(a) 병목 공급 업체의 정책 또는 기술 독점
하나는 국가 전력망, 중석유, 중석화와 같은 정책적 독점으로 형성된 외부 원인으로 인해 발생합니다. 다른 종류는 기술 독점으로 인한 것이다. 예를 들어, 컴퓨터 업계의 인텔은 기술 독점으로 인해 PC 기업의 병목 공급업체가 되었습니다. 통신업계에서는 고통은 특허로 사과를 말살하기까지 하는데, 이는 매우 강력하다. 희소성 때문에, 이런 공급자는 공급망에서 매우 강한 지위를 가지고 있어서, 우리는 이를 점포패라고 부른다.
공급업체 관리는 진공 상태에서 수행되지 않습니다. 우리는 현실 환경에서 전략적 최적화를 해야 한다. 몇 마디 드리겠습니다. 바꿀 수 있는 것은 바꾸고, 바꿀 수 없는 것은 개선하고, 개선할 수 없는 것은 참고, 개선할 수 없는 것은 떠나겠습니다.
어느 부분에 인내심이 필요합니까? 병목은 인내심이 필요하다.
이때 기업은 반드시 하나의 관념으로 변해야 한다: 너는 그를 매우 신경쓴다. 그가 너를 떠나도 상관없다. 이런 공급자는 네가 주도적인 공급자가 아니라 너의 고객이다. 그가 올 때 너는 접대를 책임져야 한다. 너의 회사는 그에게 매력이 없다. 네가 해야 할 일은 그와 개인적인 신뢰 관계를 맺는 것이다.
병목 공급자와 거래할 때는 반드시 판매 사유로 상대방이 무엇을 원하는지, 무엇을 제공할 수 있는지 항상 주의를 기울여야 한다.
(b) 내부 관리 불량으로 인한 병목 공급 업체
나쁜 내부 관리도 강력한 공급업체로 이어질 수 있다. 우리 자신의 내부 원인으로 인한 것이며, 공급업체보다는 우리 내부의 변화가 필요하다.
예를 들어, 우리 디자이너들은 규범적이지 않습니다. 매일 큰소리를 치며 서쪽으로 여행하며 비표준 부품을 설계하고, 공급자는 매일 문을 열고 끊임없이 샘플을 보낸다. 배치가 없습니다. 결국 공급자는 절망했다. 공급자는 처음에 당신의 업무를 인수하기를 원하지 않고, 당신을 다른 동료에게 소개하고 싶습니다. 그의 잠재의식은 네가 그것을 다치게 해야 한다는 것이다.
이 문제는 공급 업체 개선을 촉진하기가 어렵습니다. 표준화 단체의 설립과 자재 최적화를 추진해 자재를 표준화하고 보편화해야 공급업체가 실력에서 협력으로 옮겨갈 수 있다.
(c) 다종 소량으로 인한 병목 공급 업체.
재료의 표준화와 보편화를 제외하고 다종 소량 공급 업체를 만나면 어떻게 합니까?
우리가 지도한 한 회사는 전 세계 방사선 치료 설비의 리더이다. 장비의 전체 비용이 매우 높기 때문에 한 대는 수백만 대에 팔릴 수 있기 때문에, 그들은 1 년에 생산 100 대를 생산하면 충분하다고 생각한다.
그들 집의 두드러진 특징은 다종 소량이다. 브랜드는 크지만 공급자를 찾기가 어렵습니다. 그들은 판금 공급자를 찾아 매달 십여 개의 주문을 한다. 요구 사항은 여전히 높고 판금 공급 업체는 그것을하는 것을 좋아하지 않습니다.
튜터링 과정에서, 나는 물었다: "만약 한 단어로 우리의 공급자 관리를 요약한다면, 무엇이 될 것인가?" " 그들 팀은 오랫동안 생각하고' 구하다' 라는 글자를 써서 공급자에게 도움을 청했다. 이 기업은 어떻게 적당한 공급자를 찾을 수 있습니까?
판금 공급자는 어떤 범주에 속합니까?
첫째, 판금 재료의 위험이 높습니까? 높음, 그래서 병목반이나 중점반이어야 합니다. 그들은 큰가요? 크지 않기 때문에 이 공급업체는 병목 현상일 수 있습니다.
그들이 찾고 있는 공급자는 기술 요구 사항을 충족해야 하기 때문에 공급자의 가공 설비와 검사 설비가 좋다. 동시에 고객에게도 작은 편은 아니므로 전부 하는 것이 좋습니다. 어디에서 이런 공급자를 찾을 수 있습니까? 당신은 그것에 대해 생각할 수 있습니다.
사실, 가장 좋은 방법은 고정장치 공급업체를 찾는 것입니다. 고정장치 공급업체는 필요한 모든 생산 설비, 테스트 및 테스트 장비 (예: 수치 제어, 삼원 및 프로젝터) 를 보유하고 있습니다. 게다가, 그가 지그를 했다고 해도, 그는 너에게 해 줄 것이고, 결코 너무 작지 않을 것이다.
따라서 고객 수가 적은 공급업체는 개의치 않고, 기업은 공급업체와 협상할 수도 있습니다. "당신은 고정구에 따라 가격을 제시할 수는 없지만, 우리의 수량은 1 년에 65,438+000 세트를 넘을 수 있으므로, 당신은 가공가격에 따라 가격을 제시해야 합니다." 일단 앞으로 협력하면, 당신은 공급자를 제대로 찾았기 때문에 매우 순조롭다는 것을 알게 될 것이다.
(d) 고객이 지정한 병목 공급자
그리고 실력 있는 공급자, 고객이 지정한 공급자도 있다.
고객이 지정한 공급업체는 관리하기가 어렵습니다. 공급자가 당신이 선택한 것이 아니라 고객이 백업한 것이기 때문입니다.
이런 문제는 두 가지 해결 방법이 있다. 하나는 고객 및 고객이 지정한 공급자와 3 자 계약을 체결하여 사후 품질 표준 및 처리 프로세스를 명확히 하는 것입니다. 협력하기 전에 누가 관리하는지, 어떻게 관리하는지 분명히 해라.
일반적으로, 고객이 공급자를 지정한 후, 고객은 관리하기를 원하지 않지만, 당신은 관리할 권리가 없습니다. 따라서, 당신은 3 자 협의를 통해 고객에게 칼을 요구해야 하며, 원칙적으로, 당신은 우리의 검사 기준에 따라 그것을 받아들여야 합니다. 분쟁이 있을 경우 고객에게 판결을 제출할 수 있습니다. 고객이 정해진 시간 내에 회신하지 못할 경우 고객이 우리의 기준에 동의하는 것으로 간주됩니다. 이렇게 하면 일이 빨리 해결될 수 있다. 분쟁이 있을 경우 고객에게 제출합니다. 고객이 아니라고 하면 공급자는 쓸데없는 말을 하지 않는다. 고객이 그렇다고 하면, 그는 그 과정을 밟을 것이다.
고객과 공급업체가 모두 강하다면 어떻게 해야 합니까? 다른 그룹을 선택합니다.
만약 애플이 폭스콘 지정해서 삼성에서 재료를 구매하고 삼성이 공급하는 재료가 애플기준에 따라 불합격이고 삼성기준에 따라 합격한다면 폭스콘 사이에 끼우면 어떻게 합니까? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 재료명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마)) 폭스콘 (WHO) 는 애플의 기준에 따라 삼성의 들어오는 재료를 선별하고, 애플은 선별비를 지불한다.
내부 관계자에 의해 형성된 병목 공급 업체
마지막 유형의 강력한 공급 업체는 내부 관계 공급 업체입니다.
거의 모든 기업은 내부 인맥을 가지고 있고, 기업 고위층의 친척과 친구들도 있고, 강력한 부문의 추천도 있고, 창업할 때 기업을 도와준 공급업체도 있지만, 기업 발전이 빨라서 공급자가 따라잡지 못하고 있다.
가치상으로 볼 때, 이러한 공급업체들은 기업에 대한 기여도가 매우 낮고 심지어 부정적이지만, 감정적인 면에서는 포기하기가 어렵다. 물론 일부 내부 관계 공급업체는 부당한 이익으로 인해 존재할 수 있습니다.
관련 공급 업체에 대한 제안을하고 싶습니다. 올라오자마자 이 공급자를 해치우려 하지 마라. 기업 내 관계가 복잡하기 때문에 정치적 사건이 발생할 수 있기 때문이다. 때때로, 당신이 공급자를 죽이기 전에도, 공급자는 이미 관계를 통해 당신을 제명했습니다.