강국 김재중 식량개혁에서' 지도자' 라는 새로운 느낌을 찾았다. ) 어느 날, 중곡그룹이 갑자기 국자위로부터 자회사 업무가 잘 되어 그룹이 존재할 필요가 없다는 통지를 받았다. 그러나 중곡그룹 회장은 놀라지 않을 것이다.' 통지' 는 그의 가설 중 하나이기 때문이다. 그는 이를 주제로 자회사의 사장들에게 이 그룹이' 더 나은 존재' 인지' 퇴출이 더 좋다' 는 것을 5 분 안에 설명하라고 요구했다. 전문경영인은 첨예하게 맞서는 두 진영으로 나뉜다. 사수자' 는 그룹이 융자 비용을 절감하고 위험 방지 능력을 강화할 수 있으며, 신용도가 단일 사업부보다 낫다고 생각한다. 반면' 다른 산파' 는 배가 잘 돌아도 전문적인 관리에 더 유리하다고 생각한다. 또 복지가 좋은 사람은 많지 않고, 중소기업은 출장을 갈 수 있고, 소수의 남학생은 이직할 수 있다. 이것은 정론이 없는 논쟁이므로 결론을 내릴 필요가 없다. 이것은 중곡그룹 리더십훈련 세미나에서 흔히 볼 수 있는 장면이다. 차라리 전문경영인이 짧은 시간 안에 그룹과 사업부 관리 관계의 문제점을 분명히 생각해 볼 수 있기를 바랄 뿐이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 중곡그룹 육류부 사장인 강씨도 토론에 참여했다. 생강은 솔직한 사람이다. "나는 지금까지 회의에서 얼마나 말해야 할지 생각하지 못했다. 왜냐하면 나는 무언가를 말하고 싶기 때문이다." 사실 중곡 세미나는' 소개, 촉매, 심사, 마무리' 의 4 단계로 나뉘어 있는 표준 아키텍처를 갖추고 있다. "촉매" 할 때, 강뿐만 아니라 과묵한 사람들까지도 끊임없이 말한다. 강씨는 기술자 한 명, 보수반장, 기술부 책임자에서 사장까지 승진의 긴 길을 겪었다. 그와 같은 전문경영인은 현재 중곡그룹에 70 여 개가 있다. 리더쉽 훈련을 회사 문화에 이식하여 고유의 관리 사고를 다시 코딩할 수 있도록 하는 것이 낫다. (윌리엄 셰익스피어, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽, 리더쉽) 물론, 그들의 관념에 충격을 주는 것은 쉽지 않다. "10 여 년 전만 해도' 양성' 이라는 개념이 없었는데, 주로 통과, 도움, 벨트를 통해 누구의 뇌가 더 똑똑한지 알아보는 것이다." 강은 그의 관리예술 계몽이 심상치 않은 경험에서 왔다고 회상했다. 강은 중곡그룹 산하의 합자회사에서 일한 적이 있다. 회사에는 두 대의 셔틀버스가 있는데, 하나는 부서장에게, 하나는 사장에게 준다. 전자석이 부족해서 보통 지각한 부서장이 사장과 함께 차를 타야 한다. 점심때 이 사람은 조소의 대상이 될 것이다. 회사 등급이 삼엄하여 사장과 친밀하게 접촉하는 것이 어색하다. "책임과 효율성에 초점을 맞추면 원활한 의사 소통과 충돌이 일어날 수 있습니까?" 직위가 높아지면서 그는 관리의 길을 탐구할 수 있는 공간을 얻었지만, 이 문제는 여전히 그를 괴롭히고 있다. 화윤공수 중곡에서 관리자와의 심도 있는 회담을 몇 차례 조직한 후에야 그는 점차 자신의 답을 찾았다. "관리자들의 수준은 매우 높고, 그들도 자신감이 있다. 닝의 전반적인 육성 아이디어는 그룹 내부에 입각하고, 팀 내부에 입각하고, 결국 관리자 자체에 입각하고, 내면에 입각하는 것이다. " 중곡그룹 인적자원부 사장은 중곡그룹이 이를 위해 리더십훈련 모델을 개발했다고 늦게 말했다. 행동 학습을 핵심 팀에 적용하는 훈련을 제창한다. 세미나 외에도 비슷한 야외 체험식 확장 훈련도 조직했다. 양복 가죽신에 익숙한 공기업 임원은 크고 늙었고,' 전력망 통과',' 악어탕' 같은 게임도 재미없다. "리더십은 항상 일련의 세례 후에 형성된다." 중곡지산회사 부사장인 손경기 후 감탄했다. 많은 관리자들이 이미 그들의 리더십 스타일을 바꾸었다. 강은 과거에 앞장서기를 좋아해서 무슨 일이든 직접 했다. "이것은 황무지를 여는 것과 같다. 나는 호미를 들고 앞에서 대패질하고, 모두들 뒤에서 함께 대패한다. " 이제 그는 더 많은 시간을 들여 "들판을 돌아다니며 어느 방향으로 계획하고 얼마나 깊이 계획하고 있는지를 팀에 일깨워 준다" 고 말했다. 닝고녕을 관찰함으로써, 그도 선생님으로부터 지도자가 되고, 일을 익히고, 간섭을 적게 하는 수단을 훔쳤다. 생소한 일에 참가하다. 중곡그룹은 방대한 국유기업으로 다양성과 변화의 특징을 가지고 있으며, 70 여 명의 관리자들이 많은 복잡한 도전에 직면해 있다. 폐관 훈련 외에도 실용적인 좌표 평가 체계가 있다. 낙하중곡 이후 중곡 관리자는 지식 (K), 능력 (A), 태도 (A), 성격 (P), 성과 (P) 5 차원 (20 개 지표 포함) 을 통해 자신의 위치를 재평가했다. 중곡그룹은 이미 이 360 도 입체평가시스템을 위해 특허를 신청했다. 공기업의 인재 평가, 1 단계는 당정기관이 간부를 발탁하는 방식을 따르고, 일반적으로 담화 후 발탁한다. 2 단계, 실적은 최상급이지만 실적이 객관적인 환경에서 가져온 것인지, 주관적인 노력으로 가져온 것인지는 분명하지 않다. 시간이 지남에 따라 관리자의 이미지가 점점 흐려지고 있습니다. 클릭합니다 지도정이 말했다. 그는 오광그룹에서 인적자원 업무를 담당한 적이 있는데, 그는 공기업의 주요 특징 중 하나가 인사 업무를 신비하고 불투명하게 만드는 것이라고 생각했다. 카앱은' 신비화' 의 표준이며 집단 토론을 통해 형성된다. 관리자는 지식, 역량 등의 요소를 열거한다. 그런 다음 각 요소에 투표하고 득표율에 따라 참가 기준이 매우 일치한다. "네가 참여하는 규칙은 당연히 더 쉽게 인정된다" 고 강씨는 말했다. , 승진하지 않을 것이고, 심지어 해고될 가능성도 있다. 일부 전문직 관리자들은 이미 이직했다. "사람들은 보통 처음 네 가지에 대해 의견이 없고, 의견 차이는 종종 마지막 지표에 있다." 풀은 성과 평가에 논란이 있는 것은 불가피하다고 말했다. "예를 들어, 일부 자회사가 6543 억 8000 만 달러의 이윤을 얻길 바란다면, 관리자들은 8000 만 원을 훨씬 더 많이 느낄 수 있다." "KAAPP 평가에 따르면 관리자의 7 가지 역량 중 가장 낮은 점수를 받은 것은 교육 부하직원이다." 풀에 따르면 한 사람이 동시에 두 개의 완전히 다른 사업부 사장을 겸임하는 경우가 있었다. 그 중 한 회사가 사장을 뽑을 수 없었기 때문이다. 2008 년부터 중곡그룹은 리더십 모델을 재고해 후계자를 양성하고 심사에 들어갈 가능성이 있다. "단체 차원에서 카앱은 지도에만 적합하다." 중곡그룹의 한 익명의 전문경영인은 이 제도에 대해 약간 미사여구가 있다. "예를 들어, 우리는 9 개의 부서를 가지고 있습니다. 어떤 판들은 엄격하게 관리할수록 부하 직원이 주는 점수가 낮아질 수 있다. 너는 줄을 서서 점수가 높은 것이 좋다고 말할 수 없고, 점수가 낮은 것은 나쁜 것이라고 말할 수 없다. 그럼 번거로우시겠네요. 점수가 나타내는 세부 사항을 주목하지 말고 점수가 나타내는 거시적 판단에 집중해야 한다. " KAAPP 에 부합하는 것은 재무 전략이다. 데이터가 정확하지 않다고 생각하는 것보다 관리자가 평가하기 어렵고' 싸움예산' 은 불가피하다. 그는 중곡그룹을 화윤이 실시하는 6S 재무관리체계에 도입할 것이다. 6S 체계는 자회사의 이익 구도의 조정을 다루는데, 처음에는 시행하기가 비교적 어렵다. "6S 루프는 모든 수준과 부서 자체로 제한됩니다. 그것은 산산조각 나서 효과가 없다. " 2006 년 초, 그룹 재무이사 마왕군은 당시 직면한 문제를 이렇게 직언했다. "인적 자원 관리 방면에서 우리는 세계적 수준의 회사와 큰 차이가 없다. 격차는 인적 자원의 개발과 배양에 있다. " 연못은 "모두가 충분한 지도자가 부족하지만, 모두 현지화가 부족한 국제화 인재이다. 우리가 현지화 인재를 하는 것만으로는 충분하지 않다" 고 말했다. 베이징 문두구에 위치한 중곡서원은 중곡그룹이 이 격차를 좁히기 위한 노력 중 하나가 되었다. 그것의 전신은 중곡 용천산장으로, 지금은 제너럴 일렉트릭 클라톤 교육센터의 틀에 따라 재건되었다. 닝고녕은 자신이 중곡그룹 사상의 발원지가 되기를 바란다. "앞으로 더 많은 정력이 연대가 아니라 웰치처럼 서원에 쓰이고, 60% 의 시간을 교육에 쓰길 바란다." 닝 gaoning 는 말했다.