비용 통제 관리 현황 분석

수년간의 발전을 통해 우리나라의 원가관리는 많은 성과를 거두었지만 문제점도 많이 있는데, 주로 다음과 같다.

원가관리에 대한 이론적인 연구가 뒤쳐져 있다

우리나라의 원가관리에 관한 이론적 연구는 개혁 이전에 비해 큰 진전을 이루었으나, 원가관리에 대한 체계적인 연구는 빈약하다.

전통적인 원가관리 방법에 대한 연구는 모두 하나의 원가관리 방법을 지향하고 있으며, 방법 간의 관계에 대한 연구가 부족하고, 체계적인 원가관리 방법 체계를 형성하지 못하고 있다. 실제로 원가관리 방법의 적용은 연관성이 부족합니다. 새로운 원가관리 방법의 도입은 기존 방법의 상당부분 포기로 이어져 원가관리의 일관성이 부족하고 관리비용이 증가하는 결과를 초래합니다.

기존 비용 조사는 기업 내부에만 국한되어 있으며 전략적 관리 사고가 부족합니다. 생산과정의 원가관리에만 신경쓰고 공급과정의 원가관리는 무시한다. 생산이 생산에 투입된 이후의 원가관리에만 관심을 두고, 제품설계의 원가관리와 생산 전의 생산요소의 합리적인 구성은 무시됩니다. 제품 원가 자체의 수준에만 주목하고, 가성비 수준은 무시합니다. 기업 비용 관리에만 신경쓰고 거시 비용 관리는 무시합니다.

원가 관리의 후진적 개념

중국 기업에서는 원가 관리의 후진적 개념이 공통적으로 나타나는 현상이 있는데, 이는 원가 관리의 범위, 목적, 수단에 대한 이해의 편차로 나타납니다. 비용 관리. 아직도 많은 기업들이 원가관리 범위를 기업 내부로 한정하거나 심지어 생산과정까지만 포함하고, 다른 관련 기업 및 관련 분야의 원가행태 관리를 무시하는 경우가 많습니다. 비용관리의 목적은 비용절감에 국한되어 있으며, 비용절감의 수단은 주로 절약방법에 의존하고 있으며, 비용편익원칙을 적용하여 비용을 발생시킴으로써 더 큰 이익을 얻을 수는 없습니다. 소송 비용. 이러한 낙후된 개념은 점점 더 경쟁이 심화되는 경제 환경에 더 이상 적응할 수 없습니다.

전통적인 기업 관리는 주로 두 가지 채널을 통해 제품 비용을 절감합니다. 하나는 규모 효율성이고, 다른 하나는 비용 이전 목적을 달성하기 위해 공급업체 및 유통업체와의 협상 능력을 향상시키는 것입니다. 그러나 21세기 들어 소비자 간 소비자 수요의 차이가 커지고 있으며, 유사제품의 생산규모가 축소되는 추세는 말할 것도 없고, 수요의 크기에 따라 규모의 크기가 제한되는 상황이다. 핵심 기업에서 공급업체나 유통업체로 기업 비용을 단순히 이전하는 것만으로는 제품의 최종 판매 가격을 낮출 수 없으며, 심지어 비용 증가를 초래하고 원자재에서 최종 소비재에 이르는 부가가치를 감소시킬 수도 있습니다. 특히 오늘날 점점 더 개방적인 시장 환경에서 과도한 비용 이전으로 인해 기업은 좋은 파트너를 잃게 됩니다.

과거의 원가 관리 방법

우리나라의 일부 기업은 선진적인 원가 관리 방법을 시험해 좋은 결과를 얻었지만, 전반적으로 원가 관리 방법은 아직 적응할 수 없습니다. 경제 환경의 요구 사항에 맞게.

조사에 따르면 기업의 57.1%가 버라이어티 방식을 사용하고 있으며, 41.5%가 단계별 방식을 사용하고 있으며, 그 중 병렬 이월 방식이 22.9%, 스텝 방식이 16.8%로 나타났다. - 앞으로 방법. 현재 세계의 생산 발전 추세는 소량 다품종 생산 방식입니다. 왜냐하면 구매자의 선호도가 정확히 동일하지 않기 때문입니다. 생산이 발전함에 따라 구매자는 공장에 자신이 원하는 제품을 설계하고 생산하도록 요청할 수 있습니다. 공장은 또한 구매자가 짧은 시간에 높은 효율성으로 이상적인 제품을 얻을 수 있도록 보장할 수 있습니다. 이 경우 생산 라인에 동일한 제품이 몇 개만 있을 수도 있고 동일한 제품이 두 개도 없을 수도 있습니다. 이러한 생산 방법은 배치 방법 비용 계산에 적합합니다. 현재 우리나라 기업 중 5.7%만이 배치 방식을 사용하여 원가 계산을 하고 있습니다. 이는 우리나라의 생산 조직이 여전히 상대적으로 광범위하고 소비자 개성에 충분히 주의를 기울이지 않음을 보여 원가 계산 방법 선택이 단순화됩니다. .

표준 비용, 계획 비용 및 목표 비용은 현대 비용 및 비용 관리에서 더 널리 사용되는 현대 비용 관리 방법입니다. 조사대상 기업의 현황을 보면, 목표원가법을 채택한 기업은 51.4%, 계획원가법을 채택한 기업은 38.9%, 표준원가법을 채택한 기업은 18.1%로 나타났다. 그러나 고급 활동 기반 원가 계산 및 원가 계획 방법은 기업에서 장려되지 않았습니다.

기업 내 비용 관리 주체 설정의 실수

오랫동안 사람들은 비용 관리를 재무 담당자의 전유물로 여기고 소수의 사람들의 전유물이라고 생각하는 편견을 가지고 있었습니다. 기업의 리더와 재무부서가 책임을 져야 하고, 각 작업장, 부서, 팀의 직원들은 결과적으로 비용을 관리하는 사람들로만 간주되어야 한다고 믿습니다. 기술을 이해하지 못하고, 기술을 이해하는 사람은 금융을 이해하지 못합니다. 대부분의 직원은 어떤 비용을 통제해야 하는지, 어떻게 통제해야 하는지 전혀 모릅니다. 저는 질문할 의도도 능력도 없습니다. 비용에 대한 인식이 거의 없음. 직원들은 좋은 일과 나쁜 일이 같다고 믿고, 시장의 압박을 느끼지 못하고, 비용 통제에 대한 열정을 동원할 수 없으며, 낭비가 심각함은 물론, 큰 비용 없이는 회사의 비용 관리가 실질적인 성과를 거두기 어렵습니다. 관리 그룹.

나쁜 이익 동기가 비용 정보 왜곡을 부른다

국내에는 탈세, 실적 미화, 개인 추구 등 나쁜 이익 동기에 이끌려 다니는 기업 경영자들이 꽤 많다. 이로 인해 원가정보가 임의로 조정, 집계되어 원가정보의 왜곡이 심해지고, 각종 원가관리 활동의 효율성이 저하되고, 심지어 기업에 손실을 초래하게 됩니다. 물론 원가정보와 원가관리의 상관관계가 좋지 않아 원가정보 왜곡이 발생할 수도 있다. 이 역시 원가관리 시스템이 주목하고 해결해야 할 중요한 문제 중 하나이다.

분업이 너무 세밀하고 인적자원 낭비가 심각하다

기업 내 분업이 점점 정교해지고 있어 기업이 이를 이행해야 한다. 높은 수준의 공동 관리는 기업 관리의 조정 및 통합으로 이어집니다. 또한, 과도한 업무 분업은 기업 관리를 복잡하게 만들어 기업 관리 효율성을 향상시키는 데 도움이 되지 않으며 이로 인해 특정 비효율성 비용이 발생합니다. 직접적인 경제적 손실과 심각한 인적 자원 낭비를 초래하는 것도 기업 관리 비용의 증가 원인입니다. 분업 및 협업 링크의 수준 증가로 인해 기업 내에서 정보가 전송되는 시간이 길어지고, 불필요한 체류 링크가 증가하여 어느 정도 정보의 손실 및 왜곡이 발생하고 있으며, 동시에 정보 피드백의 어려움도 증가합니다. 이로 인해 기업의 의사결정 오류 가능성이 높아져 기업 관리 오류로 인한 비용이 증가할 수 있습니다.

요컨대, 중국 기업의 기존 원가 관리는 더 이상 기업 시장 경쟁의 요구를 충족할 수 없으므로 기존 원가 관리 시스템을 개혁하고 개선해야 합니다.

조달 비용 통제 전략

전략 1: 중앙 집중식 조달 - 조달 규모의 이점 극대화

'증가'라는 소문이 떠돌고 있는 가운데, 어떻게 해야 할지 고려하세요. 조달 비용을 통제하기 위한 쉬운 해결책은 중앙 집중식 조달을 채택하는 것입니다.

철근, 시멘트, 콘크리트를 주원료로 사용하는 부동산 업계는 원자재 가격 상승으로 큰 타격을 입었고 중앙 조달 및 중앙 관리 강화 조치에 나섰다. 구매.

베이징의 한 부동산 회사 사장은 기자들에게 현재 우리나라 건설 회사의 철강 구매가 여전히 상대적으로 분산되어 있다고 말했습니다. 일부 기업의 구매권한은 프로젝트 부서나 심지어 프로젝트 관리자 수준까지 분산되어 있어 배치별 구매 수량도 크지 않습니다. 기업이 철강을 통일적으로 구매한 뒤 프로젝트별 필요에 따라 배분한다면 대량 구매를 통해 비용을 절감할 수 있을 뿐만 아니라, 시장 동향을 분석해 철강 비축 여부를 결정할 수 있어 철강재로 인한 리스크를 피할 수 있다. 가격 상승.

중앙조달의 장점은 가전업계에서도 나타난다.

하이얼그룹 구매부서 장모 매니저는 기자들에게 강판, 화학자재 등 벌크 원자재를 중앙집중적으로 조달하는 것만으로도 그룹 전체가 회사 비용을 20~30% 절감했다고 말했다. %.

이러한 가격 인상 추세에 대응하여 하이얼 그룹은 '대규모 주문, 대규모 고객, 대규모 시장 및 대규모 자원'이라는 '4대' 중앙 집중식 조달 전략을 특별히 제안했습니다. "

그러나 중앙 집중식 조달을 달성하는 것은 실제보다 더 쉬울 것 같습니다. 때로는 회사 구매 부서 중 두 개 이상의 부서에서 이를 달성할 수도 있습니다.

장 감독은 기자들에게 예를 들었다. 케이블은 하이얼 그룹의 많은 제품에 사용되는 부품입니다. 중앙 조달을 달성하기 위해 구매 부서와 제품 디자인 부서가 협력하여 에어컨, 세탁기, 냉장고 및 기타 제품에 사용되는 케이블을 통일된 방식으로 재설계했습니다. 표준화할 수 있도록 표준화하고 가능한 경우 공통 부품을 사용합니다. 이러한 조치를 통해 하이얼 그룹이 구매하는 케이블 수가 수백 개에서 12개 이상으로 줄었습니다. 구매하는 상품의 종류를 줄여야 중앙 집중식 구매가 가능해집니다. 보고서에 따르면 이러한 개선만으로도 Haier Group은 케이블 조달 비용을 약 20% 절감할 수 있었습니다.

전략 2: 공동 조달 - 중소기업이 공동으로 위험에 저항합니다.

CIMC 그룹은 컨테이너 제조 분야의 업계 선두주자입니다. 그룹 구매 부서 중앙 조달 문제에 대해 이야기할 때 Li씨는 중앙 조달은 기본적으로 대기업이 조달에서 규모 우위를 극대화하는 수단이라고 직설적으로 지적했습니다. 다양한 카테고리의 제품 라인과 제품 판매가 일정 규모에 도달하지 않으면 집중을 달성하는 것이 불가능합니다. 따라서 중앙조달 측면에서 CIMC의 경쟁력은 상대적으로 강하다.

잔인하게 들릴지 모르지만 많은 중소기업 경영자들은 이에 동의한다.

트리나 닝보 전자 고정 장치 회사의 황 매니저는 기자들에게 “회사의 규모가 산업 체인에서 회사의 발언권을 직접적으로 결정합니다. 폭스바겐, 선롱 등 국내 대기업들이 필사적으로 노력하고 있습니다. 가격을 낮추라고 압력을 가하면 마지못해 가격을 받아들일 수밖에 없는데, 우리보다 작은 회사에서 부품을 사려고 하면 허리도 뻣뻣해진다."

"큰 물고기는 작은 물고기. 작은 물고기가 새우를 잡아먹는다." 황 매니저는 무뚝뚝하게 말했다.

와튼컨설팅의 첸 식싱은 황의 발언이 편파적이라고 믿고 있다. 그는 조달 가격에 있어서 중소기업이 절대적으로 소극적인 입장에 있는 것은 사실이지만 그렇다고 해서 많은 중소기업이 조달 비용을 통제할 방법이 없다는 뜻은 아니라고 지적했다. 예를 들어 기업 간 공동 조달은 비용을 절감하는 방법이 될 수 있습니다. 가능하다면 특히 중소기업은 구매 동맹을 조직하거나 가입하는 것을 고려할 수 있습니다.

중소기업이 원자재 조달에 뭉치면 리스크 예방력도 높아질 수 있다. 첫째, 여러 회사가 공동 구매하여 소규모 주문을 대량 주문으로 전환하고 단체 교섭력을 강화하며 조달 규모 우위를 확보하고 대기업과 동일한 "지위"를 위해 노력합니다. 둘째, 공동 조달 대상은 원자재 제조업체입니다. 대리점의 재판매 비용을 없애고 제조사와 직접 거래하여 중간층 수를 줄여 유통 비용을 대폭 절감하고 제품 품질을 보장할 수 있습니다.

전략 3: 제3자 조달 - 중국 기업은 아직 이를 받아들이지 않았습니다.

이름에서 알 수 있듯이 제3자 조달은 기업이 제품이나 서비스 조달을 제3자에게 아웃소싱하는 것입니다. 회사. 해외 경험에 따르면 기업 자체 구매에 비해 제3자 조달은 더 많은 가치와 구매 경험을 제공할 수 있으며 기업이 핵심 경쟁력에 더 집중하는 데 도움이 될 수 있습니다.

저우 씨에 따르면 미국 내 다양한 업계가 이런 구매 동맹을 맺고 있다고 한다. 예를 들어, 미국 지방 정부 조달 연합(American Local Government Procurement Alliance)은 제3자 조달 조직으로, 7,000개 이상의 정부 기관이 이 조달 조직에 참여하여 직접 조달 비용이 15% 이상 절감되었습니다. Amerinet은 미국 최대의 병원 및 진료소 구매 조직으로, 고객의 평균 조달 비용을 거의 20% 절감했습니다.

Hanpu Management Consulting Company의 업계 컨설팅 이사 Shi Wenyue는 국내 기업이 제3자 조달을 통해 비용을 절감할 전망에 대해 낙관적이지 않습니다. "각 기업은 공동 조달을 위해 제3자 기관을 통해서만 기회주의적 동맹을 형성할 수 있으며, 장기간 상호 이익을 유지하기 어렵습니다."

구매와 조달 사이의 신뢰 구축도 어렵습니다. 계약 당사자. IBM의 전직 최고조달책임자 리히터(Richter)는 “생산조달에는 많은 사전 설계 작업이 포함되며, 설계 비밀이 제3자에게 공개되는 것을 원하지 않는다”고 말했다. 왜냐하면 제3자는 이 정보를 다른 회사와 공유할 수 있기 때문이다. "조달 아웃소싱은 IBM의 조달 관심과 경험을 다른 회사에 전수해 회사의 경쟁 우위를 손상시킬 것입니다."

"현재 우리의 외부 조달을 받아들이는 고객은 주로 외자 기업과 중국 기업입니다. 받아들여야 합니다." 제3자 조달이라는 개념은 어렵습니다. 매우 어렵습니다. 우 씨는 감동적으로 말했습니다.

전략 4: 하나의 글로벌 기업 - 기업의 신뢰도 제고

원자재 가격 상승으로 인해 위협을 받고 있지만 국제 조달이 가능한 기업은 확실히 더 강력한 경쟁력을 보여줍니다.

업계에서는 가전제품이 원가 상승으로 인해 판매 가격을 인상해야 한다는 얘기가 돌고 있다. 당시 일본 파나소닉사는 시장 흐름을 거스르고 파나소닉 세탁기 제품 가격 인하를 발표했다. 당시 전문가들은 파나소닉이 가격 인하에 자신감을 가질 수 있었던 것은 글로벌 조달망을 통해 중국 동종 업체보다 재료비가 저렴했기 때문이라고 지적했다.

앞서 언급한 트리나닝보전자체결장치회사처럼 델파이도 자동차 제조사에 부품을 납품하는 부품회사다. 그러나 델파이 상하이 본사에서 취재진이 관찰한 분위기는 트리나와는 달랐고, 원자재 가격 상승으로 인한 긴장감과 비관적인 모습은 보이지 않았다.

회사 물류부서의 첸 씨는 델파이가 진정한 글로벌 조달을 달성했기 때문에 전 세계에서 다양한 원자재 자원을 할당할 수 있다고 구체적으로 지적했다. 이는 비용 증가에 대한 압력을 어느 정도 완화시킵니다.

글로벌 자료를 사용할 때 세금 문제를 특별히 언급할 만하다. 기자는 한 대형 가전그룹에서 이번 원자재 가격 인상에 대한 대응 외에도 특히 보세소재 적용을 강조했다는 사실을 알게 됐다. 그룹 조달부에 따르면 과거에는 보세자재에 대한 세금환급이 구체적으로 이루어지지 않았으나, 점차 이 문제에 관심을 기울이고 있으며, 이에 따라 그룹은 수출제품에 공급되는 모든 수입원자재를 보세로 취급하게 됐다. 수입 원자재 비용의 약 10%를 절감했습니다.

전략 5: 제품의 부가가치를 높이세요. 문제를 해결하려면 장기적인 솔루션이 필요합니다.

“가격이 떨어지면 원자재의 증가로 인해 비용이 부족해지면서 기업들은 공급을 최적화하기 위해 위의 조치를 취하기 시작했습니다. 사실 즉각적인 결과를 얻기는 어렵습니다.”라고 Hamp의 Shi 씨는 말했습니다. 제품에 대해 소란을 피우세요.”

시씨의 견해는 기자의 견해와 일치합니다. 왜냐하면 기자와의 인터뷰를 통해 우리는 일반적으로 제품의 부가가치가 높은 생산과 연계된 생산이 원자재 가격 인상에 대해 보다 온건한 태도를 가지고 있음을 관찰했기 때문입니다. 원자재비 비중이 높을수록 제품의 부가가치는 낮아지고, 기업에서는 원자재 가격 상승에 관심을 갖게 된다.

제품의 부가가치를 높이려면, 하나는 제품의 기술적 부가가치를 높이는 것이고, 다른 하나는 제품의 브랜드 부가가치를 높이는 것입니다.

우광 부장은 특히 제품 기술의 부가가치를 높이는 일을 언급하며 기자들에게 부러움을 자아냈다. 얼마 전 일렉트로룩스(Electrolux)에서 1만3600위안(한화 약 1만3천600원)에 달하는 새로운 스마트 진공청소기를 보았다고 한다. 나중에 그와 전문가들은 이 스마트 청소기의 원자재 가격이 약 300위안으로 최종 판매 가격의 일부에도 미치지 못하는 것으로 추정했습니다. "이렇게 높은 이윤폭으로 우리는 비용 증가를 두려워하지 않습니다."라고 Wu Guang은 말했습니다.

제품 브랜드의 부가가치가 높아지는 가장 큰 이유는 '차별화'를 이루기 위함이다. 컨설턴트 시에 따르면 기업의 동질적인 운영은 수요와 공급의 모순을 초래하는 구조적 이유이며, 공급 과잉으로 인해 최종 소비자 제품에 대한 유일한 저가 전략은 "추가 가격 인하의 여지가 전혀 없습니다. 그래서 기본적으로 원자재 가격 상승을 감당할 여력이 거의 없다”며 “이런 상황을 바꿀 수 있는 유일한 방법은 차별화된 제품 전략을 펼치는 것”이라고 말했다.

Zhou Deke는 비용 증가의 영향을 흡수하기 위해 어떤 조치를 취하더라도 이러한 조치가 공급 비용 및 가격 상승 문제를 해결하는 것만을 의미하지는 않는다고 강조했습니다. 진취적인 정신을 가진 모든 기업, 비용 최소화, 매출 극대화, 효율성 극대화는 모두 일상 업무의 지속적인 개선 과정입니다.

사실 기업이 쇠퇴하고 번영할 때 경영에는 공통점이 많다.

원가 관리 관리의 목표는 먼저 제품의 생산 비용을 관리하는 것뿐만 아니라 제품의 전체 수명 주기 비용을 관리하는 것이어야 합니다. 실습을 통해 제품의 수명 주기 비용을 효과적으로 제어할 경우에만 비용이 크게 절감된다는 것이 입증되었습니다.