일반적인 비즈니스 전략에 따르면, 이 제품 전시 방식은 매우 이상하다. 소비자 전자회사는 신제품을 발표할 때 소비자 (심지어 자신의 영업사원) 를 혼동하지 않도록 간결한 원칙을 따르는 경우가 많다. 기본적으로 같은 카테고리에서는 한 번에 한 제품만 발표합니다. 소니가 클래식 walkman 을 발표한 경우입니다. 하지만 현재 소니는 디지털 워크맨 제품뿐만 아니라 각각 다른 특허 기술을 채택한 두 가지 제품도 출시했다.
얼마 지나지 않아 소니는 심지어' 인터넷 워크맨' 이라는 세 번째 제품까지 선보였다. 세 가지 제품이 서로 경쟁하는데 소니가 자신을 때리는 것 같아요.
결과는 무섭다. 불과 몇 년 만에 소니는 디지털 음악 시장을 포기하고 애플이 아이팟에 의지하여 소비자를 휩쓸게 했다. 헛간 자체보다 더 신기한 것은 소니 내부에서 일이 좋지 않아 과도한 분업의 폐단을 바꾸는 사람이 거의 없다는 점이다. 소니는 부족주의에 빠졌지만 직원들은 이런 패턴에 너무 익숙해서 무슨 잘못인지 전혀 알아차리지 못했다.
어느 정도까지, Gensonnie 는 다른 사회 단체와 다르지 않습니다. 앞 장에서 언급했듯이, 인류는 항상 자신이 세상을 분류했다고 당연하게 생각한다. Buchdieu 가 연구한 카벨 사람들이 남녀를 집의 다른 부위에 살게 하는 것은 정상적인 일이다. 뉴욕시 직원들은 소방서가 다른 부서와 달라야 하고, 다른 데이터는 다른 데이터베이스에 저장해야 한다고 생각한다. 마찬가지로, 대부분의 소니 직원들은 컴퓨터부는 컴퓨터부, 음악부는 음악부에 소속되어 있다고 생각한다.
일부 주관자나 직원들은 확실히 이런 분업의 폐단을 발견하였다. 예를 들어, 북미 업무를 담당하는 영국 책임자인 하워드 스키그는 걱정이 됩니다. 소니가 서로 다른' 경쟁' 디지털 워크맨 설비를 발표한 후 스트링거는 몇 년 동안 헛간과 싸웠고, 때로는 곤경에 처할 때도 있었다. 스트링거는 나중에 이렇게 회상했다. "소니가 뭘 잘못했어? 큰 주범은 헛간이다. \ "라고
그러나 1999 년의 흥미진진한 날 소니의 직원들은 신제품에 대해 너무 흥분하여 회사의 기업 문화에 의문을 제기하지 않아 성공에 현혹되어 절박한 위기를 보지 못했고, 무대 위의 그 경품들은 마침 회사의 미래의 어려움을 상징한다.
심도 있는 협력, 공동 개발, 애플이 아이팟을 만들고 소니를 물리칠 수 있도록 합니다. 반면 애플의 기업 문화는 완전히 다르다. 소니의 팀이 디지털 워크맨을 개발하는 동안 애플 스티브 잡스 회장은 기술자들과 함께 자신의 디지털 음악 플레이어를 개발하기 시작했으며 기술자를 여러 부서로 나누지 않았다. 잡스는 독단적인 방식으로 회사를 이끌고, 내부 헛간을 반대하며, 주관이 헛간 때문에 회사를 보호하고, 과거의 승리를 고수하며, 앞으로 큰 걸음으로 전진하기를 꺼린다. 그는 애플이 소수의 제품에 집중해야 하고, 기존 제품이 시대에 뒤떨어지면 버리고 새로운 아이디어를 포착해야 한다고 생각한다.
스티브 잡스전' 의 저자인 월터 아이작슨은 "잡스는 사과를 반자치 부서로 나누고 싶지 않다" 고 썼다. 그는 모든 팀을 엄격히 통제하고 회사 전체를 단결하고 유연하게 유지하며, * * * 손익을 계산하는 것과 같다. 이후 잡스의 후임자인 팀 쿡 (Tim Cook) 도 "우리는 스스로 손익을 책임지는 부서가 아니라 회사 전체가 함께 손익을 계산한다" 고 말했다. 따라서 디지털 음악의 미래에 대해 이야기할 때, 애플의 기술자는 함께 여러 가지 제품 범주에 걸쳐 다양한 아이디어를 내놓았습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 디지털 음악, 디지털 음악, 디지털 음악)
이런 개방적이고 비공식적인 브레인스토밍은 풍성한 성과를 거두었다. 처음에는 walkman 과 같은 제품을 개발하려고 했지만, 인터넷에 연결할 수 있는 디지털 음악 플레이어, 즉' 한 걸음 한 걸음' 에 연결할 수 있을 뿐, 사용자가 인터넷에서 음악을 다운로드하여 언제 어디서나 재생할 수 있습니다. 그러나, 그들은 신속 하 게이 단계 디자인에 큰 단점이 있다는 것을 발견: 기존 기술에 따르면, 음악을 저장 하 고 편집 많은 컴퓨팅 능력을 소비 해야 합니다, 어떤 단일 단계 제품은 노래의 제한 된 수를 저장할 수 있습니다. 특허 압축 기술을 사용하여 노래를 저장하면 대부분의 음악 데이터베이스와 호환되지 않습니다.
그들은 브레인 스토밍을 해서 결국 혁신적인 2 단계 방법을 채택하기로 결정했다. 첫 번째 단계는 소비자가 Macintosh 나 다른 컴퓨터로 인터넷에서 음악을 다운로드하여 재생 목록으로 편집하는 것입니다. 두 번째 단계는 음악을 모바일 재생 장치로 전송한 다음 자유롭게 재생하는 것입니다.
이 2 단계 접근 방식의 장점은 재생 장치가 음악을 편집하거나 다운로드할 필요가 없기 때문에 컴퓨팅 능력이 너무 많이 소모되지 않고 전체 장치가 가능한 한 작고 가벼워질 수 있다는 것입니다. 또 한 가지 부가적인 장점은 소비자들이 애플이 내놓은 맥킨타 컴퓨터를 사용하도록 독려하는 것이다. 잡스전' 의 저자인 아이작슨은 "사용된 단어는' 심층 협력' 과' 협력 개발' 이라고 말했다. 개발 과정은 기술, 디자인, 생산, 마케팅에서 판매에 이르기까지 릴레이처럼 각 부서가 동시에 협력하는 것이 아니다. \ "라고
그런 다음 애플의 기술자가 제품 경계를 더욱 모호하게 하여 더 많은 혁신을 가져왔다. 그들은 음반 회사가 소비자들이 인터넷에서 음악을 다운로드하는 것을 원하지 않는다는 것을 알고 있다. 왜냐하면 그들은 돈을 벌 수 없기 때문이다. 그래서 잡스와 그의 동료들은 침해 행위에 대항하여 음반회사에 고개를 끄덕였다. 결국, 그들은 음반사가 한 곡당 0.99 달러의 저가로 소비자에게 노래를 팔 수 있는 아이튠즈 가게를 생각해냈다. 이런 이윤은 음반을 파는 것보다 훨씬 못하지만, 음반사들은 적어도 인세를 뽑을 수 있고 애플과 협력하기를 더 원한다. 판매량을 늘리기 위해 애플 기술자는 이 플랫폼을 크게 열어 소비자들이 애플 제품을 사용하지 않고도 모든 장비를 연결할 수 있게 했다. 반면 소니의 디지털 음악 시스템은 나름대로의 선택이 있다.
200 1 년, 애플은 자신의 디지털 모바일 음악 플레이어, 즉 아이팟을 선보였다. 이 제품은 상당히 작고 아름다워 코트 주머니에 넣어 대량의 노래를 저장할 수 있다. 마케팅 슬로건은' 주머니에 1000 곡을 담는다' 입니다. 아이팟이 시장을 휩쓸고 트렌드가 되었다. 단 몇 달 만에' 아이팟' 이라는 이름 자체가 강력한 브랜드로 자리 잡았고, 소니의 월크맨과 비슷한 전체 제품 범주를 정의했다. 결국 소니는 자신의 실패를 인정하고 이 시장을 탈퇴하여 사과를 앞장서게 했다.
헛간효과: 내부는 협력하지 않고, 과거의 성공에 빠져들고, 직원들은 변화하고 싶지 않다. 사실 소니의 문제는 예외가 아니며, 다른 많은 회사들도 헛간에 시달리고 있다. 예를 들어, 마이크로소프트와 소니는 동병상련으로 각 부처가 협력하기가 어렵다. 그 이유 중 하나는 Microsoft 가 한때 풍운을 휘둘렀기 때문에 직원들이 바꿀 필요가 없다고 생각했기 때문이다.
20 14 년 CEO 를 인수한 마이크로소프트 이그제야 나드라는 "우리에게는 항상 문제가 되었다" 고 말했다. 일단 과거의 성공에 지나치게 의존하면 상대방과 협력하기를 꺼리기 쉽다 ... 하지만 외부의 경쟁자들은 당신 내부의 문제를 신경쓰지 않습니다. 많은 국유나 반국유단위도 헛간에 끌렸다.
2 1 세기의 복잡한 사회에서 우리 모두는 미묘한 도전에 직면해 있다. 우리는 심리와 구조의 헛간에 의해 지배될 수도 있고, 반대로 헛간에 의해 지배될 수도 있다. 헛간을 주재하는 가장 기본적인 첫걸음은 매일 이 세상에 익숙해졌던 분류 방법을 반성하는 것이다.
-응?
이 글은 삼채/길리안 쥬디에 발표된' 곡창 효과: 왜 분업이 개인의 경쟁력 상실, 기업 붕괴, 무능, 경제 통제 불능으로 이어질 수 있는가' 를 허가했다. \ "을 참조하십시오
헛간효과: 왜 분업이 개인의 경쟁력 상실, 기업 도산, 무능, 경제 통제 불능으로 이어질 수 있는가? \ "을 참조하십시오