참조를 위해 다음 정보를 재현합니다.
-직원들에게 동기를 부여하는 방법
첫 번째
"* * * 함께 전진하다" 직장에서 정보를 교환하다.
일 자체가 최고의 흥분제이다. 직원들이 회사의 발전 전망을 추측하게 하는 대신 직원들이 자신의 일에 집중하게 하는 것이 낫다. 장래 걱정 없는 전문가들은 임원들이 업무 중에 직원들과 함께 진퇴진해야 하며, 직원들에게 더 많은 업무에 필요한 정보와 내용 (예: 회사의 전반적인 목표, 부서의 미래 발전 계획, 직원들이 힘써 해결해야 할 문제 등) 을 제공해야 한다고 생각한다. 직원들이 일을 완성할 수 있도록 도와주다. 그들이 회사의 경영 전략에 대해 더 많이 알게 하여 효과적이고 명료하게 할 수 있게 하다.
둘째
직원의 의견을 "듣고" 의사 결정에 참여하다.
듣기는 말하는 것만큼이나 설득력이 있다. 주관은 직원들의 생각을 경청하고 직원을 업무 결정에 참여시켜야 한다. 경영진이 직원들과 솔직한 의사 소통, 양방향 정보 공유 메커니즘을 수립할 때, 이러한 의사 결정에 참여하는 인센티브가 더욱 두드러집니다.
세 번째
직원들의 건의를 존중하고' 소통' 다리를 만들다.
성공한 주관은 직원들의 마음을 빼내기 위해 최선을 다해야 부서의 관리를 목표로 삼아야 주관적인 독단으로 인한 의사결정 실수를 피할 수 있다. (조지 버나드 쇼, 성공명언) 주관은 직원들이 자유롭게 말하도록 장려하는 여러 가지 방법이 있다. 이를테면 직원 핫라인 개설, 의견상자 설치, 그룹 토론 개최, 부서 회식 등이 있다. 그러나 안심할 수 있는 전문가들은 임원이 어떤 방식을 선택하든 직원들이 이러한 원활한 의견 채널을 통해 또는 적시에 자신의 질문과 건의를 제출할 수 있도록 해야 한다고 생각합니다.
넷째
"직원의 이익을 위해 투자" 하는 책임자가 되다
경영진은 팀의 핵심으로서 부서 직원의 다양한 특성에 따라' 자신이 좋아하는 일을 하라' 는 동기부여를 모색해야 한다. 사람마다 자극해야 할 내적 동력은 다르기 때문에, 보상 업무 성과가 뛰어난 방법도 사람마다 달라야 한다.
다섯 번째
흥미를 스승으로 삼아 직원들에게 더 많은 일자리를 주다.
취미는 최고의 선생님이고, 모든 직원들은 자신이 좋아하는 업무 내용을 가지고 있다. 주관은 직원들에게 자신이 좋아하는 업무 내용을 전개할 수 있는 더 많은 기회를 주는 것도 직원들에게 동기를 부여하는 효과적인 방법이다. 직장에서의 새로운 도전은 직원들에게 더 많은 잠재력을 불러일으킬 수 있다. 직원들이 업무 내용 자체에 관심이 있고 업무 내용에 따른 도전을 더하면 직원들은 더욱 큰 잠재력을 발휘할 수 있다.
여섯 번째
"감상" 은 최고의 인센티브입니다.
칭찬은 직원들이 자신에 대한 자신감을 높이고, 자신의 일을 더욱 사랑하고, 직원들이 업무 효율을 높이도록 격려할 수 있다. 칭찬도 제때에 유효해야 한다. 직원들이 직장에서 뛰어난 성과를 거둘 때, 임원은 직원들이 상급자의 감상과 인정을 받았다는 것을 느낄 수 있도록 즉각 칭찬해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 구두 표창 외에도 임원은 서면 표창, 직원에 대한 일대일 표창, 공개 표창 등으로 직원들의 사기를 북돋울 수 있다.
일곱째
작은 일부터 시작하여 직원의 요구를 이해하다.
직원마다 요구 사항이 다릅니다. 감독관이 직원들에게 동기를 부여하려면, 그들의 필요를 깊이 이해하고 그들을 만족시키기 위해 최선을 다해 그들의 적극성을 높여야 한다. 직원을 알고, 그는 사소한 일과 세부 사항부터 시작해야 한다.
여덟 번째
"성과" 가 직원 승진을 위해 말하게하십시오.
현재 수많은 회사들이 직원들의 이력에 따라 직원을 승진시키고 있다. 전문가들은 스펙에 따라 직원을 발탁하는 것은 그들이 성과를 창출하도록 장려할 수 없을 뿐만 아니라 게으름을 느끼게 할 것이라고 생각한다. 반면 임원이 직원들의 성과에 따라 실적이 우수한 직원을 발탁할 때 직원들이 우수한 실적을 추구하도록 장려하는 목적을 달성할 수 있다.
아홉 번째
능력이 강한 사람은 핵심 직원에게 봉급을 인상할 것이다.
특별한 경제 상황에서 물질적 인센티브는 여전히 직원들에게 동기를 부여하는 가장 중요한 형태이다. 급여는 직원의 생존을 보장할 뿐만 아니라 다재다능한 작용으로 인센티브를 줄 수 있다. 하지만 많은 회사들이 지출을 대폭 압축하는 상황에서 임원들은 임금 인상으로 직원들에게 더욱 신중을 기하고 있다. 전문가들은 경제 위기가 임금 인상이 없다는 것을 의미하는 것은 아니라 임금 인상 요구가 더 높다는 것을 의미한다고 생각한다. 직원들이 회사에 얼마나 많은 가치를 가져다 줄 수 있는지에 달려 있다. 핵심 인재가 회사에 높은 이윤을 창출하고 이윤을 창출하는 새로운 프로젝트를 개발하는 것은 매우 중요하다.
직원의 책임감과 적극성을 어떻게 제고할 것인가
기업내 직원의 지위와 직원들의 적극성을 동원하는 의의.
1, 기업 내 직원 위치
(1) 직원이 기업의 근본이다.
인간은 생산성의 세 가지 요소 중 가장 활발하고, 직원은 기업의 모든 인적자원이며, 인적 자본은 가장 중요한 자본이기 때문에 인적 자본과 기업의 물질적 자원을 유기적으로 결합해야만 기업이 부를 효과적으로 창조할 수 있고, 경제적, 사회적 효과를 가질 수 있다.
(2) 직원은 기업 성공의 열쇠입니다.
이제 중국은 점차 지식 경제 시대에 접어 들었다. 지식경제 시대에는 인적자원, 특히 우수한 인재가 전례 없는 위치에 놓였다. 점점 더 많은 국가와 기업들이 인재가 기업 성공의 관건이라고 생각하며, 더욱 효과적인 인재 정책을 보완하고 시행하기 위한 노력을 아끼지 않는다. 지식경제 시대에 기업들은 갈수록 치열해지는 시장 경쟁의 요구를 충족하기 위해 대량의 지식작업자를 절실히 필요로 했다. 지식형, 복합형 직원을 가진 사람은 누구나 시장 경쟁에서 발붙일 수 있다.
(3) 직원은 기업 발전의 필요성이다.
직원의 자질과 활력이 기업 발전의 근본 동력이 되었다. 기업의 발전에는 훈련되고 강력한 집행인의 지원이 필요하다. 동시에, 기업 발전 과정에서, 직원들의 자질을 부단히 배양하고 제고하고, 그들의 적극성과 주동성을 동원해야 한다. 그래야만 기업이 경쟁에서 성장하고 성장할 수 있다.
직원 동원에 대한 열정은 매우 중요합니다.
(1) 직원들의 적극성과 창조성을 충분히 발휘하여 기업의 지속적인 발전을 촉진한다.
현대기업은 사람 중심의 관리사상을 제창하고, 기업관리는 사람 중심적이고, 사람을 존중하고 배려하며, 사람의 적극성을 동원하며, 전체 직원에게 의지하여 기업을 발전시켜야 한다고 제안했다.
(2) 직원들의 적극성과 적극성을 동원하여 직원들의 집행력을 높여 기업의 경제적 효과를 높인다.
시장경제 조건 하에서 기업의 목표는 항상' 고객' 을 중심으로 해야 한다. 즉, 기업은 고객이 제공하는 제품이나 서비스로 고객을 만족시켜야 한다는 것이다. 기업의 관리자가 이 관리 원칙을 따르는지 여부는 기업 성공의 관건이 될 것이다. 고객과 직접 접촉하는 것은 기업의 직원이기 때문에 기업 직원의 성과는 고객의 만족도에 직접적인 영향을 미쳐 기업의 경영 상황에 영향을 미친다.
(3) 기업의 성공은 직원들의 적극성과 재능을 기업의 목표와 결합하는 것에 달려 있다.
기업 직원을 분류하다
직원들의 적극성을 높이기 위해서는 각종 직원에 대해 다양한 조치를 취할 수 있도록 직원을 분류해야 한다. 직원의 업무 성격에 따라 다음과 같이 나눌 수 있습니다.
1, 기층 직원 (공장 생산 노동자 및 기층 관리자 포함)
중간 관리자;
3. 고위 지도자.
직원들의 적극성을 동원하는 방법과 조치
기업의 발전에는 직원들의 지원이 필요하다. 관리자는 직원들이 단순한 도구가 아니라, 그들의 주도권, 적극성, 창조성이 기업의 생존과 발전에 큰 영향을 미친다는 것을 이해해야 한다. 직원의 지원을 받으려면 직원을 격려해야 한다. 직원들의 적극성을 동원하는 것은 경영 인센티브의 주요 기능이다. 효과적인 인센티브 메커니즘을 수립하는 것은 직원들의 적극성과 주동성을 높이는 중요한 방법이다.
효과적인 인센티브 메커니즘을 설계하고 구현해야합니다. 인센티브 메커니즘의 설계는 주로 네 가지 측면으로 구성됩니다. 하나는 인센티브 제도의 설계입니다. 둘째, 직책 시리즈의 디자인; 셋째, 직원 교육 및 개발 프로그램 설계; 넷째, 직원 참여, 커뮤니케이션 등을 포함한 기타 인센티브 설계 인센티브를 설계한 후에는 인센티브의 유효성을 검증하기 위해 실시해야 한다.
다양한 인센티브 방법 및 조치를 포함한 효과적인 인센티브 메커니즘은 다음과 같이 요약할 수 있습니다.
1, 임금
물질적 수요는 항상 인간의 첫 번째 수요이며, 사람들이 모든 사회 활동에 종사하는 기본 동력이다. 따라서 물질적 인센티브는 여전히 인센티브의 주요 형태이다. 현재, 풍성한 급여 (즉, 화폐상) 제공 여부는 여전히 직원들의 적극성에 영향을 미치는 직접적인 요인이다. 그러나, 풍성한 월급이 항상 직원을 만족시키는 것은 아니다. 일반적으로 기업의 보상 체계는 내부적으로 공정하고 공정할 수 없으며 외부 시장의 보상 수준과 일치한다. 직원들은 불만을 일으키기 쉽다. 직원들의 이러한 불공정한 감정을 제때에 해결할 수 없다면 직원들의 업무 적극성, 태만 현상, 심지어 인재 유출까지 기업의 제품과 서비스 품질에 직접적인 영향을 미칠 수 있다. 내부 불공정, 자기 불공정, 외부 불공정 문제를 효과적으로 해결해야 직원의 만족도를 높이고 직원들의 적극성을 자극할 수 있다. 이러한 문제를 어떻게 해결할 수 있습니까? 일반적으로 보상 결정을 내릴 때 직무의 상대적 가치, 보상 수준 및 개인 성과를 종합적으로 고려하여 보상 제도 수립의 근거로 삼아야 한다. 이러한 세 가지 요인의 효과적인 결합을 통해 직원들은 일의 좋고 나쁨이 임금소득에 미치는 구체적인 영향을 미리 알 수 있으며, 직원들의 적극성을 충분히 동원하여 회사의 발전 방향에 맞게 노력하고, 회사의 전략 목표 실현을 촉진하고, 회사의 경영 목표와 개인의 목표를 연계하여 기업과 개인의 공동 발전을 실현할 수 있다.
또한, 종업원 주식 보유 제도도 일종의 임금 인센티브 메커니즘으로 사용될 수 있다. 미국에서는 미국 500 대 기업의 90% 가 종업원 주식 보유를 실시한다. 종업원 주식 보유의 역할은 무엇입니까? 첫 번째 역할은 직원들이 열심히 일하고, 인재를 유치하고, 기업의 핵심 경쟁력을 높이도록 동기를 부여하는 것이다. 동시에 또 금 수갑으로 남을 남기는 역할을 한다. 장기적인 이익 인센티브가 있는지 여부는 인재의 견인력에 큰 영향을 미친다. 두 번째 기능은 자금 조달 원을 확보하는 것입니다. 종업원 지분의 목적은 실제로 모든 직원들이 위험을 감수하고 기업을 크게 만드는 것이다. 이 점에서 종업원 지분은 긍정적인 영향을 미치기 때문이다.
2. 시스템
기업의 운영에는 각종 제도가 필요하다. 마찬가지로, 직원들의 적극성과 적극성을 효과적으로 동원할 수 있도록 합리적인 제도를 마련해야 한다.
상벌 제도: 표창과 장려는 직원들의 노력이나 열정의 가장 중요한 근거이다. 높은 성과와 보상 사이에는 밀접한 관계가 있다. 장려는 구성원의 높은 성과를 촉진하고, 높은 성과를 달성한 후에야 장려할 만한 것이 있다. 이 둘은 서로 보완한 것이다. 상벌 제도는 장려뿐만 아니라 처벌도 요구한다. 처벌은 또한 인센티브이자 부정적인 인센티브입니다. 마이너스 인센티브 조치는 주로 인센티브 취소, 벌금, 강직 및 제명을 포함한다.
경쟁 메커니즘: 경쟁은 직원들의 적극성을 동원하는 또 다른 법보이다. 능력자, 약자 아래의 국면은 기업에서 진정으로 실현된다. 마지막 제거 시스템은 경쟁 메커니즘의 구체적인 형태입니다. 우리나라 기업의 관리 수준으로는 엄격한 직원 경쟁 메커니즘을 확립하고, 마지막 탈락제를 실시하는 것이 가능하며, 직원들에게 압력을 주고, 직원들 사이에서 경쟁 분위기를 조성하고, 직원들의 적극성을 동원하는 데 도움이 되며, 회사를 더욱 활기차고 활기차게 만들 수 있다.
일자리체계: 적당한 일자리를 만들어 일자리를 도전적으로 만드는 것이다. 일자리 도전성' 이란 모든 직원들이 자신의 일자리가 확실히 경미한 압력을 받고 있다는 것을 느끼게 하는 것을 말한다. 어떻게 하면 일자리를 도전적으로 만들 수 있을까? 두 가지 문제에 각별히 주의해야 한다. 하나는 일자리 설정을 잘하는 것이고, 다른 하나는 직무에 적합한 것이다.
목표 인센티브: 적절한 목표를 정하고, 사람의 동기와 행동을 유도하고, 사람을 동원하는 적극성의 목적을 달성하는 것이다. 목표는 인센티브로서 트리거, 유도, 인센티브의 기능을 가지고 있다. 높은 목표를 추구하도록 끊임없이 동기를 부여해야만 자신의 내면의 분발 동기를 자극할 수 있다. 사실 모든 사람은 금전 목표 외에 권력 목표나 성취 목표 같은 목표도 있다. 관리자는 모든 사람의 마음속에 숨겨져 있거나 새로운 목표를 발굴해야 한다
3. 감정적 동기
휴머니즘 심리학자 매슬로우는' 동기와 인격' 이라는 책에서 인간의 다섯 가지 다른 수요를 제시했다. 이 다섯 가지 측면은 기본적인 생활수요-안정감-소속감-지위와 존중-자아실현이다. 기업은 안정적이고 신뢰할 수 있는 일자리를 제공하고 직원들의 생활요구와 안정감을 충족시키는 등 직원들의 요구를 충족시키기 위해 노력해야 한다. 소속감이란 직원들이 기업에서 가정을 가질 수 있는 느낌을 말한다. 이 수준에서, 감정과 인문적 요인은 경제적 요인보다 크다. 사람과 사람 사이의 밀접한 소통과 협력, 상하 관계의 화합, 공동의 이익은 모두 직원들의 소속감을 강화하는 데 도움이 된다. 이것이 기업 응집력의 기본 조건이다. 지위와 존중이란 사람의 사회성이 모든 사람이 사회의 인정과 존중을 요구하게 하는 것을 말한다. 현재 사회에서 경제소득과 지위는 왕왕 사회적 지위의 반영이다. 자기 실현이란 앞의 수요가 기본적으로 충족될 때, 사람은 자신의 잠재력을 더욱 발전시키고 발휘할 수 있는 수요, 즉 자기 실현이라는 것을 의미한다. (존 F. 케네디, 자기관리명언) 이 다섯 가지 부면에 대한 수요는 점점 깊어져 가고 있으며, 이전 수준의 수요를 만족시켜야 더 높은 수준의 수요를 추구할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언) 생활의 기본적인 수요를 제외하고, 다른 네 개는 모두 감정적 수요이다. 따라서 감정적 인센티브는 직원들의 적극성을 동원할 수 있다.
인센티브 존중: 인센티브를 존중하는 것은 기업의 관리자에게 직원의 가치와 지위에 관심을 갖도록 요구하는 것이다. 관리자가 직원의 감정을 중시하지 않고 직원을 존중하지 않으면 직원들의 적극성을 크게 타격하고, 그들의 일을 보수로만 하면 인센티브가 크게 약해진다. 존중은 직원들의 자신감 폭발을 가속화하는 촉매제이며, 인센티브를 존중하는 것은 기본적인 인센티브이다. 상하 간의 상호 존중은 강력한 정신력으로 직원 간의 조화와 기업의 팀워크와 결속력을 돕는다.
참여동기: 현대인적자원관리의 실천경험과 연구에 따르면 현대직원들은 참여관리에 대한 요구와 열망이 있는 것으로 나타났다. 직원들을 경영에 참여시킬 수 있는 모든 기회를 창출하고 제공하는 것은 그들의 적극성을 동원하는 효과적인 방법이다. 참여를 통해 직원들은 기업에 대한 소속감과 정체성을 형성하여 자존감과 자아실현의 필요성을 더욱 만족시킬 수 있다.
일의 동력: 일 자체는 동력의 힘을 가지고 있다! 직원들의 적극성을 충분히 발휘하기 위해서는 업무 자체를 더 의미 있고 도전적으로 만들고 직원들에게 자아실현감을 주는 방법을 고려해야 한다. 이를 위해서는 관리자가 직원의 업무를 설계하여 업무 내용을 풍부하게 하고 확장해야 합니다. 업무 내용이 충실하다는 것은 무엇입니까? 서양 학자들은 다섯 가지 기준을 제시했습니다. 즉, 직원들은 다섯 가지 감정을 찾아야 합니다. 첫째, 직원들은 자신의 일이 중요하고 의미가 있다고 생각해야 합니다. 두 번째는 직원들이 사장이 줄곧 그를 주시하고 있다는 것을 느끼게 하는 것이다. 셋째, 직원들이 자신의 직위가 자신의 총명함과 지혜를 가장 잘 발휘할 수 있다고 느끼게 한다. 넷째, 직원들이 자신이 하는 모든 일에 대한 피드백이 있다고 느끼게 한다. 다섯째, 직원들이 업무 성과의 무결성을 느끼게 한다.
교육 및 개발 기회 인센티브: 지식 경제가 도래함에 따라 세계는 점점 더 정보화, 디지털화, 네트워킹, 지식 갱신 속도가 빨라지면서 직원들의 지식 구조가 불합리하고 지식 노화 문제가 점점 더 두드러지고 있습니다. 훈련을 통해 그들은 지식을 풍부하게하고, 능력을 키우고, 자기실현의 요구를 충족시킬 수 있는 더 많은 발전의 기회를 제공할 수 있다.
영예와 승진 인센티브: 영예는 개인이나 집단에 대한 개인이나 조직의 숭고한 평가이며, 사람의 자존감 요구를 충족시키고 동기를 부여하는 중요한 수단이다. 인간의 동기로 볼 때, 모든 사람은 자기 긍정, 영광, 영예를 쟁취할 필요가 있다. 일부 업무 성과가 두드러지고 대표적인 선진직원에게 필요한 영예상을 주는 것은 좋은 정신적 인센티브 방법이다. 명예 인센티브 비용은 낮지만 효과가 있다.
4. 우수한 기업문화를 건립합니다.
기업은 발전 과정에서 같은 가치관과 직업도덕을 확립함으로써 의식적으로 인적자원 관리를 강화함으로써 직원들의 사상을 통일하고 사람들이 같은 목표를 향해 노력하여 기업의 발전을 촉진해야 한다. 우수한 기업 문화를 창조하려면 기업이' 사람 중심' 사상을 세우고 직원의 가치와 지위를 존중하도록 해야 한다. 직원들에게 주인공으로서의 책임감을 심어 주다.
인센티브 시행 과정에서 주의해야 할 문제
합리적이고 효과적인 인센티브 메커니즘을 수립하는 것은 기업 관리의 중요한 문제 중 하나이다. 국내 기업들이 최근 몇 년 동안 경영진의 인센티브를 중시하고 인센티브를 개혁하려고 노력하면서 어느 정도 성과를 거두었지만 인센티브에 대한 인식에는 여전히 오해가 있다.
1, 인센티브는 보상입니다
인센티브, 완전한 의미에서, 인센티브와 처벌의 두 가지 의미를 포함해야 한다. 보상과 처벌은 두 가지 가장 기본적인 인센티브이며, 대립통일이다. 많은 기업들은 단순히 인센티브가 보상이라고 생각하기 때문에 인센티브 메커니즘을 설계할 때 종종 일방적으로 긍정적인 인센티브만 고려하고 제약과 처벌 조치는 무시하거나 고려하지 않는다. 일부 제약과 징벌 조치가 제정되었지만 여러 가지 이유로 단호하게 집행되지 않고 형식으로 흐를 경우 결과를 기대하기 어렵다.
같은 인센티브가 누구에게나 적용될 수 있습니다.
많은 기업들이 인센티브를 실시할 때 직원들의 수요에 대한 세밀한 분석을 하지 않고 모든 사람에 대해 같은 인센티브를 취하는 것은 바람직하지 않다. 경영 관행에서 기업 내 개인에게 효과적인 인센티브를 어떻게 실시할 것인가는 사람들의 인식에 기반을 두고 있다. 다양한 유형의 사람들에 대한 분석을 통해 인센티브를 찾고, 용도에 맞는 인센티브를 수행하며, 인센티브가 가장 효과적이다. 둘째, 인센티브 비용 통제와 분석에 주의해야 한다.
3. 인센티브 제도를 수립하기만 하면 인센티브 효과를 얻을 수 있다.
일부 기업들은 인센티브가 확립된 후 직원들이 인센티브를 받지 않고 오히려 노력을 기울였다는 사실을 발견했다. 그 이유는 무엇입니까? 사실, 과학적이고 효과적인 인센티브 메커니즘은 고립된 것이 아니라, 기업의 일련의 관련 제도와 조화를 이루어야 역할을 할 수 있다. 이 가운데 평가 시스템은 인센티브의 기본이다. 정확한 평가가 있어야 목표적인 인센티브를 할 수 있고, 평균주의와' 일률적' 에 반대해야 한다. 그렇지 않으면 인센티브가 부정적인 효과를 낼 수 있다.
인센티브의 공정성
연구에 따르면 인센티브의 형평성도 직원들에게 강력한 인센티브로 나타났다.