첫 번째 두 번째 강조에 대한' 나' 의 집행력과 리더십은 개인적이다. 중급 허브로서 상급 지도자의 업무 의도를 관철하고 부하 직원을 지도, 배치 및 이끌고 일을 완성할 수 있다. 그것은' 개인' 의 능력, 수준, 작풍, 자질 등 종합 문제를 반영한다. 자신의 위치가 정확하지 않고, 경중완급을 구분할 수 없고, 자신이 무엇을 듣고 있는지 알아듣지 못한다면, 그는 집행력 문제에 대해 이야기할 자격이 없다. 세 번째 강조된' 우리' 의 집행에 관해서는 제 1 과 제 2 의 장소에서' 나' 의 집행력과 리더십을 제고하는 기초 위에서 집단, 팀, 전반적인 집행력을 높이는 것이다. 책의 서사 순서는' 선개인 후 집단' 이 점차 완벽해지는 문제이다.
이 책을 반복해서 읽고, 과거의 업무 중의 각종 문제를 반성함으로써, 나는 주로 다음과 같은 방면에서 자신의 집행력과 부서의 전반적인 집행력을 높여야 한다고 생각한다.
우선, 한 사람은 자신의 위치를 분명히 해야지, 잘못 배치해서는 안 된다. 책에서 먼저 정확한 위치를 언급하는 것이 중요하다. 포지셔닝에 따라 방법이 다르다. 업무에서는 먼저 자신의 위치를 분명히 한 다음 자신의 직책과 목표를 분명히 해야 한다. 한편으로는 국 팀 지도자에 대한 책임을 져야 하고, 다른 한편으로는 부서 인원에 대한 책임을 져야 한다. 부서 관리자로서, 제때에 역할을 바꾸고, 포지셔닝을 잘하고, 책임과 목표 포지셔닝을 명확히 하는 것이 큰 방향이며, 실수를 해서는 안 된다.
둘째,' 핵심 소수' 를 잡아야 한다. 책에 언급된 것은 핵심 업무고리를 잡는 것과 관련이 있으며, 나는 두 가지 의미로 확장될 수 있다고 생각한다. 첫 번째는 핵심 비즈니스의 핵심 링크를 파악하는 것입니다. 두 번째는 미션 크리티컬한 업무를 수행할 수 있는 핵심 인력을 파악하는 것이다. 통계 업무에서, 우리는 중점 업무를 확고히 파악해야 한다. 예를 들어, 상업통계에서 소매액과 GDP 의 성장을 유지하는 것이 상업의 핵심 부분이다. 모든 업무 업무는 이 두 센터를 중심으로 전개된다.
미션 크리티컬 업무를 수행할 수 있는 핵심 인력을 파악하는 데 있어서, 나는 매우 유명한 80/20 원칙, 즉 20% 의 사람/일/자원이 80% 의 성과를 가져온다는 것을 들었다. 관리학의 관점에서 볼 때, 한 부서나 팀의 핵심 인물의 20% 가 80% 의 성과와 수준을 결정한다는 것을 이해할 수 있다. 그들은 핵심이며 중점이다. 하지만 이 원칙이 옳긴 하지만 개인에 지나치게 의존해서는 안 된다고 생각한다. 조직과 교육의 관점에서 볼 때, 팀의 모든 사람의 실행력을 높이고 가능한 한 팀의 모든 사람을' 다방면수' 로 만들어야 한다.
돌이켜 보면, 나는 젊은 동지를 양성하는 많은 방법과 조치를 생각했다. 제도적으로 이중 책임제를 실시하면 AB 코너가 이 일을 책임져야 하며, 시간이 지나면 번갈아 갈 것이다. 노력을 통해 최근 몇 년간' 대교체' 에도 불구하고 상파 팀은 문제 없이 순조롭게 전환할 수 있게 되었으며, 이 방면의 노력은 헛되지 않았다. 앞으로 더 많은 노력을 기울여 젊은 동지의 집행력을 높여야 한다.
셋째,' 계획이 있어야 한다',' 시간 관리' 를 배우고 감독 보장 조치를 보완해야 한다. "나의 집행력" 은 임무를 명확히 하고 심사를 강화해야 한다는 것을 분명히 언급했다. 즉, 우선 초점을 분명히 하고, 집단업무의 안배와 계획성이 강해야 한다. 이 2 년간의 업무 팀 업무에서는 부서의 단기, 장기, 연간 업무 중점에 대한 아이디어를 미리 선별하여 중점 업무와 비중요 업무를 명확히 해야 합니다. 시내의 매년' 규정 동작' 과 결합해 미리 생각하고 빗질하다. 계획성이 강하다' 는 이점도 실감했다. 모든 일을 차근차근 할 수 있다는 것이다. 임시긴급한 임무가 갑자기 배정되어도 허둥지둥하지 않고 허황되지 않는다는 것이다. 자신부터 시작하여 연간 분기 월별 작업 계획을 진지하게 제정하다. 부서 관리 방면에서, 부서 내 동지들에게 매달' 개인 임무 완료 상황 보고' 를 보고하고, 이번 달 업무의' 좋고 나쁨' 상황을 보고하고, 다음 달 작업 계획을 미리 배정할 것을 요구하다. 동시에, 나는 직원의 월별 성과에 대해 감독 검사의 후속 조치로 의견을 제시할 것이다. 항걸통계소 업무관리 방면에서, 나는' 항걸통계소 월간 업무업무 배정 및 지난달 업무 완료 상황 피드백' 을 자발적으로 발간하여 항걸에게 다음 달 업무업무를 합리적으로 배정하고 각 거리향월보 완성에 대한 피드백을 보냈다. 월계획',' 주일정',' 일일' 등 일상적인 업무 관리 메커니즘을 기본적으로 실현하였다. 이러한 조치를 통해 부서 직원과 향진 업무 두 선의 계획 안배는' 1 월 1 일 안배',' 1 월 1 감독',' 1 월 1 일 알림',' 1 월 1 일 피드백' 의 계획, 감독, 평가, 피드백' 4 개 1 개' 보장 메커니즘을 실현하였다.
집행력에 대한 사고 2 는 최근' 집행력' 이라는 책을 읽고 많은 감명을 받았다. 일반 회원으로서, 나는 다음과 같은 점들에 대해 가장 깊은 경험을 가지고 있다.
첫째, 품질과 품질이 자신의 업무 임무를 완수하다. "실행력" 이라는 책은 "품질과 품질이 자신의 업무 임무를 완성하는 것" 을 반복적으로 강조한다. 사실, 우리가 어느 부서에 있든, 어느 주식실에 있든, 모두가 자신의 업무 임무를 충실히 완수할 수 있다면, 나쁜 일도 없고, 높은 목표도 없을 것이며, 우리의 전체 연간 작업 계획은 원만하게 완성될 것이다. 하지만 사실 많은 사람들이 그렇게 하지 못했고, 많은 사람들이 계속 해 왔고, 심지어 어떤 사람들은 종을 두드리지도 않고 자신의 업무 책임을 제대로 하지 못했다.
둘째, 변명의 여지가 없다. 핑계가 없는 것은 실행력의 구현이다. 웨스트포인트 사관학교를 본 사람들은 웨스트포인트 사관학교 학생들의 놀라운 집행력 때문에 이 학교가 오래도록 시들지 않을 수 있다는 것을 알고 있다. 그들의 학생들은 무조건적으로 장교의 어떤 지시에도 복종하고, 순종을 미덕으로 여기고, 집행력을 높이며, 모든 임무를 완벽하게 완수한다. 이런 복종은 실행력의 구현이며, 우리가 직장에서 가장 부족한 것이다. 업무에는 임무를 완수할 핑계가 없고, 아무리 좋은 이유가 있어도 집행력이 떨어지는 사실을 바꿀 수 없다. 나는 성공한 사람이 어떤 핑계도 함부로 찾지 않을 것이라고 생각한다. 그들은 모든 간단하거나 복잡한 임무를 끝까지 완수할 것이다. (존 F. 케네디, 성공명언) 그러므로 성공한 사람이 되려면 목표를 설정하고 어쨌든 추구해야 한다. 이 기간 동안 우리는 우리의 지혜와 잠재력을 충분히 발휘하여, 결국 우리의 목표를 달성하고 성공을 거두어야 한다. 구체적으로 일상 업무에서는 모든 일을 진지하게 받아들이고 열정과 진지한 태도로 열심히 해내기로 결심한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
셋째, 모든 세부 사항에주의를 기울이십시오. 어떤 세부 사항도 무시하면 너의 실패를 초래할 수 있다. 각 작업의 성패는 계획뿐만 아니라 실행에 달려 있다. 만약 실행이 잘 되지 않는다면, 아무리 좋은 계획도 종이 담병의 청사진일 뿐이다. 잘 실행해야만 디자인의 정교함을 완벽하게 표현할 수 있다. 구현 과정에서 가장 중요한 것은 디테일이다. 하나의 임무를 수행하는데, 중점만 잡는 것만으로는 충분하지 않고, 전체 임무의 구성 요소, 즉 모든 세부 사항부터 시작해야 한다. 시침이 정확하다는 것은 초침을 정확하게 유지하는 것이 관건이다. 지도자가 배치한 임무에 대해서는 완료 상황에만 집중하고 작은 세부 사항은 무시해서는 안 된다. 전체 임무를 완수하고 완성하기 위해서는 모든 세부 사항부터 시작하여 수동적인 태도를 주동적인 태도로, 규율을 지키고, 직무에 충실하는 것을 자신의 사명으로 삼아야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
사무실 업무의 실제에 대하여, 나는 개인적으로 어떻게 집행력을 높일 것인가에 대해 1, 각 직원의 자동 자발성을 높인다. 모든 직원들이 수동적인 것이 아니라 자발적으로 임무를 완수하게 하다. 2, 명확한 목표와 책임. 명확한 목표가 없다. 머리 없는 파리 한 마리가 주변에서 윙윙거리는 것처럼 갈피를 잡을 수가 없다. 명확한 책임이 없다면, 자연의 일은 아무도 책임지지 않는다. 아무도 책임을 지지 않으면 일은 당연히 잘 할 수 없다. 3. 리더십과 부하 직원 간의 의사 소통을 강화하십시오. 지도자는 부하들과 자주 소통하고, 그들의 일과 생활에 관심을 갖고, 부하들의 마음을 따뜻하게 하고, 팀의 응집력을 강화해야 한다. 부하는 솔선수범하여 지도부가 집행 결과를 검사하고 집행 중 편차가 있는지 즉시 파악할 수 있도록 적극적으로 지도부에 보고해야 한다. 4, 평가 보상 및 처벌을 강화하십시오. 평가 보상 및 처벌 없이는 압력과 동기 부여가 없습니다. 압력과 동력이 없으면 효과는 우연일 뿐 필연적인 것은 아니다.
집행력에 대한 사고 3 은 최근' 집행력' 이라는 책을 읽고 약간의 감명을 받았다. 이 책의 저자는 상세하고 생동감 있는 많은 사례를 통해 실행조직을 만들고자 하는 기업들에게 좋은 실천 템플릿을 제공한다. 집행력은 기업의 성패를 결정하는 중요한 요소이며 2 1 세기 기업 경쟁력을 구성하는 중요한 부분이다. 이 경쟁의 시대에, 기업의 집행력은 기업의 흥망을 결정할 것이다.
우수 회사와 최신 신흥기업 발전에 대한 장기적인 연구를 통해 필자는 그들의 성공이 강력한 집행조직을 가지고 있기 때문이라는 것을 알게 되었다. "실행력" 은 심각한 도전을 견딜 수 있는 기업들의 유사점을 요약합니다. 집행 문화를 확립하고, 조직의 급여 설계는 성과와 더 관련이 있으며, 집행 조직에서는 인력, 전략, 운영의 세 가지 핵심 프로세스가 밀접하게 연결되어 있습니다. 치밀하고 상세한 계획을 세워 조직의 전략적 목표를 달성하며, 이 과정에서 현실적이고 실용적이며 협력적인 정신을 강조한다. 새로운 경제 이론은 성장을 최우선으로, 비전을 최우선으로 한다. 현재 각 대기업은 경영 이념과 사상적 의사결정이 부족하지 않지만' 집행력' 이라는 책의 많은 예들은 기업 운영에서 무패의 땅에 서 있는 기업이 너무 적고, 그들이 부족한 것은 집행 문화일 뿐이라는 것을 보여준다.
집행 문화는 많은 사람들이' 순종' 문화로 오인한다. 사실 이런 생각은 틀렸다. 집행력은 하나의 학과이다. 집행력의 문화는 너와 나의 힘만으로 세워질 수 있는 것이 아니다. 그것은 전략의 기초이다. 모든 사람이 참여해야 하고, 모두가 같은 목표를 위해 노력하며, 영원히 초월할 수 없는 정신을 유지해야 한다. 실행력은 기업이나 조직의 경쟁 우위, 특히 기업이나 조직이 기존의 인적자원, 재력자원, 물력자원을 어떻게 배분하고 궁극적으로 조직의 전략적 목표를 달성할 수 있는지에 대한 결론을 내리기는 어렵지 않다.
저자가 책에서 언급한 많은 기업과 조직의 성공 비결은 우선 지도자가 매우 명확한 목표와 전략 노선을 마련하는 동시에 자신의 행동이 직원들에게 더 나은 임무 수행에 영향을 미칠 수 있다는 계시를 주었다. 모두 업무 과정에서 좋은 안내 역할을 하여 직원들에게 좋은 집행 분위기를 조성했다. 지도자는 기업과 직원의 심리상태를 충분히 이해해야 한다. 기업 조직이 매일 무엇을 하고 있는지, 부하 직원이 매일 무엇을 하고 있는지, 임무가 어떻게 진행되고 있는지, 목표 실행 과정에서 어려움이 있는지, 해결책이 있는지, 성공적인 지도자는 항상 직원들과 적시에 소통하고 실행 과정에 관심을 가지고 있다는 것을 알고 있다. 둘째, 직원들은 전문성과 큰 업무 열정을 가져야 한다. 만약 그들이 그들의 일을 사랑한다면, 그들은 최선을 다해 임무를 완성할 것이다. 우리는 회사의 직원 대부분이 좋다는 것을 부인할 수 없다. 그들은 좋은 업무 방법, 업무 습관, 업무 경험이 많으며, 기층 관리자로서 우리는 이러한 자원을 잘 활용해야 한다. 우리는 항상 경험 교류 활동을 조직하고, 당신의 좋은 물건을 모아, 모든 직원들이 전면적으로 향상시키고, 가능한 한 빨리 자신의 업무 경험을 풍부하게 할 수 있도록 해야 합니다. 집행 문화에 더 잘 통합되다.
실행 조직의 핵심 프로세스는 인력 이동, 전략 프로세스 및 운영 프로세스입니다. 사람은 집행 팀의 핵심 요소이다. 아이디어와 결정이 있지만 각 작업은 팀 구성원이 수행해야 합니다. 팀의 모든 구성원은 리더의 생각을 철저히 관철해야 기업의 목표를 달성할 수 있다. 어떤 행위나 활동에도' 총호소' 가 있어야 한다. 이른바 목표다. 보편적인 호소가 없다면, 많은 직원들을 동원하여 행동할 수 없을 것이다. 집행력의 강도를 높이기 위해 회사는 반드시 조직 학습과 훈련을 통해 직원의 자질을 높여야 한다. 기업이 발전하려면 더 이상 새로운 일에 적응하지 않는 사람들을 도태시켜야 한다. 높은 목표를 설정하여 경쟁을 장려하다. 직원들이 일자리를 교환하여 도전을 유지하도록 하다. 만약 한 사람이 항상 한 직장에서 같은 일을 한다면, 시간이 길면 타성이 생기고 비효율적이다. 따라서 적절한 전근은 그들에게 새로운 도전을 가져다 줄 것이다. 관리자로서 직원들이 전심전력으로 자신을 위해 일하도록 하려면 먼저 직원의 인센티브 체계를 구축해야 한다. 한편으로는 임금 인센티브이고, 더 중요한 것은 감정적 인센티브이다. 직원에 대한 평가를 견지하고, 좋은 상을 하고, 형편없는 처벌을 하다. 공정하고 공정하며 공개적입니다. 성과 평가를 통해 자연팀의 모든 구성원은 자신의 이익을 적극적으로 유지함으로써 팀의 이익을 유지할 수 있습니다.
우리의 업무 과정에서 우리는 협력을 중시해야 한다. 우리 직원의 응집력은 기업 전체의 전투력이다. 우리는 사상을 통일하고, 공감대를 형성하고,' 단결협력' 의 완강한 집행팀을 만들려고 노력해야 한다.
"집행" 이라는 책을 읽음으로써. 사상 인식이 한층 향상되다. 저는 제 일을 더 사랑하고, 열심히 하고, 팀 의식을 키우고 싶습니다. 자신의 자질을 부단히 높이다. 우리 팀의 집행력을 높이기 위해 공헌하다.
우리가 늘 하는 말 한 마디. 만약 직원들이 일을 제대로 하지 못한다면, 우리는 그가 집행력이 부족하거나 집행력이 부족하다고 비판할 수 있다. 이때 모두의 집행력을 높이기 위해 그는 통상 징벌제도를 집행하는 것을 좋아하여 집행력을 크게 향상시키고 업무 효율을 크게 촉진시켰다! 이것은 외부 압력의 역할이다. 군대가 공격할 때 뒤에 한 팀이 총을 들고 병사의 엉덩이를 받치고 있는 것과 같다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전쟁명언) 누구도 물러설 수 없다, 사병은 앞으로 돌진할 수밖에 없고, 집행력은 매우 강하다!
그러나 만약 이 군대가 정의로운 전쟁을 벌이고 있지 않다면, 나는 더 많은 총독이 자신의 병사들이 최고의 집행력을 발휘할 수 없을 것이라고 생각한다. 그 직원의 집행력의 내재적 동력은 어디에 있는가! 팀의 집행력은 직원의 문제를 일방적으로 고려할 수 없다!
직원 1 명, 직원 2 ~ 3 명을 바꿀 수 있지만 많은 직원들이 문제가 있습니다. 감독자 변경을 고려해야합니다! 직원의 내적 동기 부여는 회사 리더와 중층 관리자, 특히 중층 관리자 (예: 우리 부서 관리자) 가 직원과 가장 가깝기 때문에 동기 부여가 필요합니다.
만약 직원들이 이 회사에서 발전할 희망이 없다고 생각한다면, 어떻게 직업의 동력을 가질 수 있을까? 집행은 고사하고 있습니다. 나는 부서 지도자가 부하들에게 어느 정도 인가를 주어야 한다고 생각한다. 이런 인정은 가치에 대한 인정이다. 몇 마디 평범한 말 (물론 각종 표창) 에서 주어질 수 있어 직원들이 여전히 유용하다고 느끼게 한다. 자신에 대한 자신감과 정력이 충만하다.
그러니 직원을 인색하게 하지 마세요! 또 한 가지는 의견을 발표하고 싶은 직원들의 뜻을 존중하고 직원들의 발언을 쉽게 방해하지 않는 것이다. 이렇게 하면 열정이 충만했던 직원들이 활동하지 않게 된다. 부서 지도자로서 회사를 대표하여 일반 직원을 대상으로 하는 것은 더욱 앞장서야 한다. 만약 관리인이 출발이 좋지 않다면, 나는 부하 직원들도 별로 좋지 않을 것이라고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 지도자가 모두 노력한다면 부하도 따라 노력할 것이라고 믿는다. 부서 리더도 강한 의사소통 능력을 갖추고 부하와 원활한 소통을 유지해야 하며, 수시로 사상 동원을 잘 할 수 있도록 보장해야 한다! 이렇게 하면 상벌이 뚜렷한 제도 하에서만 팀의 집행력을 더 잘 발휘할 수 있다!
물론, 팀장이나 리더뿐만 아니라 팀의 집행력에 영향을 미치는 여러 가지 이유가 있다.
직원 자체가 중요한 참가자다. 실행력의' 빌딩' 은 모래 한 알으로 이루어져 있고, 각 모래는 긴밀하게 뭉쳐야 이 건물이 더 높이 건설될 수 있기 때문이다. 직원으로서 올바른 태도를 취하고, 회사의 각종 제도와 정책을 이해하고, 자신의 목표와 회사의 목표를 결합하고, 적극적으로 임무를 완수하려고 노력해야 한다. 회사가 좋기만 하면 우리는 좋다!
집행력을 보고 나서, 나는' 집행력' 이라는 단어를 언급했다. 나는 단순히 차근차근 상급자의 지시에 따라 임무를 완수하는 것이라고 생각했다. 직원의 집행력' 이라는 책을 읽고 자신이 이해가 얕다는 것을 알게 되었다.
어떤 직위에서든 집행이 필요하다, 이것은 관리자의' 특허' 가 아니다. 일반 직원으로서 집행력을 높이고, 구체적인 업무를 수행하고, 지도자를 위해 근심을 나누고, 톨게이트를 위해 공헌해야 한다.
집행력을 높이려면 먼저 집행해야 하고, 둘째로는 잘 집행해야 한다. 톨게이트의 모든 사람은 태도를 단정하게 해야 하며, 지도자가 내린 지시는 반드시' 주문이 있으면 안 되고, 금지가 그치지 않는다' 는 지시를 내려야 한다. 어떻게 잘 실시할지, 능력 배양을 강화하고 종합적인 자질을 높여야 한다. 나는 실행력을 높이기 위해서는 다음과 같은 점을 해야 한다고 생각한다.
첫째, 서서 집을 위해 봉사정신이 있다. 우리의 업무 성격의 특수성은 우리가 톨게이트에 있는 시간이 길다는 것을 의미한다. 톨게이트는 집에서 멀리 떨어져 있지만 고속도로 사업을 선택하더라도 우리는 결코 후회하지 않을 것이다. 현재 상황에 직면하여, 우리는 마음을 조정하고, 하루 24 시간 열심히 일해야 하며, 개인사무가 업무 기분에 영향을 주지 않고, 업무 과정을 방해하지 않도록 해야 한다. 모든 것이 일을 위한 것이니, 젊은이들은 이런 일에 대한 열정을 가져야 한다.
두 번째는 실제적인 일을 하고, 일처리 능력을 향상시키는 것이다. 일을 하려는 욕망도 있고 일을 할 수 있는 능력도 있다. 가장 중요한 것은 실용적이고 효과적이며 성적을 내는 것이다. 명확한 업무 사고 방식, 실무적인 업무 태도, 탄탄한 업무 태도. 두 번째는 혁신 의식을 갖는 것이다. 시대가 발전하고 있고, 낡은 규칙을 고수하면 시대에 도태될 것이다. 혁신은 고지식한 일을 흥미롭게 만들고, 번잡한 수속을 단순화하고, 청하 톨게이트에서 더 많은 하이라이트와 특색을 드러낼 수 있다.
셋째, 책임 의식을 강화하고 자질 향상에 힘쓰다. 여느 때와 다름없이 일에 대한 책임을 지고, 어떤 일을 하든 조금도 빈틈이 없다. 나는 자신의 일을 반복해서 연구하고, 자신의 자질을 향상시키기 위해 노력한다. 직장을 사랑하고 직업에 충실하며, 시종 일을 최우선으로 하고, 본업을 잘 하고, 본업을 사랑한다. 네가 높은 책임감을 가지고 있다면, 나는 네가 어떤 일도 잘 할 수 있다고 믿는다.
넷째, 업무 능력을 향상시키고 효율성을 높이기 위해 노력한다. 우선 자신의 이론 지식의 학습을 강화하고, 책을 많이 읽고, 신문을 많이 보고, 실천을 많이 하고, 사람들과 교류하고, 그들의 소중한 경험을 배우고, 항상 자기비판과 자기총화를 잘 하고, 업무 능력을 향상시키고, 효율성을 높이기 위해 노력해야 한다. 둘째, 사무실 업무를 잘 하는 동시에 충전 업무를 열심히 공부하고 통재가 되기 위해 노력한다. 사무실의 일원으로서 자신이 맡은 일만 잘 하는 것만으로는 충분하지 않기 때문이다. 우리는 대국을 중시해야 한다.
톨게이트는 대가족으로 톨게이트의 업무는 가족 중 어느 누구도 빼놓을 수 없다. 모든 멤버들만이 자신의 본업을 잘 하고 손에 쥐고 있는 방망이를 전해 내려간다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 나는 청하 톨게이트라는 이 대오가 더 빨리 달릴 수 있다고 믿는다. 나는 모두의 공동 노력으로 인청고속도로도 더 잘 발전할 것이라고 믿는다.
실행력' 이라는 책의 저자는 대량의 생생한 사례를 통해 집행이 기업의 성패를 결정하는 중요한 요소이자 2 1 세기 기업 경쟁력을 구성하는 중요한 부분이라는 사실을 우리에게 알려준다. 경쟁이 치열한 시장에서 기업의 집행력이 그 흥망을 결정할 것이다.
이 책은 세 부분으로 나뉜다. 첫 번째 부분은 집행력의 중요성에 대해 설명합니다. 두 번째 부분은 집행 구현의 세 가지 기본 조건을 설명합니다. 세 번째 부분에서는 실행 조직의 핵심 프로세스 설계에 대해 설명합니다. 이 세 섹션에서는 실행 조직의 핵심 프로세스 설계에 중점을 둡니다. 이는 실행의 본질입니다. 성과가 뛰어나고 경영이 확고한 대기업에 대한 분석을 통해 필자는 그들이 성공한 것은 강력한 집행력이 있기 때문이며 1, 조직 내에 일종의 집행 문화를 세웠기 때문이라고 결론을 내렸다. 2, 조직의 급여 설계는 성과와 더 관련이 있습니다. 3. 집행 조직에서는 인력, 전략, 운영의 세 가지 핵심 프로세스가 밀접하게 연결되어 있습니다. 조직의 지도자들에게는 몇 가지 유사점이 있습니다. 조직은 평가를 중요하게 생각합니다. 심도 있는 분석과 연구에서 작가는 고도의 총결을 하였다. 실행력이 강한 조직은 세 가지 조건을 동시에 만족시켜야 하며 전략, 운영, 인원의 결합이야말로 실행력의 본질이라고 지적해야 한다. 저자는 집행력에 대해 구체적으로 설명하지 않았지만, 집행력은 기업이나 조직의 경쟁 우위, 특히 기업이나 조직이 기존의 인적자원, 재력자원, 물력자원을 어떻게 배분하는지, 치밀하고 상세한 계획을 세워 조직의 전략적 목표를 달성한다는 결론을 내리기는 어렵지 않다. 이 과정에서 현실적이고 실용적이며 협력적인 정신이 있어야 한다고 강조했다.
이 책의 시작 부분에서 저자는 창업자 샘으로부터 세계적으로 유명한 소매 거물인 월마트를 언급했다. 우리는 월튼의 성공 비결에서 약간의 계시를 얻을 수 있다. 1, 직업에 대한 열정이 크며, 당신의 일을 사랑한다면 완벽을 위해 최선을 다할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 2. 동료를 파트너로 삼고, 당신의 이윤을 함께 나누고, 파트너 정신에 따라 공복식의 리더십을 발휘한다. 노예주가 아니다. 3. 파트너를 장려하고, 높은 목표를 세우고, 경쟁을 장려하고, 평가함으로써 동료가 직업을 교환하여 도전을 유지할 수 있도록 합니다. 한 사람이 항상 오랫동안 한 직무에서 같은 일을 한다면 관성은 관성을 일으켜 비효율적이 될 수 있다. 모두가 신선한 자극을 갈망하기 때문에 도전을 받아들일 수 있는 기회를 주는 것도 자극이다. 4. 솔직한 교류. 동료가 회사를 위해 한 모든 일에 감사드립니다. 거의 모든 사람들이 다른 사람의 진심 어린 감사를 좋아한다. 이 가장 간단한 것을 하면, 당신은 동시에 고마움에 자극을 받고, 인간성은 일깨워지고, 주인으로서의 책임감은 생겨난다. (조지 버나드 쇼, 믿음명언) 6. 역류하여, 다른 길을 개척하여 전통을 경멸하다. 모두가 오래된 길을 걷고 있다면, 당신은 다른 길을 택한다면, 당신은 좋은 기회를 갖게 될 것입니다. 그러나 당신은 모든 방면의 압력에 저항할 준비를 하고 굳건함을 유지해야 합니다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
이 책의 두 번째 부분은 실행력을 실현하기 위한 세 가지 조건을 다루고 있다. 하나는 지도자에게 더 높은 요구를 하고, 지도자에게 7 가지 일을 하도록 요구하는 것이다. 1, 기업 이해, 직원 이해. 이곳의 이해는 지도자가 당신의 기업을 이해하고, 당신의 조직이 매일 무엇을 하고 있는지, 당신의 부하들이 매일 무엇을 하고 있는지, 일이 어떻게 진행되고 있는지, 그들이 목표를 집행하는 과정에서 어려움을 겪었는지, 해결책을 내놓았는지 알아야 합니다. 이를 위해서는 상사에게 직원들과 자주 소통하고, 많이 듣고, 부하의 목소리에 귀를 기울일 것을 요구한다. 2. 현실에 직면하자. 자격을 갖춘 지도자는 현실에 직면하고, 자신의 약점을 직시하고, 적극적으로 방법을 강구해야 한다. 3. 목표와 우선순위를 설정합니다. 지도자로서, 우리는 현실적인 목표를 세워야 할 뿐만 아니라, 모든 사람이 자신의 임무를 명확히 하고, 서너 가지 목표를 선택하여 우선 순위를 정해야 사람들이 먼저 무엇을 하고 무엇을 해야 하는지 알 수 있다. 4. 목표를 추적하여 문제를 해결합니다. 지도자로서 목표를 세운 후에는 세부적인 이행 계획을 세우고 목표를 구체적인 행동으로 바꾸고, 항상 계획의 실행에 집중하고, 문제를 발견하고, 제때에 해결해야 한다. 5. 상우벌열. 6. 사원을 성장시킵니다. 리더로서 조직, 학습, 훈련을 통해 직원들의 자질을 높일 수 있는 방법을 강구해야 한다. 집행력이 강한 조직은 리더에게 높은 집행력을 요구할 뿐만 아니라 다른 직원들도 높은 집행력을 요구하기 때문이다. 7. 너 자신을 알아라. 지도자로서, 너는 반드시 일정한 감정적 강도를 가져야 한다. 즉, 너는 반드시 강한 성격을 가져야 한다는 것이다. 꿋꿋한 성격만이 현실을 직시하고 각 방면의 의견을 받아들여 사물에 대해 정확한 판단을 내릴 수 있는 용기를 가질 수 있다. 동시에 부하 직원의 정서적 강도를 알아야 선임임을 알 수 있다. 둘째, 집행 문화를 수립해야합니다. 기업 문화는 일종의 힘이다. 경제가 발전함에 따라 기업의 흥망에 점점 더 중요한 역할을 할 것이다. 기업 문화가 범상치 않은 역할을 하고 있다. 만약 당신이 당신의 회사와 기업을 집행력으로 가득 채우려면, 당신은 그것을 당신의 기업 문화에 통합해야 합니다. 집행력을 기업 문화에 통합하여 기업 문화의 일부가 되어야 기업 내 모든 사람이 깊이 이해하고 실천할 수 있다. 그래야만 실행력이 작용할 수 있다. 기업이나 조직은 집행형 리더뿐만 아니라 전체 직원의 집행 이념도 필요로 하기 때문이다. 데일 회장 마이크. Dell 은 기업 문화를 중시하고 인문적 색채가 풍부한 사람입니다. 그는 내가 아는 한 건강하고 경쟁력 있는 기업을 세우거나 유지하는 가장 쉽고 가장 좋은 방법은 통일된 목표와 일관된 전략을 통해 동료들과 어깨를 나란히 하는 파트너가 되는 것이라고 말했다. 셋째, 사람을 잘 알고, 집행할 수 있는 사람을 쓰는 것이다. 인재는 의심할 여지없이 기업의 가장 중요한 자산이고, 기업 간의 가장 근본적인 경쟁은 인재의 경쟁이다. 일류 인재가 없으면 일류 회사는 없을 것이다.
"집행력" 을 읽고 여세비 씨의 "집행력" 을 듣고 깊은 감명을 받았다. 기업을 어떻게 잘 경영할 것인가에 대해 그는 많은 독창적인 견해를 제시했다. 일반 직원으로서, 저는 다음과 같은 점들에 대해 가장 깊이 알고 있습니다.
첫째, 품질과 품질이 자신의 업무 임무를 완수하다.
어느 부서의 직원이 프로젝트에 있든 모든 사람이 이를 할 수 있다면, 잘못한 것도 없고 이룰 수 없는 목표도 없다면 우리 프로젝트의 생산 경영 계획을 완성할 수 있을 것이다. 사실, 많은 사람들이 이것을하지 않았고, 많은 사람들이 하루 종일 종을 치고 있었고, 심지어 일부 직원들은 시계도 두드리지 않았고, 자신의 의무를 다하지 못했습니다.
둘째, 변명의 여지가 없다.
핑계가 없는 것은 실행력의 구현이다. 우리는 웨스트 포인트 사관학교 학생들의 집행력이 너무 놀라울 정도로 이 학교가 영원히 지속될 수 있다는 것을 알 수 있다. 그들의 학생들은 무조건적으로 장교의 어떤 지시에도 복종하고, 순종을 미덕으로 여기고, 집행력을 높이며, 모든 임무를 완벽하게 완수한다. 이런 복종은 실행력의 구현이며, 우리가 직장에서 가장 부족한 것이다. 업무에는 임무를 완수할 핑계가 없고, 아무리 좋은 이유가 있어도 집행력이 떨어지는 사실을 바꿀 수 없다. 나는 성공한 사람이 어떤 핑계도 함부로 찾지 않을 것이라고 생각한다. 그들은 모든 간단하거나 복잡한 임무를 끝까지 완수할 것이다. (존 F. 케네디, 성공명언) 성공한 사람은 목표를 세우고, 모든 것을 아랑곳하지 않고 추구하고, 집단의 지혜와 힘을 충분히 발휘하고, 결국 목표를 달성하고, 성공하는 것이다. (조지 버나드 쇼, 성공명언) 모든 일을 열정과 책임감으로 대하기로 결심하다. 결심은 결심에서 사람의 힘을 바꿀 핑계가 없다는 것을 보여준다. 열정은 매우 전염성이 있습니다. 진지함이 가장 큰 동력이다.
셋째, 모든 세부 사항에주의를 기울이십시오.
어떤 세부 사항도 무시하면 경기에서 실패할 수 있다.
각 작업의 성패는 계획뿐만 아니라 실행에 달려 있다. 만약 집행이 잘 되지 않는다면, 아무리 좋은 계획도 종이 담병일 수밖에 없다. 좋은 실행력만이 디자인의 정교함을 완벽하게 표현할 수 있다. 구현 과정에서 가장 중요한 것은 디테일이다. 한 가지 임무에 집중하는 것만으로는 충분하지 않다. 세부 사항 등 작은 방면에서 시작해야 한다. 지도자가 배치한 임무에 대해서는 완료 상황에만 집중하고 작은 세부 사항을 무시해서는 안 된다. 시계의 정확한 운행을 유지하기 위해서는 초침의 운행을 제어해야 한다고 한다. 부하는 모든 세부 사항부터 시작하여 수동적으로 주동적으로, 규율준수, 일자리 애업을 자신의 책임으로 삼고, 모든 임무를 완벽하고 완벽하게 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
프로젝트부의 실제 상황에 대하여, 나는 어떻게 집행력을 높일 것인가에 대해 다음과 같은 의견을 제시한다.
1, 각 직원의 자발적 능력을 향상시킵니다. 모든 직원들이 수동적인 것이 아니라 자발적으로 임무를 완수하게 하다.
2, 명확한 목표와 책임. 불명확한 목표는 실마리가 없는 머리 없는 파리 한 마리가 사방으로 날아다니는 것과 같다. 명확한 책임이 없다면, 자연의 일은 아무도 책임지지 않는다. 아무도 관리하지 않으면 일을 잘 할 수 없다.