상장되지 않은 화웨이는 종업원 주식 회사 generate 의 강인함과 열정으로 칭찬할 만한' 하이에나 전설' 을 연출했다. 하지만 은퇴한 창업원로는 지분 분배 문제로' 노동가' 를 기소해' 하이에나' 의 곤혹과 소동을 불러일으켰고 화웨이는 한때' 지분 파문' 에 빠졌다. 그 이후로, 주식 인센티브, 특히 비상장 회사의 주식 인센티브의 우열이 여론 논란의 핫스팟이 되었다.
그렇다면 비상장 기업에 대한 지분 인센티브의 의미는 무엇일까? 작업 중 파악해야 할 단계는 무엇입니까? 어떤 오해를 피해야 합니까?
문제 해결: 부는 분산되지만 부는 분산됩니다.
사람들의 기억 속에서 지분 인센티브는 유혹으로 가득 차 있지만 살상력이 가득한 양날의 검이다. 시행 사례에서 지분 인센티브의 시행은 항상 기업의 의문과 사회의 논란을 수반한다. 지분 인센티브를 배제하면 기업의 핵심 인재의 적극성에 영향을 줄 뿐만 아니라 기업의 장기 발전의 요구에도 맞지 않는다. 그러나 지분 인센티브를 실시하면 조작이 부적절하면 인건비를 올리기 쉬우며 분배 불공정, 지분 분쟁 등 새로운 문제가 생긴다.
연봉 1 원, 천만 원 이상의 부를 얻을 수 있는 것이 바로' 일원CEO' 가 가져온 신비감, 스톡옵션이 눈길을 끄는 관건 중 하나다. 비상장 회사로서 자본시장의 잔치를 나눌 수는 없지만 지분 인센티브를 통해 직원들의 업무 격정에 불을 붙이고 기업 전략 목표 달성을 가속화할 수 있다.
지분 인센티브의 성공적인 시행의 관건은 그 적극적인 집인 효과로 사람들이 흩어지는 비극을 피하는 데 있다. 요약하자면, 지분 인센티브는 기업에 다음과 같은 깊은 의미를 갖는다.
첫째, 직원들의 업무 심리상태를 바로잡고 기업의 응집력과 전투력을 높이는 데 도움이 된다. 직원에서 주주까지, 대리인에서 파트너로, 이것은 직원 신분의 질적 변화이며, 신분의 질적 변화는 필연적으로 업무 심리의 변화를 가져온다. 예전에 사장을 위해 아르바이트를 했는데 지금은 기업의' 작은 사장' 이다. 근무심리의 변화는 반드시' 작은 사장' 이 기업의 경영 상황에 더 많은 관심을 기울이게 할 것이며, 또한 기업의 이익을 해치는 모든 나쁜 행위에 저항하려고 노력할 것이다.
둘째, 직원의 단기 행동을 피하고 기업 전략의 일관성을 유지한다. 조사에 따르면' 불안감' 은 인재 유출의 관건인 것으로 나타났다. 바로 이런' 불안감' 이 직원들의 행동을 단기적으로 만들어 기업의 장기적인 이익을 위태롭게 하는 것으로 나타났다. 지분 수여 협의의 체결은 사장과 직원의 장기 협력을 표현하고 기업 전략이 순조롭게 진행되는 장기 보장이다.
셋째, 우수한 외부 인재를 유치하고, 끊임없이 기업에 신선한 혈액을 수송한다. 직원의 경우, 그들의 가치는 고정 임금의 수준뿐만 아니라 그들이 보유한 지분이나 옵션의 수와 가치에도 달려 있다. 게다가, 지분이나 옵션을 소유하는 것도 신분의 상징이며, 직원들의 자기 실현 요구를 충족시키는 중요한 칩이다. 따라서 높은 수준의 인재를 유치하고 보유하려면 지분 인센티브가 필수적이다.
넷째, 즉시비용을 낮춰 기업이 순조롭게 겨울을 날 수 있도록 에너지를 비축한다. 금융위기의 침입으로 기업들은 현금 한 푼을 쓰는 것에 대해 매우 신중했다. 직원들은 기업의' 가장 소중한 부' 이지만 금융위기에서 돈이 부족한 기업들도 직원들이 좀 비싸다는 것을 깨달았다. 지분 인센티브는 고정 급여 지불의 일환으로 기업과 직원의 윈윈을 크게 실현할 수 있다.
결론적으로, 장기 인센티브로서 generate 의 지속적인 열정은 급여, 공제, 보너스 등 단기 인센티브와 비교할 수 없다. 이에 따라 지분 인센티브는 점점 더 많은 비상장 회사들의 추앙과 사랑을 받고 있다.
운영: 부의 분배는 "타오" 와 "수술" 입니다.
대주주에게 지분 인센티브는 일종의' 부의 분배' 행위이다. 잘 분산되고, 부가 흩어진 사람들이 모인다. 잘 흩어지지 않으면 돈이 흩어진다. 상장사와 비교했을 때 비상상장사 지분 인센티브에는 관련 법규가 없어 복잡성과 난이도가 뚜렷이 드러난다. 다음으로, 필자는 주식 인센티브 방안을 한 회사를 예로 들어 비상장 회사의 지분 인센티브의' 도' 와' 술' 을 설명한다.
사례 배경: 인재 유출에 갇혀 지분 인센티브를 갈망한다.
S 회사는 베이징에 있는 대형 자율연구개발기업이다. 최근 몇 년 동안 시장은 매우 좋아서 회사는 고성장 장기로 전입했다. 그러나 대주주들이 우려하는 것은 팀워크 사기가 떨어지기 시작하면서 고위층 이직률이 상승세를 보이고 있다는 점이다. 직원들의 근무 심리를 반전시키고 핵심 직원을 유지하기 위해 회사는 지분 인센티브 프로그램을 실시하려고 시도했다.
지분 인센티브에 대해 이야기할 때 S 사는 각 직원의 지분 수여 수를 합리적으로 결정하여 불공평한 분배를 피하겠다는 기대를 표명했다. (윌리엄 셰익스피어, 지분 인센티브, 주식 인센티브, 주식 인센티브, 주식 인센티브, 주식 인센티브, 주식 인센티브, 주식 인센티브, 주식 인센티브) 두 번째는 주가를 합리적으로 확정하여 인센티브 대상이 개인의 실제 기여도에 따라 회사 경영 성과를 공유할 수 있도록 하는 것이다. 셋째, 회사에 적합한 인센티브를 결정하고, 조작이 간단하고, 인센티브가 있다. 넷째, 인센티브를 합리적으로 확정하면 직원들이 멀리 떨어져 있다고 느끼지 않을 뿐만 아니라 일부 직원의 단기적인 행동도 피할 수 있다.
더하여, S 회사는 또한 몇몇 관심사를 표현 했다, 예를 들면, 현재 경제 위기의 경우에, 지분 동기 부여를 실행 하는 것이 적합 한가? 주식 수여 후 직원들이 노력하지 않으면 어떻게 합니까? 직원이 중도에서 이직하는데, 지분 수익은 어떻게 결산합니까? 직원들이 주식에 관심이 없으면 어떻게 합니까?
해결 방법: 시스템 진단을 바탕으로 계층화 인센티브를 실시하고 단계적으로 추진합니다.
필자 팀은 실사조사를 통해 S 사가 현재' 머리를 두드리는' 임금 인센티브 방식을 채택하고 있으며 과학적 근거가 없고 인센티브는 형평성과 경쟁력이 부족하며 장기적인 유인 수단도 없는 것으로 밝혀졌다. 이것은 사기가 낮고 인재가 손실되는 주요 원인이다. 근본 원인에서 이 문제를 해결하기 위해 S 사의 지배 구조, 발전 단계, 전략 계획, 기업 문화, 급여 구조, 평가 방법 등을 심도 있게 분석하고 체계적인 지분 인센티브 방안을 마련했습니다. 요점은 다음과 같습니다.
첫 번째 단계는 인적 자본의 부가가치, 역사적 공헌, 대체불가의 세 가지 측면에서 인센티브 대상의 범위를 결정하는 것이다.
전원지분은 미국에서 유행하지만 중국에서는 적용되지 않아 중국의 비상상장 회사에는 더 적합하지 않다. 어느 정도까지 인센티브 대상의 범위를 무원칙하게 확대하는 것이 지분 분쟁의 근원이다. 따라서 인센티브 자격의 확인은 인적자본의 부가가치, 역사적 공헌, 대체불가의 세 가지 측면에서 조사해야 한다.
인적 자본 부가가치의 관점에서 인센티브 대상은 회사의 미래 지속 가능한 발전에 큰 영향을 미칠 수 있어야 합니다. 결국 미래에 초점을 맞추는 것이 지분 인센티브의 근본이다. 역사적 기여로 볼 때 인센티브 대상은 회사의 과거 경영 실적 증가 또는 관리 능력 향상에 두드러진 기여를 해야 한다. 역사적 기여도를 존중하는 것이 내부 분쟁을 피하는 기초이기 때문이다. 대체불가로 볼 때, 인센티브 대상에는 핵심 영업 비밀과 독점 기술을 습득한 특수 인적 자본 보유자가 포함되어야 합니다. 대체불가의 정도에 치중하는 것은 기업의 영업 비밀을 보호하는 현실적인 필요이다.
위 원칙에 따라 S 사의 인센티브를 세 가지 수준으로 나누었습니다. 첫 번째 레벨은 핵심 계층이며 회사의 전략적 의사결정권자이며 전체 직원 수의 약1%-3% 를 차지합니다. 2 층은 관리층이며, 부서 관리자 이상의 직무를 맡고 있는 관리자로, 전체 직원 수의 약10% 를 차지한다. 세 번째 레벨은 핵심 계층이며, 특수 인적 자본 보유자로 총 직원 수의 약 15% 를 차지합니다.
두 번째 단계는 인적 자본 가치를 평가하고 회사 성과와 개인 성과의 실현을 결합하여 인센티브를 종합적으로 파악하는 것입니다.
동기나 동기는 어디에 있습니까? 이것은 논란의 여지가 있는 주제이다. 필자는' 사람을 위한 것인지 아니면 일자리를 위한 것' 문제를 해결하기 위해서는 기업의 발전 단계와 그에 직면한 관리 주제로 올라가 고찰해야 한다고 생각한다.
성장 기업의 경우, 비즈니스 모델은 고정되어 있지 않으며, 아르바이트, 회전 현상은 매우 일반적이며, 고화된 직책 설명으로 직원의 업무 내용을 정의하기가 어렵습니다. 이런 상황에서 일자리 가치는 지분 인센티브를 결정하는 근거가 되어서는 안 된다. 성숙한 기업에게는 비즈니스 모델이 굳어지는 경향이 있고, 직원들의 능력은 주로 직위에 달려 있다. "단결, 규범, 질서" 는 이미 기업의 관리 주제가 되었다. 이때 일자리 가치에 기반한 평가를 전개하는 것은 지분 인센티브를 결정하는 데 매우 중요하다. S 회사가 여전히 성장기에 처해 있기 때문에 인적 자본 가치 평가를 바탕으로 직원의 초기 인센티브를 파악합니다. S 사의 실제 상황과 함께 인적자본 가치를 평가할 때 인센티브의 영향력, 창의력, 경험, 역사적 공헌, 발전 잠재력, 적응성 등을 주로 고려한다.
흥미롭게도, 사람이나 직장에 대한 인센티브를 굳혀서는 안 된다. 이를 위해 지분 인센티브 평가 메커니즘을 도입하여 평가를 회사 성과, 부서 성과 (또는 프로젝트 성과), 개인 성과의 세 단계로 나누었습니다. 등급이 높은 직원에 대해서는 회사 성과에 대한 평가를 강화한다. 등급이 약간 낮은 직원에 대해서는 개인 성과에 대한 심사를 강화하다. 평가 결과에 따라 s, a, b, c, d 5 등급으로 나뉘며, 평가 등급에 따라 최종 보상 금액을 결정하고 1.2 배, 1. 1 배,1배
세 번째 단계는 인센티브 수준에 따라 인센티브 방식을 결정하는 것이다.
인센티브의 효과는 인센티브의 총량뿐만 아니라 인센티브에 달려 있다. 인센티브 방식을 결정하려면 직원의 인적 자본 부가 가치, 성실도 및 직원의 투자 의지를 종합적으로 고려해야 합니다. S 사의 실제 상황과 결합해 상응하는 인센티브 방법은 다음과 같다.
고부가가치, 충성도가 높은 직원의 경우 진정한 주식 인센티브를 통해 직원들이 주인이 되는 느낌을 느낄 수 있습니다. 상장회사 지분 인센티브의 관련 규정 (지분 인센티브에 사용되는 지분 비율은 총 지분의 65,438+00% 를 초과하지 않음) 을 참고하고 S 사의 지분 구조와 인센티브 기간 중 예상되는 사업 성장을 결합한다. 실물지분 인센티브에 사용되는 지분 수는 500 만 주 (회사 총 지분의 약 5%) 입니다. 개인 수여 금액은 인적 자본 가치에 따라 결정됩니다. 즉, 개인 수여 금액 = 500 만 주 × 개인 인적 자본 가치/* 개인 인적 자본 가치입니다.
출자를 꺼리는 직원에 대해서는 배당 인센티브와 옵션 인센티브를 통해 지분 인센티브에 참여하는 직원들의 적극성을 높인다. 배당권의 수는 인센티브 대상의 인적 자본 가치와 인센티브 기간 내 주당 배당금, 즉 개인에게 수여되는 배당권 수 = 개인 인적 자본 가치/주당 배당금에 따라 달라집니다. 옵션 부여 금액은 인센티브 기간 동안 인적 자본의 가치와 주가 증가에 따라 달라집니다. 즉, 개인에게 부여된 옵션 금액 = 개인 인적 자본 가치/주당 이익 차액입니다.
네 번째 단계는 기업 전략에 따라 주가 성장 메커니즘을 확정하는 것이다.
지분 인센티브가 직원들의 적극성을 동원할 수 있는 중요한 이유 중 하나는 인센티브 대상이 자신의 업무 노력을 통해 인센티브 결과의 크기와 실현 확률에 영향을 줄 수 있기 때문이다. 적절한 인센티브 대상을 선택하면 기업과 직원의 윈윈을 실현할 수 있다.
인센티브 목표를 결정하려면 다음 네 가지 요소를 종합적으로 고려해야 합니다. 첫째, 인센티브 목표는 회사의 가치 성장과 일치해야 합니다. 둘째, 인센티브 대상의 가치에 대한 평가는 명확하고 설득력이 있어야 한다. 다시 한 번, 동기 부여 대상의 가치는 직원 자체의 노력을 통해 영향을 받아야 합니다. 넷째, 비상상장 기업의 중요한 점은 공개적으로 장려할 때 회사의 재무 비밀을 누설해서는 안 된다는 것이다.
상술한 기준에 따르면 S 사의 발전 단계와 재무관리 상황을 결합해 매출의 성장지표를 주가 변동의 대상으로 선택했다. 매출 증가율이 순이익이나 순자산 증가율과 일일이 대응하지 않는다는 점을 감안하면 S 사의 역사적 재무 데이터와 결합해 주가 성장률을 매출 성장률의 60% 로 설정했다 (이사회는 현 실제 경영 상황에 따라 적절히 조정할 수 있음). 예를 들어 목표 연간 매출액 증가율이 기준 기간 매출액에 비해 50% 인 경우 주가 증가율은 30% 입니다.
5 단계, 기업의 전략 기획기간, 직원들의 심리적 기대와 업무 성격에 따라 인센티브를 결정한다.
장기적인 인센티브를 창출하기 위해서는 지분 인센티브를 단계적으로 추진해 직원들의 업무 열정의 지속을 보장해야 한다. 인센티브 기간의 구분은 기업의 전략 계획 기간, 직원의 심리적 기대와 업무 성격을 종합적으로 확인할 수 있다.
한편, 기업 전략 실현을 지원하는 인센티브 도구로서 지분 인센티브의 기한은 기업의 전략 계획 기간과 일치해야 한다. 한편, 지분 인센티브는 직원들의 걱정거리를 해소하여 직원들의 충성도를 얻는 것을 목표로 한다. 인센티브가 너무 길면 인센티브가 약화되고 직원들의 참여 욕구를 동원할 수 없지만, 인센티브가 너무 짧으면 일부 직원들이 투기를 하게 된다. 마지막으로 기업이 지분 인센티브를 채택한 것은 일부 일자리의 업무 성과가 단시간에 드러날 수 없기 때문에 지분 인센티브의 주기 설정도 인센티브 대상의 업무 성격을 고려해야 하기 때문이다.
S 사의 실제 상황에 따르면, 우리는 지분 인센티브의 수여 기간을 3 년으로 설정하고, 매년 3: 3: 4 비율로 1 회, 3 회, 지분 잠금 해제와 옵션환매를 3 년 내에 동시에 실시한다. 이렇게 하면 지분 인센티브 계획의 완성이 6 년 동안 지속될 것이다. 순환 메커니즘으로 설정된 이유는 직원들이 중간에 언제든지 기업을 떠나고 싶어 하는 것이 아쉬워서 이직 비용을 늘리고 장기 보유의 효과를 강화하기 때문이다.
6 단계, 보상협의를 체결하고 탈퇴 메커니즘을 구체화하여 법적 분쟁을 피하다.
법적 분쟁을 피하기 위해서는 지분 인센티브 프로그램을 실시하기 전에 미리 탈퇴 메커니즘을 명확히 해야 한다. 노동계약법' 을 참고해 R&D 기업의 업무특성과 결합해 S 회사는 세 가지 측면에서 탈퇴 방식을 정의할 수 있다.
첫째, 계약 만료, 법정 퇴직 등 정상 이직 상황에 대해 달성된 인센티브는 인센티브가 소유하고, 미실현 부분은 기업에 의해 회수된다. 동기 부여 대상이 기업을 떠난 후 기업의 경영 실적에 어느 정도 영향을 미칠 경우 미실현 부분을 보존하여 회사의 발전에 계속 집중하도록 장려할 수 있습니다.
둘째, 사퇴, 사퇴 등 비정상적인 퇴출 상황에 대해서는 미실현 부분을 제외한 소득 실현 부분을 적절히 할인할 수 있다.
다시 한 번 출석, 공헌이 없는 상황에서 탈퇴 방법 규정, 동기 부여 대상이 연속 두 번 불합격하면 인센티브가 자동으로 취소된다. 즉, 기본 인센티브 대상은 회사가 필요로 하는 인적자본이 아니다. 물론 인적자본의 수익을 받을 자격이 없다.
지분 인센티브 방안이 확정되면 인센티브 대상과의 지분 수여 합의가 필수적이다. 이것은 지분 인센티브의 정식 시행의 상징이자 쌍방의 권리 의무의 명확함이다.
경고: 주식 인센티브를 "부족한 제품" 으로 만드십시오.
지분 인센티브는 논란의 여지가 있는 인센티브 도구로서, 그 부정적인 효과는 무시할 수 없다. 이것이 사랑과 증오의 근원이기도 하다. 지분 인센티브 실패 사례를 되돌아보는 교훈은 기업이 지분 인센티브의 영혼을 이해하지 못하는 데 있다. 기업에게 지분 인센티브가 기업 성과를 자극하는 마력을 발휘하게 하려면 지분 인센티브를' 희소제품' 으로 만들고 직원의 복지가 되지 않도록 방법을 강구해야 한다.
첫째, 지분 인센티브를' 지분 인센티브' 로 바꾸지 마라. 지분 인센티브는' 지분 인센티브' 와 같지 않다. 행동 규범 능력을 상실하는 이른바 인센티브는 인센티브 자금의 낭비다. "보상" 은 공정성을 강조하고, "인센티브" 는 효율성에 더 중점을 둡니다. 직원의 직위와 역사적 공헌은' 인센티브' 의 기초가 아니라' 보상' 의 기초이다. "보답" 은 과거에 초점을 맞추고 공정하고 조화로운 기업 분위기를 조성하기 위해 노력한다. "인센티브" 는 미래에 초점을 맞추고 기업의 경영 실적을 높이기 위해 노력한다. 만약' 지분 인센티브' 를' 지분 인센티브' 로 만든다면, 감사 부재 인센티브 대상은 비효율적인 온상에서 잠을 자게 될 것이며, 이는 의심할 여지없이 다른 주주들의 이익을 심각하게 침식시킬 것이다.
둘째, 지분 인센티브를 기업 경영의 고도로 끌어올린다. 소승은 지혜에 의지하고, 대승은 덕에 의지한다' 는 것은 소근생의 인생 신조 중 하나이다. 소근생이 가리키는' 덕' 은 그가 말한' 신부는 흩어지고, 부는 흩어진다' 는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언). " 。 직원들이 5 1% 의 비율로 스스로 일하도록 하는 것은 소근생의 관리 경험이자 몽우가 빠르게 부상하는 비결이다. 몽우의 성장 과정에서 지분 인센티브의 인센티브 작용이 남김없이 드러났다.
불행히도 몽우는 지분 배치에 대한 체계적인 계획이 부족해 멜라민 사건 이후 민간 기업에서 공기업으로 전환했다. 기업이 지분 인센티브를 할 때 경계해야 하는 것이다. 지분 인센티브 프로그램을 설계할 때 전략적 고도와 장기 배치 사유가 있어야 한다는 얘기다.
알리바바는 중국 인터넷 발전사의 전설로서 알리바바의 분산된 지분에서 관리팀의 적극성으로 이끌었다. 주식 인센티브에 대한 마윈 이해는 많은 창업가들이 따라잡을 수 없는 것이다. 지분 인센티브의 역할에 대해 이야기할 때, 마윈은 "첫날부터 주식을 보유함으로써 다른 사람을 통제하거나 스스로 다른 사람을 통제하고 싶지 않다" 고 말했다. 이 회사는 지분 다양화를 실현해야 한다. " "이런 식으로 다른 주주와 직원들은 더 많은 자신감과 동기를 갖게 된다."
주식 인센티브는 대주주로서 부를 분배하는 행위로서 기업가들의 넓은 포부이다. 이러한 관점에서 지분 인센티브의 성공적인 보급은 기업가 관리 능력에 대한 도전이자 개방성의 시험이다.
셋째, 인센티브 방안을 적극 홍보하고 인센티브 대상을 적극 유도한다. 지분 인센티브는 기업 전략 실현을 지원하는 장기 인센티브 도구로서 기업 이익과 개인 이익의 효과적인 연계에 기반을 두고 있다. 이에 따라 지분 인센티브의 효과는 인센티브에 대한 인센티브 대상의 인식과 수용 정도에 크게 좌우된다. 따라서 방안 제정의 각 단계에서 인센티브 대상의 의견과 건의를 충분히 들어 이렇게 하는 방안이 그들의' 입맛' 에 맞도록 해야 한다.
분쟁을 피하는 관점에서 인센티브 방안을 실시하기 전에 인센티브 목적, 방안 설계 원칙, 방안 요점, 인센티브 대상의 권리 의무를 더욱 명확히 해야 한다. 물론 비상장 기업의 경우 영업 비밀 보호의 현실적 필요에 따라 인센티브 주식, 개인 인센티브 금액 등 재무 데이터를 비밀로 유지하는 것도 현명한 선택이다.
지식경제 시대에는 능력에 기반한 지식별 인적자원 관리 체계를 구축하고 인적자원이 남은 청구권에 참여하는 과정을 가속화하는 것이 인적자원 관리의 대세다. 지분 인센티브는 인적자원 자본화를 실현하는 효과적인 수단으로 상장되지 않은 기업들이 핵심 인재를 장려하는 전략적 조치가 되고 있다. 지분 인센티브의 이중성을 감안하여' 재무분산' 의 비극을 피하기 위해서는 지분 인센티브의' 도' 와' 술' 을 이해해야 한다.
저자 소개: 왕군강, 동손바닥 창업자, 국내 지분 인센티브 컨설팅 분야의 개척자들은 중소기업 과점 경로 계획과 비상장 기업 지분 인센티브 관리 제도 설계에 집중하고 있다.