1924 미국과학원 국가과학연구위원회는 미국 서부 전기회사 호손 공장에서 근무환경과 근무조건이 근로자의 생산성에 미치는 영향을 검토하기로 했다. 이 연구는' 호손 실험' 이라고 불리며 하버드 대학의 메이오 교수가 이끌고 완성했다. 이 연구의 주요 내용은 다음과 같습니다.
1. 조명실험은 공장 내 조도와 생산성의 관계를 조사하는 것을 목표로 한다. 그 결과, 두 사람 사이에는 간단한 직접적인 관계가 없지만 생산성은 여전히 알 수 없는 요소들과 관련이 있는 것으로 나타났다.
2. 릴레이 조립실 실험은 휴식 시간, 근무시간, 근무형태 등 근무조건과 업무효율 변화 사이의 관계를 파악하는 것을 목표로 한다. 생산성의 결정적 요소는 근무조건이 아니라 직원의 감정으로 나타났다. 직원의 감정에 영향을 미치는 중요한 요소는 기업의 인문 환경, 즉 직원 간의 인간관계이다.
3. 인터뷰 프로그램: 직원의 진정한 내면의 감정을 어떻게 얻을 수 있는지 이해하고, 그들의 불평에 귀를 기울이고, 문제를 해결하는 데 도움을 주고, 결국 생산성을 높일 수 있도록 하는 것이다. 직원들의 불만을 해결하는 것이 생산성 향상에 큰 영향을 미친다는 것을 발견했다.
분배기 배선 작동 실험.
본 실험의 결과는 공식 조직 외에 어떤 이유로 작업장에 비공식 조직이 존재하고 후자가 생산성에 미치는 영향을 간과해서는 안 된다는 것을 보여준다.
호손 실험을 통해 연구자들은 전통 관리 이론에 많은 문제가 있다는 것을 발견했다. 호손의 실험 결과에 대한 분석에 따르면, 메이오는 1933 에서 출판된' 공업문명 중의 사람' 이라는 책에서 다음과 같은 새로운 관점을 제시했다.
첫째, 초기 관리이론, 관리방법, 관리제도는 모두 인간성의 기본 가설에 기반을 두고 있다. 즉, 사람은 경제적 이익에 의해 구동되는' 경제인' 이기 때문에 돈은 근로자의 적극성을 자극하는 유일한 동력이 된다. 호손의 실험은 사람이' 사회인', 즉 사람이 복잡한 사회관계의 일원이라는 것을 증명했다. 따라서 근로자의 적극성을 동원해야 하며, 그들의 물질적 수요를 만족시킬 뿐만 아니라, 그들의 사회적 요구와 심리적 수요를 충족시키는 데도 주의해야 한다.
둘째, 초기 경영진은 생산성이 주로 작업 방법과 근무 조건에 의해 제약을 받는다고 생각했다. 호손의 실험에 따르면, 업무 효율성은 주로 근무 조건과 근무 방법에 달려 있지 않고 직원들의 업무 열정, 즉 근로자의 사기나 업무 감정에 달려 있다. 사기는 사람의 만족과 관련이 있다. 만족도가 높을수록 사기가 높아진다. 따라서 생산성을 높이는 주요 방법은 직원의 만족도를 높이는 것이다.
셋째, 초기 관리는 공식적인 조직, 권력 구분, 규제제도 등에만 집중했다. 호손의 실험에 따르면, 직원들에게 여전히 비공식 조직이 존재하고 있으며, 그들은 특별한 관계와 규칙을 가지고 있다. 공식 조직은 주로 효율성 논리를 사용하는 반면 비공식 조직은 감정 논리를 사용합니다. 관리자는 비공식 조직의 현실을 직시하고 공식 조직과 비공식 조직의 관계를 잘 처리해야 한다.
호손의 실험과 메이오의' 사회인',' 사기',' 비공식 조직' 등의 개념은 관리과학의 새로운 영역을 열어 인간관계 통합이 생산성에 미치는 영향을 강조했다.
프레드릭 W 테일러 (1856- 19 15) 는' 과학관리의 아버지' 라고 불리며 학계에서 공인한 관리과학의 선구자이다. 이때부터 관리과학은 과학의 길에 올랐다. 이 위인은 평생 두 가지 물건이 그와 함께 있었다. 하나는 그가 평생을 분투한 미국 철강공업이고, 하나는 그의 골수에 스며든 청교도 정신이었다. 제철소의 실천은 그로 하여금 관리 기술과 방법에 있어서 유례없는 시스템 이론을 창조하게 하였고, 청교 정신은 그로 하여금 관리 사상과 이념에 깊은 영향을 미치는 이론 유산을 창조하게 하였다.
테일러 일가는 전형적인 미국 중산층이다. 그의 아버지는 독실한 퀘이커교도이자 성공적인 변호사이다. 좋은 가정 환경은 어릴 때부터 테일러의 성격에서 심상치 않은 우수한 자질을 형성했다. 테일러는 특히 낭비, 게으름, 부주의, 그것을 큰일로 바꾸는 나쁜 습관에 반감을 가지고 있다고 한다. 테일러의 초기 교육에서 그는 많은 고전 저작을 읽고 근면하고 실험에 열중하는 습관을 길렀다. 그는 어떤 일에도 집착한다. 달리기를 해도 그는 가장 피곤하지 않은 달리기 방법을 생각해 내야 한다. 그는 일반인의 눈에는 하찮은 일을 위해' 가장 좋은 방법' 을 탐구해야 한다. 이런' 뚝배기가 끝까지 묻는다' 는 정신은 평생 동안 유지되었다. 어떤 사람들은 테일러가 이상주의자라고 생각한다. 그는 일반인이 가지고 있지 않은 열정, 집착, 강인함으로 완벽을 추구한다. 그의 이후 관리과학상의 업적은 이런 개인적 성격과 밀접한 관련이 있다.
테일러의 아버지는 그가 아버지의 발걸음을 따르기를 원했기 때문에 테일러를 엑서터 대학에 보내서 공부했다. 테일러는 화가 나서 필사적으로 공부했다. 18 세, 그녀는 소원을 이루어 하버드 로스쿨에 합격했다. 그러나, 공부가 너무 각고의 노력으로 그의 시력을 심각하게 손상시켰고, 신경성 두통으로 인해 그는 학교를 그만두고 그의 경력을 시작하게 되었다. 나중에 테일러를 전문적으로 연구한 일부 학자들은 시력 저하가 테일러가 중퇴한 핑계일 뿐이라고 생각했다. 진짜 이유는 테일러가 그의 아버지의 사업을 물려받고 싶지 않기 때문이다. 청소년의' 신분 위기' 를 겪은 후, 그는 이런 방식으로 자신의 독립을 과시했다.
어떤 이유에서든 테일러는 중퇴한 후 부모가 기대했던 것처럼' 화이트칼라' 가 아니라 필라델피아의 한 유압 공장에서 4 년 동안 견습생으로 일했다. 집에 돈이 있기 때문에 테일러의 견습생 생활은 수입이 없다. 이 단계의 고행승 생활로 테일러는 하층 노동자들의 희로애락을 몸소 느끼고 그의 성격을 더욱 단련시켰다. 테일러의 경험은 중국인들이 잘 알고 있는 맹자의 명언을 성취했다. "한 사람이 하늘에 의해 중책을 맡게 되면, 먼저 마음을 쓰고, 근골을 일하고, 그 몸을 굶기고, 몸을 비우고, 그 행동을 어지럽히기 때문에 인내해야 하며, 이미 그의 무능력으로부터 이득을 볼 것이다."
1878 년 테일러는 유압공장을 떠나 미드빌 철강회사로 갔다. 처음에 그는 작업장에서 일반 노동자로 일했다. 이 시기에 미국 공장은 이미 대형 기계공업, 특히 철강공업과 철도의 거대한 위력을 보여 당시 선진 생산력의 대표가 되었다. 그러나 당시 근로자들은 대부분 문화가 없었고, 주관은 더욱 문화가 없었다. 전체 업종의 관리 수준은 기본적으로' 남무문' 이' 장작루방' 에 대항하는 수준에 있다. "무례한" 작업장에서 테일러처럼 고등 교육을 받고 개인의 수양이 좋은 근로자는 희귀한 기린에 불과하다. 테일러의 뛰어난 활약으로 미드빌에서의 지위가 급속히 상승하여 한 노동자에서 작업장 매니저, 정비사 반장, 전체 공장 수리를 담당하는 수석 기술자로 승진했다. 1884 까지 Midvale 의 수석 엔지니어가 되었습니다. 이 단계에서 그는 뉴저지 주 스티븐스 공대의 시간제 학습에 참가하여 기계 공학 학위를 받았다. 그의 아마추어 공부도 독특하다. 수업을 듣지 않고 시험만 치지만 성적이 우수하다.
미드빌은 테일러에게 관리 개선을 위한 광활한 세계를 제공했다. 그는 미드빌에서 각종 실험을 했는데, 특히 근무시간 연구 방면에서. 미드빌의 실험은 세상을 개조하고자 하는 이 젊은 엔지니어에게 많은 것을 배웠다. 그가 감독이었을 때, 그는 생산량과 효율을 높이기 위해 자신있게 그의 과학적 방법을 보급했다. 그러나 그는 노동자들의 대항을 만났다. 노동자들은 남온의 고난을 충분히 겪었고, 그들은 어떤 생산량 증가 노력에도 높은 불신을 나타냈다. 근로자의 비협조에 직면하여 테일러는 벌금을 사용한 적이 있지만, 그는 곧 실천에서 벌금이 소용이 없다는 것을 깨달았다. 네가 개혁을 관리하려는 원래의 의도가 아무리 유혹적이든 간에, 반드시 노동자들의 이해와 지지를 받아야 한다. 노동자들은 대항에서도 테일러의 그들에 대한 고된 마음을 깨닫고 오히려 그의 지도를 받아들였다. 바로 이런 탐구에서, 한 세대의 관리 대가가 점차 그의 사상을 보완했다. 12 년의 끊임없는 연구와 실험을 거쳐 과학관리의 기본 이념과 방법이 미드베일에서 탄생했다. 테일러가 과학관리를 세우는 데 큰 기여를 했기 때문에 사람들은 흔히 테일러 체계라고 부른다.
테일러는 미드빌을 떠난 후 베들레헴 철강회사 대주주 와튼의 초청을 받아 베들레헴에서 경영 고문으로 일했다. 미국 최초의 경영대학원 (펜실베이니아 주) 의 설립자인 와튼은 관리의 가치를 잘 알고 있다. 베들레헴에서 테일러는 그의 관리 실험을 전면적으로 시작했다. 그는 저명한 경영 고문인 간트, 수학적으로 테일러에게 큰 도움을 준 바스, 워터턴 아스널에서 곤경에 처한 메리크 등 조수들을 초청했다. 이 팀의 일은 매우 효과적이다. 가장 유명한 선철 처리 실험은 베들레헴에서 진행됐고, 미드빌에서 완성되지 않은 금속 절단 실험은 여기서 계속된다. 테일러 체계의 주요 내용은 바로 여기서 이뤄진 것이다. 그러나 테일러는 여기서 또 다른 시련을 만났다. 베들레헴 주민들은 테일러처럼 노동 생산성을 높이면 시민의 취업 기회가 줄어들 것을 우려하고 있다. 회사의 관리 부서는 미숙한 나미비아 임원들로 가득 차 있다. 테일러가 원가 계산법을 도입했기 때문에, 그들은 테일러를 자신의 밥그릇에 대한 위협으로 계속 지낼 수 없었다. 특히 늙은 감독의 반대는 테일러가 베들레헴에서 생활하는 것을 어렵게 했다. 190 1 년 테일러는 회사를 떠나야 했다. 아이러니하게도, 테일러가 떠난 후 베들레헴은 테일러 제도를 중단하여 생산량이 감소했다. 기층 관리인은 조용히 테일러의 방법을 채택하여 생산을 재개하였으나, 상급자에게 보고할 때는 인정하려 하지 않았다.
테일러는 베들레헴을 떠났는데, 풍부한 특허 수입과 저축으로 그는 더 이상 공장과 교제하지 않고, 글쓰기에 몰두하여 과학관리의 대표작' 공장 관리' 를 썼다. 동시에, 테일러는 필라델피아 교외의 bocks 에 있는 그의 정원 잔디밭을 개조하는 것을 즐긴다. 강산은 고치기 쉬울 수도 있고, 본성은 바꾸기 어려울 수도 있다. 그는 새로운 토양혼합레시피를 생각해 골프장의 잔디 유형을 조사하고 새로운 Y 형 골프채를 설계했다. 골프를 치는 것은 그의 과학 관리 사상의 실험 방식이 되었다. 과학관리는 여가 생활에서도 큰 위력을 발휘할 수 있다. 테일러, 골프 초보자 (1896), 1902, 1903, 1905, 필라델피아 컨트리 클럽 장애 테일러 체계에 대한 사람들의 인식은 실천 속에서 무의식적으로 변화하기 시작했다. 일부 공장들은 테일러식 관리 방법을 자발적으로 채택하고 있으며, 점점 더 많은 학자들이 테일러를 지지한다. 이런 상황에서 테일러는 여기저기 여행하고, 여기저기 강의하고, 선전하고, 과학관리를 보급하기 시작했다. 그러나 한 가지 원칙은 그가 줄곧 견지해 온 것이다. 즉, 어떤 강연이나 상담도 어떠한 보수도 받지 않고, 여행과 말이라도 완전히 밑지고 호통을 치는 것이다. 그는 육군부와 브루클린 조선소가 그를 고문으로 초대할 때까지 보수를 받는 것을 거절했다.
19 10 의 동방철도 화물 운송 사건으로 테일러가 명성을 떨쳤다. 당시 철도회사가 운임 인상을 요구했는데, 고객은 당연히 운임 인상에 반대했다. 주 간 무역위원회는 이를 위해 청문회를 열었다. 브랜다이스는 보스턴의 변호사이자 매우 열정적인 공익 대리인이다. 그는 테일러의 관리 방법을' 과학관리' 라고 명명했다. 청문회에서 테일러제 시행을 주장하는 에머슨은 철도회사가 과학관리를 실시한 후 하루에 654 만 38 만+0 만 달러를 절약할 수 있다는 장부까지 계산했다. 운가를 올릴 필요가 전혀 없다. 정말 해야 할 일은 개혁관리다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 이후 과학관리가 빠르고 광범위하게 확산되면서 테일러도 19 1 1 년 그의 가장 중요한 전문 저서' 과학관리원리' 를 출판했다.
그러나, 세계의 일은 종종 복잡하며, 과학관리는 보급 과정에서 강력한 저항에 부딪히게 된다. 가장 큰 문제는 노동조합에서 나온다. 테일러의 공장에서의 다년간의 경험에 따르면, 그는 노조에 대해 별로 호감이 없다. 그는 노조의 존재의 필요성은 노사대결의 기초 위에 세워진 것이라고 생각한다. 경영진이 고용주와 직원 사이의 중개인 역할을 제대로 하여 근로자의 이익을 효과적으로 보장할 수 있다면 노조는 존재할 필요가 없다. 19 1 1 년, 테일러는 육군 병기부 고문으로 초빙되어 병공장에서 테일러제를 보급했다. 그의 조수 메리크가 월트턴 병공장에서 근무 시간을 연구할 때, 주조공 한 명이 노조원이라는 이유로 협력을 거부했다. 병공장의 지도자 혜러 대령이 그 노동자와 이야기를 나눈 후에도 그 노동자는 여전히 협력을 거부했다. 그 결과 공장은' 명령에 불복종' 이라는 이유로 이 노동자를 해고하여 노동자 파업을 일으켰다. 노조 지도자들은 기회를 틈타 불에 기름을 붓고 국회에 이 일을 조사할 것을 요구했다. 하원은 특별 위원회를 조직하여 청문회를 조사하기 시작했다. 청문회에서 테일러는 적대적인 대우를 받았다. 그 위원회는 분명히 노조의 편에 서서 테일러에 대한 태도가 난폭하여 여러 차례 그의 서술을 끊고 그의 발언을 곡해했다. 이런 상황에서 테일러는 자제, 엄밀함, 실사구시의 미덕을 보이며 과학관리의 본질과 의미를 정면으로 설명하고 그의 증언을 과학관리에 관한 중요한 문헌 중 하나로 만들었다. 그러나 이런 노조에 편향된 분위기는 결국 국회의 태도에 영향을 미쳤다. 국회 양원은 정부가 지원하는 모든 기업 (주로 육군 해군 우편) 이 테일러제를 사용해서는 안 된다는 추가 조항을 형성했다. 이 추가 조항은 1949 까지 취소되지 않았습니다.
국회 청문회는 테일러에게 고문이었고, 갑자기 튀어나온 많은' 효율성 전문가' 들이 테일러에게 시련이었다. 동방철도 화물 운송 사건 이후 테일러는 일종의 관리 패션이 되어' 효율 전문가' 가 도처에 꽃을 피우는 것 같다. 그들 대부분은 테일러 시스템에 대해서만 조금 알고 있지만, 뻔뻔스럽게 고객에게 신속하게 효율성을 높이겠다고 약속하고, 테일러 시스템에 대한 일부 조치들은 고양이처럼 호랑이처럼 왔다갔다 하며, 테일러 자신이 제기한 최소한 3 ~ 5 년이 걸려야 과학관리를 보급할 수 있다는 경고를 무시하고, 과학관리를 듣지 않는 것은 만능의 충고가 아니다. 테일러의 과학관리에 대한 기본 원리와 사상정신은 이러한 효율성 전문가들에 의해 자바 테일러가 처음에 고려할 수 없다고 생각했던 기술방법에 던져져 효율성 전문가들에 의해 규준으로 추앙되었다. 본말 전도의 도전에 직면하여 테일러는 자신의 잘못을 바로잡기 위해 더 큰 인내심으로 여기저기서 연설을 했다. 결국 테일러는 강연에서 돌아온 기차에서 감기에 걸려 폐렴으로 죽었다. 그의 묘지는 산비탈에 있는데, 너는 필라델피아 제철소를 볼 수 있다. 묘비에 있는' 과학관리의 아버지' 라는 단어는 그의 일생의 성과를 대표한다.
과학관리는 미국에서 시작되었고, 그 내용은 상당히 풍부하다. 이론, 원리, 조작 기술 방법을 하나로 모아 사상성과 실용성을 겸비한 관리 이론이다. 주요 내용은 생산 관리 기술 및 방법, 관리 기능, 경영진, 조직 원칙 및 관리 이념의 다섯 가지 측면을 다룹니다. 관리는 바로 과학관리부터 시작하여 갈릴레오와 뉴턴이 창설한 실험과학의 길을 따라 간단한 경험 총결산과 지혜 기교를 작별하며' 통치' 에서 과학으로 발전해 지금까지도 광채를 잃지 않고 있다. 많은 작품들은 과학 관리에 대해 이야기할 때 종종 기술 수준에 초점을 맞춘다. 사실, 과학관리의 사상 내용은 그 기술 수단보다 훨씬 중요하다. 철강회사와 개신교 윤리의 유기적 결합을 충분히 이해해야만 테일러 체계를 진정으로 장악할 수 있다.