Tuobuhua 선생님이 가르치는 관리자 커뮤니케이션 훈련 캠프의 두 번째 교훈은 다음과 같습니다. 명령을 따를 수 있도록 작업을 준비하는 방법은 무엇입니까?

어떤 직급의 관리자라도 매일 필요한 업무는 업무 정리다. 업무를 할당하는 능력도 리더십의 표현입니다.

중간관리자로서 이번 교훈은 매우 중요하다고 할 수 있습니다. 중간 수준 관리자로서 우리는 위에서는 작업 수행자이고 아래에서는 작업 분해자 및 할당자이기 때문입니다.

상사와 부하 사이의 연결고리 역할을 하는 중간 관리자로서 업무를 올바르게 받아들이는 방법을 알아야 할 뿐만 아니라 부하 직원이 업무를 더 잘 수행할 수 있도록 적극적으로 지도할 수 있어야 합니다.

레이아웃 작업을 시작하는 올바른 방법을 이해하고 있기 때문에 위쪽으로 더 잘 관리하는 방법도 이해합니다. 결국, 우리의 리더 모두가 경영 전문가는 아닙니다. 우리가 받은 임무에 대해 질문이 있을 때, 우리는 상부 관리에 앞장서서 상사의 의도를 더 잘 이해하고 리더십의 결정을 더 잘 이행할 수도 있습니다.

한 번은 중간 리더 A가 리더 B의 지시를 전달하는 것을 만난 적이 있습니다. "XX 시스템 사본을 인쇄하여 그에게 전달하십시오. 이 시스템에 관련된 작업은 책임이 아니기 때문입니다." 스코프, A는 전달할 때 정보가 부족하고, 비슷한 이름만 언급해서 더 물어보니 "확실히 XX 시스템인가요?"라고 A가 단호하게 말했다. "네."

그래도 의구심이 들었지만 한 장을 인쇄해서 그 사람에게 줬어요. 예상대로 A씨는 나중에 내려와서 알고보니 B리더가 다른 직업을 얘기하고 있는 것 같다며 우리 XX시스템과 비슷한 이름의 직업 진행상황을 알고 싶다고 하더군요.

A씨는 XX제도에 관련된 업무에 대해 지식이 거의 없었고, 리더의 지시를 받을 때 아무런 질문도 하지 않았기 때문에 이런 작은 오해가 생겼다.

A씨에게도 비슷한 일이 나중에 또 일어났다. 빅리더 C가 업무 아이디어를 제안했다. 그러다가 A에게 임무가 주어졌다. A는 임무를 받아들일 때 아무 생각 없이 리더 C의 원래 말을 스태프 D에게 직접 전달했다.

리틀디는 구현이 필요한 사람으로서 과제를 받은 후 구현 측면에서 몇 가지 질문을 던졌다. 그러나 A는 생각을 하지 않고 건설적인 의견과 지도를 할 수 없습니다.

Little D는 자신의 이해에만 의존하여 이를 수행할 수 있습니다. 리더의 진정한 의도를 이해하지 못했기 때문에 실행 중에 발생할 수 있는 문제를 고려하지 않았습니다. 리틀디가 자신의 감정을 바탕으로 세운 첫 번째 계획 초안은 거부됐다. 이후 Xiao D는 시험에 합격하기까지 여러 번 왔다 갔다 했습니다.

화자매의 수업을 듣고 보니 A씨가 일을 맡길 때 했던 이런 행동들이 대부분 잘못됐다고 할 수 있다.

화자매가 제시한 업무 정리 공식(피드포워드 관리 + 적극적 코칭 + 리뷰 출력)을 비교해 보면, A씨가 업무를 정리할 때 적어도 피드포워드 관리와 적극적 코칭은 제대로 이뤄지지 않았다.

피드포워드 관리 부분에서 자신에게 임무를 부여한 몇몇 빅리더들 앞에서 A씨는 스스로 질문을 주도적으로 제기하지 않았고, 몇 가지 질문도 더 하지 않았으며, 자신의 주장을 내세우지도 않았다. 그녀는 리더들이 일반적으로 부하들에게 지시하는 내용을 요약했습니다.

저와 리틀디는 부하로서 실행의 관점에서 각자의 의견이나 질문을 내놓았습니다. 그러나 A는 그것에 대해 생각해 본 적이 없는지, 생각하고 싶지 않은지, 아니면 잘 생각해 본 적이 없는지 전혀 건설적인 제안을 할 수 없습니다.

이는 지침 오류나 불필요한 재작업으로 이어집니다.

이 측면은 화 자매가 이전 수업에서 사람을 인식하는 것에 대해 이야기한 하드 스킬과 소프트 스킬을 반영하며, 이는 직장의 모든 직급에 있는 사람들에게 매우 중요합니다. 반면에 관리자, 특히 중간 간부로서 그는 단순히 "지시 전달자"가 될 수 없으며 자신이 이해하지 못하는 작업을 부하 직원에게 전달할 수도 없습니다.

Fan Deng 선생님은 "Replicable Leadership"이라는 책에 대해 이야기하실 때 다음과 같이 언급하셨습니다. 일본 사람들은 직원들에게 작업을 할당하고 적어도 5번은 말합니다. 첫 번째: XX하는 일을 도와주세요. 그런 다음 부하 직원에게 반복해 달라고 요청하세요. 부하 직원이 이를 반복한 후 부하 직원에게 "이렇게 하라고 요청하는 목적이 무엇이라고 생각하시나요?"

부하 직원이 자신이 이해하는 작업의 목적을 설명한 후 리더는 "이렇게 하면 사고가 나나요? 무슨 일이 생기면 제게 알려 주실 건가요? 무슨 일이 생기면 스스로 결정하실 건가요?"라고 묻습니다.

부하들에게 발생할 수 있는 상황과 대처 방법에 대해 이야기를 나눈 후. 리더의 다섯 번째 질문은 다음과 같습니다. "이 작업을 직접 수행하라는 요청을 받았다면 더 좋은 아이디어나 제안이 있습니까?"

일본인의 거의 "변형된" 5점 과제 "과제 목록" 법자매와 화자매가 우리에게 준 것은 논리적이라고 할 수 있습니다.

이는 또한 Liu Run 선생님이 "5분 경영 대학원"에서 한 번 말씀하신 것을 생각나게 합니다. "비정상적인 품질은 비정상적인 프로세스 관리에서 비롯됩니다."

비록 우리가 할 수는 없지만, 너무 "비정상적"이기를 원하지 않기 때문에 프로세스를 잘 관리한다는 개념이 있어야 합니다. 따라서 피드포워드 관리와 적극적인 코칭이 매우 중요합니다. 이 두 가지 점을 달성한다는 것은 우리가 전체 작업을 제어하고 예측할 수 있다는 것을 의미합니다. 부하 직원이 잘못된 일을 하지 않을 때까지 기다렸다가 쓸데없는 의견을 내거나 끊임없이 재실행하고 재작업하여 우리에게 아이디어가 없고 전반적인 계획 능력이 부족하다는 것을 보여 주는 대신.

이번 수업에서 화자매님이 주신 '과제 목록'은 배경, 목표, 기준, 완료 기한, 실행 계획 등에 관해 작업 시작 전에 부하들과 합의를 이루는 것을 암시합니다. ** *지식.

이러한 '피드포워드 관리'를 통해 관리자와 부하 직원 모두 업무에 대한 완전한 이해를 확립할 수 있다고 생각합니다.

관리자는 특정 구현 과정에서 발생할 수 있는 문제에 대해 사전에 이해하고 생각할 수 있습니다. 부하직원도 자신이 수행하려는 업무를 전체적으로 더 높은 관점에서 이해하고 주관적 주도권을 더 잘 발휘할 수 있습니다.

이 수업의 또 다른 아주 좋은 도구는 화 자매님이 주신 "봉사 전략 템플릿"입니다.

"Get"은 조직 경험 축적에 정말 좋다고 말하고 싶습니다. 직장 글쓰기 훈련 캠프, 커뮤니케이션 훈련 캠프, 효율적인 학습 캠프에 참여한 교사들은 모두 조직을 위한 경험 축적의 중요성을 언급했습니다.

선생님들은 이것을 가르치실 뿐만 아니라 실천도 하십니다. 지속적으로 반복되는 "품질 관리 매뉴얼 얻기"는 축적된 경험의 모델이자 팀의 지식 기반을 위한 최고의 템플릿입니다.

작업 배치 공식의 세 번째 요소인 '출력 검토'는 작업을 완료한 후 배운 내용을 요약하고 출력하도록 요구합니다.

성공적인 경험은 동료가 배울 수 있는 전형적인 예이며, 실패 교훈은 모두가 같은 실수를 반복하지 않도록 하는 함정 지침입니다.

이타주의는 사리사욕이며, 공유의 최대 수혜자는 공유자이다. 조직에 대한 경험을 축적할 의지와 능력이 있는 사람들은 이러한 검토와 요약을 통해 자신을 더욱 성장시킬 수 있을 뿐만 아니라 자신의 전반적인 관점을 배양하고 보여줄 수 있습니다.

우리 개인은 개인 성장을 위한 리뷰 결과의 중요성을 인식해야 합니다. 그리고 조직은 리뷰 결과, 경험 축적, 상생 공유를 장려하는 이러한 가치를 장려하고 장려해야 합니다.

'업무 할당'에 대한 교훈은 관리자뿐만 아니라 더 큰 목표를 갖고 있고 일을 잘하고 싶어하는 모든 일반 직원이 배워야 합니다. '과제 목록'과 '서비스 가이드'를 참고하여 실무에 활용할 수 있는 전문가라면 관리자는 더욱 유능해지고 직원은 더욱 빠르게 성장할 수 있습니다.

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