둘째, 경영의 아버지: 테일러
액세서리 1: 파욜
당대 관리 이론의 주요 유파 중 하나는 주로' 관리자가 무엇을 하고 어떻게 잘 할 것인가' 를 연구하고 설명하는 데 주력하며, 관리 실천에 초점을 맞추고 있다. 파욜은 산의 원조이고 공츠는 당대의 가장 유명한 대표이다. 관리 과정 학파는 다른 관리학자들의 사상과 관점을 흡수하여 각종 관리 기능의 내용을 끊임없이 풍부하게 하여 광범위한 영향을 미쳤다.
1 경영 대학원 프로세스
1..1개요
관리 과정 학파는 관리 기능 학파와 관리 학파라고도 불린다.
사실 고전 경영 이론의 창시자 중 한 명인 파욜은 바로 이 학파의 원조이다.
이 학파는 나중에 미국 관리학자 롤드 공츠 등이 발양하여 현대 관리 이론 정글의 주류 학파가 되었다.
1.2 주요 대표 인물
1 .. 법월아. 파욜 대표작' 산업 관리 및 일반 관리'
제임스 무니 (J. D. mooney; 1884- 1957); 미국 고위 관리자 및 관리 과학자. 그의 주요 업무는 조직 원리이다.
3. 랄프 C 데이비스, 미국 관리학자와 몇몇 대기업의 고문. 19 16 콜넬 대학교 기계 공학 학위를 받았습니다. 그는 관리철학의 중요성을 강조하며 관리철학만이 기업 문제 해결을 위한 근거를 제공할 수 있다고 생각한다.
주요 저작은' 공장 조직과 관리 원칙',' 구매와 창고',' 조직과 제도의 몇 가지 기본 고려 사항',' 기업조직과 운영의 기본 원칙',' 산업조직과 관리의 기본 원칙',' 고위층 관리의 기본 원칙',' 산업조직과 관리',' 관리철학' 이다
해롤드 콘츠; 미국 관리학자, 관리과정학파의 주요 대표 중 한 명. 초창기에는 미국 예일 대학에서 박사 학위를 받았다. 이후 그는 미국과 유럽에서 경영학을 가르치고 미국 네덜란드 일본 등의 대기업에서 고문으로 일했다. 그는 미국 경영 대학원장을 역임한 후 캘리포니아 경영 대학원에서 경영학 명예 교수로 재직했다.
관리과정학파, 일명 관리기능학파, 미국 캘리포니아 대학 교수 해롤드? 콘츠와 키릴? 오도넬 리치가 제안했습니다. 이 이론은 파욜의 일반 관리 이론에 기초하여 발전한 것이다. 관리 과정 학파의 원조는 파욜이다. 파욜의 저술은 상당히 풍부한데, 그중 19 16 에 발표된' 산업관리와 일반관리' 는 그의 가장 중요한 대표작이며, 일반 관리이론의 형성을 상징한다. 그의 연구는 책상 앞의 사장부터 시작하여 관리자의 책상 앞에 있는 사장을 연구 대상으로 삼았다. 그의 의견으로는, 관리 이론은 보편적으로 인정된 관리 이론을 가리키며, 보편적인 경험 검증과 논증을 거친 관련 원칙, 기준, 방법 및 절차의 완전한 시스템이다.
파욜은 관리 활동을 계획, 조직, 지휘, 조정 및 통제의 다섯 가지 관리 기능으로 나누고 그에 따른 분석과 논술을 하였다. 파욜은 관리의 다섯 가지 주요 기능은 기업 관리자 개인의 책임이 아니라 기업 관리의 다른 다섯 가지 활동과 마찬가지로 조직 전체의 리더와 구성원 사이에 배정된 작업이라고 생각한다.
파요르에 이어 공츠와 오도넬 리치는 관리 기능을 계획, 조직, 인사, 리더십 및 통제의 다섯 부분으로 나누고 조정을 관리의 본질로 삼았다. 공츠는 이러한 관리 기능을 이용하여 관리 이론을 분석, 연구 및 천명하고, 결국 관리 프로세스 학파를 세웠다. 공츠는 관리 과정 학파의 대가이다. 그는 파욜의 이론을 계승하여 파욜의 이론을 더욱 체계적이고 질서 있게 하여 관리 과정 학파를 가장 영향력 있는 관리 학파로 만들었다.
관리 프로세스 학파의 주요 특징은 관리 이론을 관리자가 수행하는 관리 기능, 즉 관리자가 수행하는 작업과 연관시키는 것입니다. 그들은 조직의 성격 (예: 경제조직, 정부조직, 종교조직, 군사조직 등) 에 관계없이 ) 조직의 환경이 얼마나 다른지, 관리자의 관리 기능은 동일합니다. 관리 활동의 과정은 관리 기능이 점진적으로 발전하고 실현되는 과정입니다. 따라서 관리 프로세스 학파는 관리 기능을 연구 대상으로 삼았다. 이들은 먼저 관리 업무를 여러 기능으로 나눈 다음 이러한 기능을 연구하고 각 기능의 성격, 특성 및 중요성을 명확히 하며 이러한 기능을 구현하는 원칙과 방법에 대해 논의합니다. 관리 프로세스 학파는 이 방법을 적용하면 관리의 주요 측면을 이론적으로 요약할 수 있으며, 시스템 관리 이론을 세워 관리 실천을 지도하는 데 도움이 될 수 있다고 생각한다.
경영 프로세스 학교의 주요 공헌은 다음과 같습니다.
첫째, 다른 학교보다 가장 체계적인 학교다. 그들은 먼저 관리자의 관리 기능을 확정하여 자신의 이론의 핵심 구조로 삼았다. 공츠는 관리과학의 이런 분류가 내용이 광범위하고, 장이 충분하며, 논리적 분석이 합리적이라는 장점을 가지고 있다고 생각한다. 이 학파는 후세에 큰 영향을 미치며, 많은 관리학 원리의 교재는 모두 설치관리라는 기능을 이용하여 쓴 것이다.
둘째, 관리과정학파가 확정한 관리 기능과 원칙은 관리자 양성을 위한 근거를 제공한다. 관리 작업을 재무, 생산 및 시장 거래와 같은 비관리 작업과 구분하면 관리자가 관리자의 기본 작업에 집중할 수 있습니다. 관리과정학파는 경영에는 과학적 방법으로 발견할 수 있는 몇 가지 공통된 원칙이 있다고 생각한다. 관리 원칙은 사람들이 관리 활동에서 방향을 정할 수 있게 하는 등대와 같다.
경영 프로세스 학교에는 다음과 같은 결함이 있습니다.
첫째, 관리 프로세스 학파가 요약한 관리 기능은 모든 조직에 적용될 수 없습니다. 일반적인 관리 기능은 공통성이 제한되어 정적이고 안정적인 프로덕션 환경에는 적합하지만 동적이고 변화하는 프로덕션 환경에는 적합하지 않습니다. 노조의 역량이 약하거나 실업률이 높고 생산 라인이 안정적인 경우에만 적용된다. 이러한 원칙이 전문 기관에 적용되면 상황에 따라 수정이 필요하다.
둘째, 관리 프로세스 학파가 총결한 기능은 모든 관리 행위를 포함하지 않는다. 그의 명작' 관리자 업무의 성격' 에서 비츠버그는 "만약 우리가 직장에서 관리자를 관찰한 다음, 그의 특별한 활동을 POSDCORB 의 다양한 기능과 연결시키려 한다면, 우리는 곧 이에 대해 느낄 것" 이라고 썼다. 한 사장이 고위 매니저를 해고하지 않으면 사임하겠다고 위협하는 의견 있는 직원들을 만났다고 상상해 보십시오. 사장은 반드시 관련 정보를 수집하고 앞으로 며칠 안에 이 위기에 대처할 방법을 찾아야 한다. 또는 관리자가 은퇴 한 직원에게 명예 훈장을 수여한다고 상상해보십시오. 또는 한 사장이 외부 이사회에 대한 유용한 정보를 부하 직원에게 전달한다고 상상해 보십시오.
다음 중 계획이라고 할 수 있는 활동은 무엇입니까? 조직, 조정 또는 통제란 무엇입니까? 사실 이 네 글자는 관리자의 활동과 무슨 관계가 있습니까? 이 네 글자는 사실 관리자의 실제 일을 전혀 묘사할 수 없다. 그들은 단지 매니저 업무의 모호한 목표를 묘사했을 뿐이다. ([캐나다] h? 명츠버그,' 관리자 업무의 성격', 연대 출판사, 손번역 1 판, 1999, 16 면).
셋째, 관리자의 일상적인 관리에서는 각지의 여러 조직에 적용할 수 있는 전형적인 기능이 아니라 먼저 목표와 조직이 있어야 합니다. 이에 대해 드러커는 기업의 목표를 달성하기 위해 어떤 활동이 필요한지는 너무 분명해서 특별히 언급할 필요가 없는 것 같다고 논평했다. 그러나 전통 이론은 이러한 활동을 분석한 적이 없다. 대부분의 전통적인 이론은 기업이 먼저 분석하지 않고도 어느 곳에서나 사용할 수 있는' 전형적인' 기능 세트를 가지고 있다고 생각합니다. 제조, 판매, 엔지니어링, 회계, 조달, 인사는 제조업의 전형적인 기능이다.
물론, 우리는 상품을 제조하고 판매하는 기업에서' 제조',' 엔지니어링' 또는' 판매' 라는 활동을 찾을 것으로 기대할 수 있지만, 이러한 전형적인 기능은 모두 빈 병이다. 각 병에는 무엇이 들어 있습니까? 7 예를 들어, "창조" 라는 기능을 수용하기 위해 1 파인트나 2 병이 필요합니까? 이것들은 정말 중요한 문제들이다. 이러한 질문에 대한 함수의 일반적인 개념은 대답할 수 없습니다. 일반 제조 업체는 이러한 기능을 사용합니다. 그러나 개별 제조업체들은 전부가 필요하지 않거나 다른 기능 컨테이너가 필요할 수 있습니다. 따라서 이러한 분류가 특정 비즈니스 활동에 정말로 적합한지 알아야 합니다. 이런 문제들을 소홀히 하고 미리 내놓은 전형적인 기능에 따라 일을 하는 것은 환자에게 약을 처방한 다음 그가 어떤 병에 걸렸는지 진단하는 것과 다를 바 없다.
부속서 2: 테일러
프레드릭 데릭 테일러 (W? 테일러 (1856 ~ 19 15) 는 미국의 유명한 발명가이자 고전관리학자이자 과학관리의 창시자로' 과학관리의 아버지' 로 불린다. 1856 3 월 20 일 미국 펜실베이니아주 제만턴의 부유한 변호사 가정에서 태어났다. 테일러는 프랑스와 독일의 학교에서 공부하고 하버드대 법학과에 입학했다. 하지만 그는 열심히 일해서 시력과 청력이 손상되어 결국 학교를 그만두어야 했다. 하버드 대학을 떠난 후, 그는 필라델피아 Entprice 유압 공장의 김공 작업장에 들어가 노모와 기술자 견습생으로 일했다. 1878 년에 그는 필라델피아 미드빌 제철소에 일반 노동자로 가입했다. 테일러는 열심히 일해서 사무원으로 발탁되었고, 나중에는 정비사 반장, 작업장 반장, 공장 수석 기술자가 되어 겨우 6 년이 걸렸다. 직장에서 그는 뉴저지 주 스티븐스 공대의 아마추어 학원에 참가했다. 1883 뉴저지 주 스티븐스 공대 기계공학 학사 학위를 받았고 1884 는 미드빌 제철소 수석 엔지니어로 승진했다. 테일러가 미드빌 공장에서 노동자로 일했을 때, 그는 비로소 관리 문제를 진정으로 알아차리기 시작했다. 그는 많은 노동자들이 일할 때 꾸물거리고 비효율적이라는 것을 발견하여 그의 강한 관심을 불러일으켰다. 관리를 개선하기 위해 그는 미드빌 제철소에서 각종 실험을 실시하여 분석공이' 나날을 섞다' 는 생산량이 낮은 원인을 연구했다. 나중에, 그는 근무 시간을 연구하기 시작했고, 작업 기준 수립을 위한 믿을 만한 과학적 근거를 제공하기를 희망했다. 동시에 테일러는' 차등 성과급제' 를 제안했다. 테일러 1890 은 모 기계 제조 투자회사의 사장을 맡고 있다. 1893, 이 회사의 일을 그만두고, 스스로 창업하고, 직접 경영 컨설턴트로 일하다.
기간 1898 ~ 190 1 펜실베이니아주 베셀 철강회사에 채용되어 관리 컨설팅 업무를 하고 있습니다. 대량의 실험을 기초로 그는 점차 자신의 과학 관리 사상을 형성하였다. 베셀 철강회사에서 은퇴한 후 테일러는 문장 쓰기와 연설 발표를 통해 그의 과학관리체계를 홍보하기 시작했다. 1903 부터 그는 매주 하버드 대학교에서 강의한다. 19 15 년, 테일러는 59 세를 일기로 세상을 떠났다.
테일러의 문장 대부분은 미국 기계공학회에 논문으로 제출한 것이다. 1895 년, 그는 미국 기계공학회에서 자신의 첫 논문인' 성과급제' 를 발표했다. 이후 공정 현장 관리는 1903 에 게시되었습니다. 1906 년 금속 절삭 논문을 발표하여 큰 기여를 했다. 다른 저작으로는' 컨베이어 벨트',' 대학과 공장의 학과 및 방법 비교',' 제조업자가 대학생을 좋아하지 않는 이유',' 효율성의 복음',' 과학관리의 원리와 방법' (191/
테일러의 과학적 관리 실험
■ 철 블록 운반 실험
1898 년에 테일러는 베들레헴 제철소에서 그의 실험을 시작했다. 이 공장의 원자재는 일용직 한 무리가 운송한 것이다. 근로자들은 하루 65438 달러 +0. 15 를 벌었는데, 이는 당시의 표준임금이었다. 매일 운송되는 철의 무게는 12 ~ 13 톤이다. 노동자들에 대한 상벌 방식은 노동자들에 대한 대화나 해고이다. 때때로 비교적 우수한 노동자를 선발하여 작업장에 가서 등급공으로 일할 수 있는데, 임금은 좀 더 높을 수 있다. 나중에 테일러는 75 명의 노동자를 관찰하고, 4 명을 선정하고, 이 4 명을 연구하고, 그들의 배경 습관과 야망을 조사하고, 결국 슈미트라는 사람을 골랐는데, 그는 돈을 매우 좋아하고 인색했다. 테일러는 이 사람에게 새로운 요구에 따라 일하라고 요구하며 매일 1? 85 달러의 보수. 세심한 연구를 통해 다양한 작업 요소를 전환하여 생산성에 미치는 영향을 관찰할 수 있습니다. 예를 들어, 때때로 노동자들은 허리를 굽혀 그것들을 운반하고, 때때로 그들은 곧장 그것들을 운반한다. 나중에 그는 걷기 속도, 그립 위치 및 기타 변수를 관찰했다. 장기간의 관찰과 실험을 통해 근무 시간과 휴식 시간을 잘 결합하면 근로자의 하루 작업량을 47 톤으로 늘릴 수 있으며, 너무 피곤하지 않을 것이다. 그는 또한 성과급제를 채용했고, 근로자의 일일 처리량이 47 톤에 이르자 임금은 1.85 달러로 올랐다. 그래서 슈미트가 일을 시작한 후 그는 47 을 옮겼습니까? 5 톤으로185 달러의 월급을 받았습니다. 그래서 다른 노동자들도 점차 이렇게 움직이면서 노동 생산성이 많이 높아졌다.
테일러는 이 실험의 성공을 네 가지 핵심 점으로 돌렸다.
-응? 노동자를 정성껏 고르다.
-응? 근로자들에게 이렇게 하는 것의 장점을 알리고, 그들로 하여금 새로운 방법을 받아들이게 하다.
-응? 훈련을 하고 그들이 충분한 기술을 얻을 수 있도록 도와주다.
-응? 과학적인 방식으로 일하면 에너지를 절약할 수 있다.
테일러는 철덩이를 운반하는 일도 과학이라 과학적 방법으로 관리할 수 있다고 생각한다.
■ 철광석과 석탄의 채굴 실험.
초기에 공장의 노동자들은 자신의 삽을 가지고 일하러 갔다. 삽의 크기가 다르고, 다른 원료를 삽질하는 것은 같은 도구를 사용하기 때문에, 석탄모래를 삽질할 때 무게가 맞으면 삽을 삽질할 때 너무 무거워진다.
테일러의 연구에 따르면 근로자 당 평균 부하는 265,438+0 파운드였다. 나중에, 그는 노동자들에게 공구를 가지고 오라고 하는 것이 아니라, 몇 가지 다른 삽을 준비했다. 각 삽은 특정 재료를 삽질하는 데만 적합하기 때문에 각 삽의 부하가 265,438+0 파운드에 달할 뿐만 아니라 서로 다른 삽을 서로 다른 상황에 맞출 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 삽명언) 이를 위해 그는 각 도구의 적재량이 2 1 파운드인 다양한 도구가 들어 있는 큰 창고를 세웠다. 동시에, 그는 두 개의 꼬리표가 달린 카드를 설계했다. 하나는 노동자들이 공구실에서 수령한 도구와 그가 어디서 일해야 하는지를 설명하고, 다른 하나는 전날의 일을 설명하고, 그의 일의 수입을 기록했다. 노동자들이 백지 카드 한 장을 받았을 때, 이것은 그들이 아주 잘 했다는 것을 의미한다. 그들이 노란 종이 카드 한 장을 받았을 때, 그들은 반드시 기름을 넣어야 한다는 것을 의미하고, 그렇지 않으면 전출될 것이다.
서로 다른 근로자에게 서로 다른 도구를 배정하려면 미리 계획을 세워야 하고, 이 일을 책임지는 사람이 있어야 하며, 관리 인원을 늘려야 한다. 그럼에도 불구하고 공장은 많은 혜택을 받았다. 이 변화는 매년 공장에 8 만 달러를 절약할 수 있다고 한다.
테일러는 이 실험을 위해 새로운 아이디어를 제시했습니다.
-응? 실험 수단을 관리 분야에 도입하다.
-응? 계획과 실행의 분리.
-응? 관리를 표준화하다.
-응? 사람이 재능을 다하는 것이 효율을 높이는 가장 좋은 방법이다.
■ 금속 절단 실험
미드웰에서 테일러는 근로자의 게으름 문제를 해결하기 위해 금속 절단 실험을 했다. 그는 금속 절삭에 대한 작업 지식이 있어서 선반의 효율을 연구하고 예상되는 6 개월의 실험을 시작했다. 선반, 드릴, 대패 등을 사용할 때. 어떤 공구를 사용할 것인지, 얼마나 빨리 해야 최고의 가공 효율을 얻을 수 있는지 결정해야 한다. 이 실험은 매우 복잡하고 어렵다. 원래 6 개월로 정해져 있었는데 실제로 26 년을 써서 많은 돈을 썼다.
80 여만 톤의 강철을 소모했다. 결국 바스 화이트 등 10 여 명의 전문가의 도움으로 큰 진전을 이루었다. 이 실험은 또한 중요한 부산물인 고속철의 발명과 특허를 얻었다.
테일러의 세 가지 실험은 큰 성공을 거두었다고 할 수 있다. 바로 이런 과학 실험이 그의 과학 관리 사상을 위한 든든한 기초를 다지고, 관리를 진정한 과학으로 만들고, 앞으로의 관리 이론의 성숙과 발전을 크게 촉진시켰다.