1. 성공적인 싱글 의사 결정과 그 한계
역사적으로 듀폰 가문은 부유한 프랑스 왕실의 귀족이었다. 1789 년 프랑스 혁명에서 재로 변했다. 올드 듀폰은 그의 두 아들 이레니와 빅터를 데리고 미국으로 도피했다. 1802 년, 제 아들들은 델라웨어주의 브랜디 강가에 불공장을 지었습니다. 에일린은 프랑스의 화약 토핑사로서 프랑스의 유명한 화학자인 라와시와 연루되어 있으며, 미국의 역대 전쟁의 필요성 때문에 공장이 빠르게 자리를 잡고 발전하기 시작했다.
전체 19 세기 중반에 듀폰은 기본적으로 한 사람의 의사결정 운영이었는데, 이는 헨리 세대에서 특히 두드러졌다.
이레니의 아들 헨리 출신군, 중대를 인수한 후 완전히 군인이었기 때문에' 헨리 장군' 이라고 불렸다. 회사 40 년 동안 헨리는 엄하고 난폭한 철권으로 회사를 통치하고 있다. 그가 실천하는 일련의 관리 방법을' 카이사르식 관리' 라고 부른다.
이런 관리 방식은 묘사할 수 없고 모방하기 어렵고 경험주의 관리이다. 회사의 모든 중대한 결정과 많은 작은 결정은 그가 직접 해야 하고, 모든 수표는 그가 직접 써야 하며, 모든 계약은 그가 서명해야 한다. 그는 스스로 이윤 분배를 결정하고, 직접 전국을 주유하며, 회사의 수백 명의 리셀러를 감독한다. 그는 모든 노력을 다해 수금 속도를 높이고, 지불 조건을 엄격히 준수하며, 순조로운 인도를 촉진하고, 가격을 낮추려고 노력했다. 헨리가 인수했을 때, 회사 부채는 50 만 파운드가 넘었지만, 후에 그는 그 업계의 지도자가 되었다.
헨리 시대에, 이런 싱글 의사결정 조작은 기본적으로 성공적이었다. 이것은 주로 다음과 같은 이유 때문입니다.
(1) 회사 규모가 작고 1902 합작 투자에는 2 천 4 백만 달러 자산밖에 없습니다.
(2) 제품은 비교적 단일하며 기본적으로 화약 냄새입니다.
(3) 회사의 제품 품질이 절대적인 우위를 차지하므로 경쟁사는 능가하기 어렵다.
(4) 시장 변화는 그리 복잡하지 않다.
솔로 의사결정이 좋은 성적을 거둔 것도' 장군' 의 비범한 에너지와 불가분의 관계에 있다. 72 세가 될 때까지 헨리는 여전히 비서의 도움을 원하지 않았다. 재임 기간 동안 그는 개인적으로 25 만 통의 편지를 쓸 수 없었다.
그러나, 이 때문에 헨리가 죽은 후 후임자의 사업이 마침내 무너졌다. 헨리의 조카 유진은 그 회사의 세 번째 후계자이다. 헨리는 회사와 함께 성장했고, 유진은 키를 잡고 경험이 부족하여 막막했다. 그는 삼촌의 스타일에 따라 회사를 운영하려 했지만, 그도 절대적으로 통제하고, 세부 사항을 직접 처리하고, 직접 편지를 뜯어 답장을 했지만, 결국 회사의 복잡한 갈등에 빠졌다. 1902 년 유진 사망, 파트너 피곤. 두 부회장과 동비, 재무감독은 결국 기진맥진했다. 체력이 막중하기 때문만이 아니라 당시 경영 모델이 시대와 맞지 않았기 때문이다.
2. 그룹 관리 이니셔티브
회사가 위기 직전에 아무도 감히 중책을 맡지 못했고, 집에서 회사를 다른 사람에게 팔려고 할 때 사촌 세 명이 나와서 집을 도왔다. 이들은 대기업을 관리하는 지식뿐만 아니라 철도, 철강, 전기, 기계 업계에서 고급 관리 방법을 채택한 실무 경험도 풍부할 뿐만 아니라 테일러를 고문으로 초청하기도 했다. 그들은 의연히' 헨리 장군' 의 외발의 관리 모델을 버리고 그룹 관리 체계를 세심하게 설계했다. 미국에서 듀폰은 싱글 의사결정을 그룹 관리로 바꾸는 최초의 회사다.
그룹 운영의 가장 중요한 특징은' 집행위원회' 를 설립하는 것으로, 최고 의사결정기구 이사회에 소속되어 있으며 회사의 최고 관리기관이다. 이사회의 폐회 기간 동안 대부분의 권력은 집행위원회에 의해 행사되고 회장은 집행위원회 의장을 겸임한다.
19 18 시 집행위원회 멤버 10 명, 부서장 6 명, 보조 94 명, 고위 경영진은 대부분 40 세 이하였다. 회사는 당시 미국에서 유행했던 체계를 버리고 예측, 장기 계획, 예산, 자원 할당 등의 관리 방법을 세웠다. 관리 기능의 구분을 기초로 제조 판매 구매 인프라 투자 운송 등의 기능 부서를 설립하였다. 이들 기능부 위에는 판매 구매 제조 인사 등의 업무를 통제하는 고도로 집중된 종합 사무실이 있다.
집행위원회는 일주일에 한 번 회의를 열고, 상황보고를 듣고, 업무보고를 심의하고, 투자와 이윤을 심사하고, 회사 정책을 토론하고, 각 부처가 제기한 건의를 토론한다. 각종 문제의 결의안은 일반적으로 표결로 통과되고, 다수결로 통과되며, 권력은 집행위원회에 고도로 집중되고 있다.
각 부서에서 신청한 투자는 반드시 관련 부서 전문가의 심사를 거쳐야 하며, 각 부처 책임자는 일정 금액을 초과하는 투자를 승인할 권리가 없다. 집행위원회가 내린 예측과 결정은 발전부가 제공한 대량의 데이터를 기초로 하고, 다른 한편으로는 각 부서의 상세한 보고를 기초로 해야 한다. 모든 생산 부서와 기능 부서는 반드시 매월 그리고 매년 집행위원회에 업무를 보고해야 한다. 월보에서 제품의 판매 상황, 수입, 투자 및 발전 추세를 제시하다. 연례 보고서는 또한 5 년 및 10 년 계획과 필요한 자금, 연구 및 개발 계획에 대해서도 논의해야 합니다.
집단화 운영의 관리 체제 하에서 권력은 고도로 집중되고 통일지휘, 수직지도, 전문분업의 원칙을 실시하여 질서 정연하고, 직책이 명확하고, 효율성이 크게 향상되어 듀폰사의 발전을 크게 촉진시켰다. 20 세기 초 듀폰이 생산한 5 가지 다이너마이트는 당시 미국 총생산량의 64 ~ 74% 를 차지했고, 생산된 무연 군용 화약은 65,438+0,000% 를 차지했다. 제 1 차 세계 대전 연합군의 화약의 40% 는 듀폰에서 왔다. 회사 자산은 19 18 에서 3 억 달러로 증가했습니다.
시장의 다 변수 분업 시스템에 완전히 적응
듀폰은 제 1 차 세계대전에서 대대적인 확장을 한 뒤 다양화로 접어들면서 조직 구조에 심각한 문제가 발생했다. 듀폰은 다른 회사를 인수할 때마다 다양화로 인해 심각한 적자를 냈다. 이런 번거로움은 주로 회사의 기존 조직이 기업의 성장에 대한 적응성이 부족하기 때문이다. 전후 인플레이션이 인플레이션에서 디플레이션으로 바뀌는 것을 제외하면. 19 19 의 한 소위원회는 과거의 조직 구조가 유연하지 않다는 점을 지적했다. 특히 1920 의 여름부터 1922 의 봄까지 시장 수요가 갑자기 하락하면서 많은 기업들이 이른바 재고 위기를 겪고 있다. 이는 기업들이 시장 수요의 변화에 따라 상품의 흐름을 쉽게 바꿀 수 있는 능력이 필요하다는 것을 깨닫게 한다.
수요를 예측하거나 시장 변화에 적응하는 대신 고위 경영진을 일상적인 운영에 빠뜨리는 조직 구조를 계속 유지하는 것은 명백히 잘못된 것이다. 대규모 생산에 적응할 수 있는 판매 시스템은 이미 대기업의 관건이 되었다.
자세히 분석한 결과 듀폰은 일련의 조직 구조 설정 원칙을 제시하여 다부문의 조직 구조를 만들었다.
집행위원회 하에서는 부회장이 이끄는 재정 및 컨설팅 본부 두 곳을 설립하는 것 외에도 일반적인 생산 판매 조달 등의 기능 기관을 채택하는 대신 다양한 제품 범주에 따라 지사를 설립한다. 각 부서 아래에는 회계 공급 생산 판매 운송 등의 기능 부서가 있다. 각 사업부는 독립적인 회계 단위이며 사업부 관리자는 자신의 부분의 구매, 생산 및 판매를 독립적으로 관리할 수 있습니다. 이러한 조직 구조에서 자치 부서는 공급자에서 차별화되고 명확하게 정의된 시장으로의 소비자 흐름을 조정하여 생산과 판매를 통합함으로써 생산과 시장 수요 사이에 밀접한 관계를 맺고 있습니다. 이들 부서는 중층 관리자가 이끌고 직선을 통해 직능 활동을 조직하고 관리한다. 많은 재무 및 경영진의 도움으로 고위 경영진의 본사는 이러한 다기능 지사를 감독하고 이익 지표를 사용하여 제품 흐름을 변동 요구에 맞게 제어합니다.
멀티사업부 관리체제의 기본 원칙은 의사결정과 행정분리이기 때문에 회사의 최고 경영진은 일상적인 경영사무에서 벗어나 전반적인 전략 발전을 고려하고 회사의 각종 정책을 연구하는 데 주력하고 있다.
새로운 분권화 조직은 듀폰을 매우 효율적인 그룹으로 빠르게 만들어 모든 부서가 유기적 전체를 형성하고, 회사 조직은 수요의 변화에 적응할 수 있는 큰 유연성을 갖추고 있다. 이로 인해 듀폰은 1920 년대 미국에 최초의 레이온 공장을 설립한 뒤 셀룰로이드 생산량의 75 ~100% 를 통제하며 암모니아를 독점했다. 또한 1930 년대 이후 듀폰은 새로운 제품을 개발하고 새로운 화학 제품의 생산을 독점하는 새로운 전략으로 경쟁할 수 있었다. 1930-60 년대에 화학공업의 중요한 신제품은 먼저 듀폰사 (예: 합성고무, 우레아, 에틸렌, 나일론, 폴리 에스테르, 플라스틱 등) 가 통제했다. 그들이 첫 번째 원자폭탄 제조에 참여하여 수소폭탄 생산으로 빠르게 방향을 바꿀 때까지. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 원자, 원자, 원자, 원자, 원자, 원자, 원자)
4. "트램" 시스템
듀폰사의 집행위원회와 다중 부문 관리 구조는 필요에 맞게 집권과 분권화를 지속적으로 조정하고 있다. 예를 들어, 1960 년대 말, 회사는 각 부서의 지배인이 너무 독립적이어서 집행위원회도 어떤 상황을 이해하지 못하고 또 한 번 개혁을 진행했다. 일부 고위 부사장은 각 산업부 및 기능부와 연락을 취해 집행위원회에 각 부서의 상황을 보고하고 각 부서가 집행위원회의 정책과 지시에 따라 행동하도록 도왔다.
1960 년대 이후 듀폰사의 조직 구조는 또 한 번 중대한 변화를 일으켰다. 즉,' 삼마차식' 조직 체계를 세우는 것이다.
새로운 조직체계는 기업의 치열한 경쟁 요구에 적응하기 위해 생겨났다. 1960 년대 초 듀폰은 과거에 많은 제품의 특허권이 연달아 만료되면서 시장에서 점점 더 많은 경쟁자들의 도전을 받았다. 도씨 화학회사, 맹산도 회사, 미국 레이온 회사, 연합탄화물 회사, 일부 대형 석화회사들은 이미 강력한 적수가 되었다. 이에 따라 1960 부터 1972 까지 미국 소비자가격지수가 4%, 도매가격지수가 25% 상승하면서 듀폰사의 평균 가격은 24% 하락하여 경쟁에서 큰 손실을 입었다. 게다가 다년간 보유하고 있던 제너럴모터스 회사 주식은 어쩔 수 없이 매각되었고, 미국 고무회사는 록펠러에게 양도되었으며, 회사는 줄곧 강력한 자금 뒷받침을 받지 못했다. 정말 사면초가입니다. 위기가 사방에 널려 있습니다.
1962 년, 회사의 11 번째 사장인 코플랜드가 취임했다. 그는 위기 시대에 선발로 불렸다. 회사의 새로운 경영 전략은 독특한 기술 정보를 이용하여 베스트셀러 상품을 선정하고 국제 시장을 대대적으로 개척하는 것이다. 전통 특색 상품을 발전시키고, 신상품 품종을 개발하고, 국내 세력 범위를 안정시키고, 폭리를 쟁취하다. 그러나, 이런 국면을 바꾸는 것은 결코 일조일석의 공이 아니다. 이것은 장기전이다. 새로운 관리 방침이 있으므로, 반드시 상응하는 조직 구조가 보장으로 있어야 한다. 회사의 기존 조직 구조를 지속적으로 개선하고 조정하는 것 외에도, 1967 년 코플란은 사장직을 듀폰사의 비 듀폰 가문에 양도했고, 회사 재무위원회 회의 대변인도 다른 사람이 맡았고, 그는 전임 의장으로' 삼마차식' 체계를 형성했다. 197 1 년, 코플란은 회장직을 포기했다.
이 변화에는 두 가지 의미가 있다. 한편 듀폰은 미국에서 전형적인 가족회사로, 회사에는 듀폰 가족이 아닌 사람은 고위 관리직을 맡을 수 없다는 규정이 거의 없다. 통혼조차도 가산 유출을 막기 위해서다. 지금 이러한 관행들이 모두 과감하게 잘려나가는 것은 중대한 개혁이다. 듀폰은 줄곧 가족세력에 의해 통제되고 있지만 이사회에서 가족 구성원의 비율은 갈수록 줄어들고 있다. 방대한 관리 수준에서 듀폰 가족 중 특별히 훈련받은 회원이 아니라면 발언권이 없다. 한편, 현대에서는 기업 구조가 점점 커지고, 경영 활동이 복잡해지고, 최고 지도부의 업무가 매우 무겁고, 환경 변화가 빨라지고, 관리에 필요한 지식이 점점 깊어지고 있다. 집단 지도력을 실행해야만 만족스러운 결정을 내릴 수 있다. 새로운 체제 하에서 최고 지도부는 대기업을 관리하는' 효과적이고 유연한 관리 도구' 로 사무실과 위원회를 설립했다. 코플랜드는' 삼마차' 집단제는 앞으로 세계 대기업을 운영하기 위해 반드시 취해야 할 안전조치라고 말했다.
듀폰이 1960 년대 이후 몇 차례 성공을 거둔 것은 새로운 제도와는 무관하다고 할 수 없다. 과거 듀폰은 합동탄화물회사에서 아세틸렌을 구입하여 합성고무와 기타 제품을 생산했다. 지금, 그것은 연합 탄화물 회사가 아세틸렌 공장을 폐쇄하도록 강요하는 저가의 생산을 시작했다. 듀폰은 많은 화학업체들이 플라스틱업계 경쟁에 뛰어들면서 건축 자동차 등 업종으로 발전하여 1960 년대에 차당 플라스틱 소모량이 50 년대보다 3 ~ 6 배 증가했다. 1970 년대 초, 그것은 나일론 -B 섬유를 생산하여 철강 공업 시장에 밀어 넣었다.
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