R&D 인원의 평가는 일반적으로 인적자원부에서 조직하여 자평과 상급 평가를 결합하는 방식을 채택할 수 있다.
자기평가: 연초와 연중 제정된 역량 목표에 대해 백평을 하고, 직원들은 과거 일정 기간 동안의 역량 달성 정도를 평가한다.
평가: 사원의 부서 관리자는 사원의 업무를 평가합니다. 주로 R&D 직원이 지난 기간 동안 수행한 일부 작업을 평가하고 성과 기준에 따라 성과 평가의 다양한 지표를 평가합니다.
종합 점수: 위의 R&D 개인 자체 평가와 부서장 평가의 두 가지 점수에 따라 가중치가 부여되어 해당 연도의 사원 성과를 객관적으로 반영하는 R&D 직원의 성과 점수를 얻습니다.
평가 방법에서 대부분의 기업은 목표 관리법 및 행동 앵커법과 같은 여러 가지 평가 방법을 실천에서 종합적으로 활용하고 있습니다.
2. 평가 주기
제품 개발 과정은 긴 작업이므로 R&D 직원의 평가 주기는 비교적 길어서 프로젝트 주기에 따라 결정할 수 있지만 최대 1 년은 넘지 않습니다.
지속적인 커뮤니케이션 및 성과 피드백
R&D 직원은 기업의 핵심 직원이라고 할 수 있으며 기업의 생존과 발전에 매우 중요한 역할을 한다. R&D 직원과 자주 소통하고 그들의 심리역학을 이해해야 한다. 예를 들어, 한 소프트웨어 회사의 R&D 부사장이 프로젝트 작업을 점검하러 갔을 때, 한 테스트 엔지니어의 보고서를 보고 "당신의 테스트 보고서는 불합격입니다." 라고 심각하게 비판했습니다. 두 달 후, 테스트 엔지니어가 떠났습니다. 나중에 이 엔지니어는 그가 이직한 이유는 R&D 부사장의 비판에 불과하다는 편지를 기업에 썼다. R&D 부사장은 유감스럽게도 "그에 대한 비판은 사실일 뿐, 나중에 내가 그를 칭찬하고 격려하면 일이 완전히 달라질 것" 이라고 말했다. 성과 커뮤니케이션, 상담, 피드백이 매우 중요하다는 것을 알 수 있습니다.
소통은 성과 평가의 전 과정을 관통한다. 단지 한 점이나 어떤 부분의 정보 교류가 아니다. (알버트 아인슈타인, 지식명언) 첫째, 성과 목표 설정 과정에서 R&D 부서장은 R&D 인사와 소통하고, 직원들이 부서 목표를 명확히 하고, 직원들이 부서 목표에 따라 자신의 목표를 세울 수 있도록 해야 합니다. 둘째, R&D 직원의 평가 지표 및 표준 결정은 R&D 부서장 및 R&D 담당자와 협의하고 검토자 및 피평가자의 동의를 받아야 합니다. 그런 다음 성과 평가가 끝나면 상급자는 제때에 평가 결과를 하급자에게 피드백하고 하급자와 소통하여 암함 조작을 피하고 하급자가 일을 개선하는 데 도움을 주어야 한다.
㈤ 성과 개선 지침
성과 평가 결과가 직원에게 피드백된 후 성과 개선 및 향상을 위한 지침이 없으면 이러한 피드백은 의미가 없습니다. 성과 개선 지침은 직원들이 성과가 미흡한 원인이나 개선 기회를 분석하고, 직원들이 솔루션을 찾고, 성과 개선 목표, 개인 개발 목표 및 적절한 실행 계획을 개발하고, 다음 단계의 성과 목표를 포함시켜 다음 성과 평가 주기에 들어갈 수 있도록 돕는 것입니다.