기업이 클수록 사람들은 효과적인 수요를 얻을 수 있다. 반대로, 고객에게 수요를 효과적으로 제공할 수 있을수록, 위대한 기업이 될 가능성이 더 높다. 다른 업종과 마찬가지로 호텔업도 고객에게 효과적인 수요를 제공한다. 다른 업종이 소유한' 직원',' 제품',' 고객' 의 핵심 조합을 보유하다. 다른 점은 호텔이 고객에게 수요를 제공하는 데 사용하는 제품이 다른 업종에서 사용하는 제품과는 확연히 다르다는 것이다. 예를 들어, 자동차 업계에서는 제조사가 고객을 위해 자동차를 생산하고 여행과 피로의 고통을 해결하여 바람과 비를 막아 빠르고 편리하게 할 수 있다. 호텔업은 고객에게 좋은 숙박과 식사 환경을 제공하고, 소비' 체험' 은 호텔업 제품의 뚜렷한 특징이다. 세계 자동차 산업은 특히 호텔 경영자가 다시 배울 만한 가치가 있다. 제품의 전체 가치 (제품의 전체 가치는 소비자가 구매한 제품의 실물가치와 실물 소유 과정의 정신체험가치를 합한 것) 를 추구하는 과정에서 특히 호텔 경영자가 다시 배울 가치가 있다. 100 여 년 전, 독일인 칼 프리드리히 벤츠가 자동차를 발명했다. 다음 시간 동안, 자동차는 정말 한 번의 실험에서 생활로 들어갔다. 차 안에서 사람들은 너무 많은 지혜와 심혈을 쏟았다. 제품 측면에서: 자동차는 속도를 높이기 위해 엔진의 효율을 점차 높인다. 안전을 보장하기 위해 자동차는 에어백과 어린이 안전자물쇠를 제공한다. 편안함을 높이기 위해 차 안에서 자동 항온에어컨과 자동기억좌석 조절이 제공됩니다. 인간적인 측면에서 자동차는 원버튼 서비스 센터 전화, 원버튼 시동 기능, 트렁크 감지 개방 기능 등을 제공한다. 서비스 관점: 4S 점포, 24 시간 자동차 집사, 전국 접근성 수리, 24 시간 전천후 구조 등. 점점 사람들의 일상을 변화시키고 있으며, 자동차는 더 이상 단순히 운송 효율을 높이는 도구로 정의할 수 없습니다. 호텔' 제품' 은 자동차 (제품) 에 비해' 제품' 의 소유권 가치가 부족하다. 호텔업 가상' 제품' 의 특징은 서비스를 강화하여 전반적인 제품 가치를 높일 필요가 있다. 호텔 서비스는 한때 각 업종이 본받는 모범이 되었다. 각 업종의 전체 제품 가치가 높아지면서 호텔업계는 이전처럼 체험 가치면에서 절대적인 우위를 점할 수 없게 되면서 호텔과 실체' 제품' 이 선천적으로 부족한 상황에서 소비자의 높은 가치 추구를 충족시키기 위해 체험 가치를 높여야 한다는 것을 보여준다. 반면 소수의 호텔만이 뛰어난 서비스로 고객의 찬사를 받을 수 있다. 고객 수요에 집중하는 호텔은 피닉스 깃털 마름모꼴이다. 호텔은 보통 고객에게' 감각이 없다' 는 느낌을 주지만, 사장들은 가장 전통적인 비즈니스 방법과 제품 포트폴리오 구조를 계속 따르고 있으며, 고객의 사랑을 받을 것으로 기대하고 있다. 반대로, 전혀 주목받지 않는 일부 산업은 이미 조용히 새로운 학습 모델이 되었다. 해저낚시 냄비 가게 (이하 해저낚시) 를 예로 들어 보겠습니다. 그녀는 너무 많은 동료들에게 깊은 인상을 남겼다. 물론, 그녀는 이미 샤브샤브계의 새로운 벤치마킹이 되어 동행에 의해 모방되었다. 해저낚시가 호평의 초점이 된 것은 무엇일까? 분명히 해저낚시 냄비 가게는 고객의 감정에 더 많은 관심을 기울이고 고객의 잠재적 수요를 발굴할 수 있다. 모든 노인들을 위해 특별히 준비한 음식부터 아이들에게 주는 작은 선물까지 주동적으로 차를 붓고 물을 붓고, 수건 이불을 한 번 갈아라. 음식 배달원의 달리기 서비스부터 청소부의 미소 인사까지; 식당에서 세심한 서비스부터 식후 결산 체험에 이르기까지 ... 고성급 호텔과 냄비 가게는 비교가 안 된다는 의문이 들지도 모릅니다. 하지만' 소기업 성공의 원인은 대기업이 실패한 이유' 라는 의문을 해결할 수 있는 말이 있다. 고객 감정에 치중하는 행동에서 해저낚시의 경영 이념을 수시로 체험해 보니 부끄럽다. 차분하게 서비스에 대한 그들의 추구는 국내 5 성급 호텔과 비교될 수 있다. 이와는 대조적으로, 번화한 도시의 고성급 호텔에 우뚝 솟아 있는 방대한 자산을 자랑스럽게 여기고 있지만, 고객에 대한 배려를 결코 돌파할 수 없는 약속이 많은데, 왜 그렇게 하지 않겠는가? (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언) 해저낚시가 왜 고객을 배려하는 기업문화를 성공적으로 형성하고 기업의 선순환에 들어설 수 있을까? 대답은 고객의 효과적인 요구에 더 많은 관심을 기울이는 사람들과 분리 할 수 ​​없습니다. 그렇다면 기업이 고객의 효과적인 수요 문화의 형성을 중시하는 것은 무엇일까? 첫째, 사장은 핵심 서비스 문화를 형성하는 지도자이다. 많은 지도자들은 기업 문화라는 단어가 수량화되지 않아 직장에서 기업 문화와 성과를 직접 연결하기가 어렵다고 생각한다. 그래서 대부분의 지도자들은 버리거나 처리한다. 성공적인 호텔 사례에서 볼 수 있듯이 문화는 기업의 장기적인 양성 발전에 없어서는 안 될 기초이다. 호텔에서 기업문화의 형성은 호텔 사장의' 지나친' 기대와 추구가 필요하다. 수익과 서비스의 비교에서 어떤 내용이 호텔의 핵심 취지가 될 수 있는지는 호텔을 사랑하는 리더들의 사고를 많이 받을 만하다. 1, 지도자는 서비스 문화를 최우선으로 생각해야 한다. 팀에서는 서비스에 중점을 둔 사람은 결코 부족하지 않지만, 탁월한 서비스를 추구하는 사람은 부족하다. 사장을 예로 들다. 모두 숫자에 기여할 수 있는 사람들이겠죠. 상업에 대한 직접적인 공헌은 성형서비스 문화의 공헌보다 훨씬 높다. 사장들은 왕왕 특별히 만족하여, 한 번에 이런 행위의 발전을 격려한다. 서비스의 핵심 이념은 사장에 의해 소홀히 되고, 점차 주위에서 물러나고, 호텔의 단기적인 눈부신 경영 실적으로 바뀌지만, 서비스 문화를 형성하는 정신의 원천을 잃었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 서비스로, 서비스로, 서비스로, 서비스로, 서비스로, 서비스로) 전문 팀 시스템 구축이 필요합니다. 호텔의 우수한 문화건설은 영리한 총지배인뿐만 아니라 고도의 전문화된 팀이 필요하며, 서비스가 호텔의 최고 책임이라는 이념을 뒷받침하고, 서비스를 핵심으로 하는 문화가 조직 전체에 전파되도록 해야 한다. 3. 서비스 지향 정책 및 시스템을 지원합니다. 호텔은 성과 지향적인가, 서비스 지향적인가? 기업에 서비스를 전파하는 효과적인 방법이 있습니까? 모범은 모방된 것입니까? 서비스형 재무 인력 등 각 방면에 대한 지지력이 가장 높습니까? 이것들은 모두 호텔이 서비스 문화를 형성하는 열쇠가 될 것이다. 4. 서비스 의식이 무럭무럭 자라게 하다. 서비스 의식의 배양은 장기적인 과정이며, 저자는 세분화된 업무 기능이 미래 호텔 관리의 필연적인 추세라고 추측한다. 게다가, 기능부의 서비스 의식에 대한 인식은 종종 많은 호텔 서비스 의식의 전파에 가장 큰 장애물이 된다. 기능부의 모든 사람들이 서비스가 기업의 핵심이라고 생각하지만, 중시해야 할 때는 결코 하지 않고 하고 싶지 않다.

둘째, 고객의 요구에 초점을 맞추는 것은 전문적인 수준의 문제이다. 프로페셔널한 사람은 고객의 요구를 찾을 수 없다. 고객이 로비, 식당, 객실에 있든, 고객의 모든 동작, 언어마다 많은 잠재적 욕구를 드러낸다. (물론, 손님들이 서비스가 감청되었다고 느끼게 해서는 안 된다.) 고객의 나이, 성별, 특징, 직업, 개인 선호도, 목적 등 서비스의 기초와 진입 점이 될 수 있습니다. 예를 들어, 나는 바다 밑에서 낚시에 대해 이야기하고 서비스 직원이 안경천을 주는 것을 언급했다. 나는 종업원이 단지 안경을 쓴 사람에게 작은 선물을 제공할 뿐이라고 생각했는데, 생각해 보니 의도를 알 수 있었다. 밥을 먹을 때 샤브샤브의 열기가 높아져 안경에 증기가 나기 때문에 안경천은 선물해 주었다. 마찬가지로 감동적인 장면도 청도 해경가든 호텔에서 찾을 수 있습니다. 더 많은 호텔, 전통적인 호텔 관리는 끊임없이 상연되고, 혁신과 발전이 없고, 맹목적으로 마케팅을 추진한다. 마지막으로, 강한 사회적 배경과 인맥을 가진 지도자는 줄곧 왕좌에 앉아 있다. 아마도 그들은 고객의 요구에 전혀 신경을 쓰지 않을 것이다. 이러한 서비스형 기업들이 무엇을 하든 간에, 고객의 수요를 관찰하는 이런 정신은 일종의 문화이자 습관이다. 그들은 모두 불타는 마음으로 일에서 가장 큰 가치를 찾았다. 셋째, 사장의 지원은 서비스를 핵심으로 하는 기업의 뒷받침이다. 아마도 호텔 주인은 모두' 급한 성질' 이며, 업무 수치에 대한 추구는 서비스에 대한 추구보다 영원히 클 것이다. 드라마' 조의 집 마당' 에서 조지용은 새로운 제자에게 이렇게 말한 것을 기억한다. "네가 나에게 돈을 벌어주면 나는 행복하다. 만약 당신이 고객에게 잘해준다면, 그들이 우리에게 좋다고 말하고, 우리의 브랜드를 기억하게 하면, 나는 더욱 기쁠 것입니다! 나는 너에게 상을 줄 것이다! 이것은 돈을 버는 것보다 나를 더 행복하게 한다. " 100 여 년 전 산서 상인의 호언장담이었지만 100 여 년이 지난 오늘날 대부분의 호텔 주인은 아직 하지 못했다. 1, 소득과 수치는 사장의 눈에는 소득과 숫자가 동등하다. 어떤 이유에서든, 그들은 백년 오래된 가게를 만들겠다는 결심을 하지 못했을 것이다. 단기적인 이익만 추구하면 서비스 문화가 사장의 눈에 신당이 될 수 있지만, 단지 모시는 것일 뿐이다. 호텔 자체가 장기 경쟁에서 패하여 호텔 지도자가 휘황찬란함을 버리게 하는 경우가 많다. 2. 사장의' 고견' 은 거의 모든 호텔 주인이 소위 식견이 부족하지 않다. 고급 호텔을 자주 방문해 호텔 서비스에 대한 자신의' 견해' 를 갖게 하고, 사장이 서비스에 지나치게 신경을 쓰게 하고, 하드웨어 조건을 간과하게 한다. 그들의 눈에는 서비스가 관리간부에게 좋은 요구를 하는 것이고, 서비스는 모든 것을 바꿀 수 있는 신이다. 설비가 고객에게 쾌감을 주지 못하더라도 서비스는 보상할 수 있다. 이것은 분명히 호텔의 하드웨어와 소프트웨어와 모순된다. 사장이 호텔에 대해 어떤 태도를 취하든 사장의 의식을 바꾸기가 어렵고, 기업가의식을 가진 사장을 희소자원으로 만들고, 부의 소유로 인해 성공이 발언권이라고 생각하게 된다는 점은 논쟁할 필요가 없다. 신뢰가 가장 큰 장애물입니다. 용기는 소수의 사장의 특허이지,' 대중소비품' 이 아니다. 그래서 사장과 사장 사이의 신뢰는 사장이 모든 일을 전개하는 전제조건이다. 이 전제가 없다면 호텔 업무는 심각한' 쇼' 수렁에 빠질 것이다. 때때로 사장은 능력이 아니라 믿음으로 호텔에 기여할 수 없는 사장을 찾는 경우가 많다. 이렇게 되면 문화의 성형건설은 빈말일 뿐이다. 고객의 감정에 더 많은 관심을 기울이는 것은 고무적인 단어가 아니다. 많은 기업들이 이 궁극적인 목표를 위해 묵묵히 수많은 노력과 땀을 쏟았다. 이들 기업은 지불하는 동시에 그에 상응하는 보답을 받았다. 더 많은 관련 지식을 읽고 호텔 관리 지식란목록으로 돌아가다.