중국 가족 사업 개혁의 길 분석
첫째, 가족 기업의 출현과 발전의 필연성
1. 경제학의 필연적인 발전
가족기업은 일종의 기업 형식이며 경제관계의 구체적인 표현이다. 그의 탄생, 발전, 전환, 소멸은 모두 인간의 의지로 옮겨지지 않는다. 엥겔스의 대표작' 가정, 사유제, 국가의 기원' 을 연구하면 사유제와 국가의 출현이 가정의 출현을 바탕으로 한다는 것을 알 수 있다. "남은 제품" 이 선사 시대 부족의 노동에 나타날 때, 노동 성과의 사적 소유가 가능해진다. 사유제가 등장했을 때 사유재산의 승계 문제가 발생했다. 부계 사회 시대라면 혈연 친족의 부자나 부녀 관계는 분명해야 한다. 그렇지 않으면 상속할 수 없다. 이때 군혼은 반드시 일부다처제나 일부일처제에 위치하여 사유재산의 상속이 혈족 승계 원칙에 부합할 수 있도록 해야 한다. 가족의 혈연과 사유제는 거의 동시에 발생하며 사유제의 전달체로서 지금까지 계속되고 있음을 알 수 있다. 따라서 가족 및 부계 가문 관계가 소유제에서 벗어나 생산관계의 역사 무대에서 점차 퇴출된다면 사유제와 국가가 소멸될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가족명언) (윌리엄 셰익스피어, 가족, 가족, 가족, 가족, 가족) 과거에는 사회주의를 건설하고 현대기업 제도를 실시하면 반드시 가족기업을 배척할 것이라고 생각했고,' 부부점',' 형제회사' 는 있을 수 없었다. 보아하니 이 생각도 현실적이지 않은 것 같다.
중국에서는 현재' 사회주의의 초급 단계' 에 처해 있으며, 전민 소유제와 집단소유제를 특징으로 하는 공유제는 일부 경제 분야에서 탈퇴하여 비공유제 경제에 위치하여 공백을 메우고 있다. 중국은 소농 경제가 역사가 유구한 나라로, 가정경제는 다른 나라보다 더 뿌리 깊다. 중국의 국정에 따라 중국의 가족기업이 장기적으로 존재하고 발전할 것이며, 특히 광대한 농촌 도시화와 산업화의 역사 과정에서 가정경제와 가족기업이 대거 등장할 것으로 보인다.
2. 시장 경쟁 효율성의 필연성
기업의 조직 형식에서는 특정 시장 환경과 문화 환경에서 자원을 더 잘 통합하고 자원 배분의 효율성을 높일 수 있는 조직 형식이 효율적이어야 합니다. 중국이 시장경제에 진출한 후 국유기업 관료주의가 심각하기 때문에 기관장, 사회적 부담이 심하고 행정개입이 심하며 기관책임자가 너무 많고 업무가 너무 적어 시장 정보가 제때에 전달되지 못하고, 결정과 집행이 제때에 진행되지 못하고 있다. 시장 경쟁의 요구에 따라 국유 기업은 비효율적이다. 외국 기업이 중국 시장에 진출한 지 오래되지 않아 중국에 뿌리를 내리지 못하고 중국 시장의 문화적 배경을 이해하지 못하여 중국의 시장 자원 배분의 주력군이 될 수 없다. 가족기업은 작고 유연한 특징으로 정책의 변화하는 국정에 적응하고 시장화된 자원 배치 모델에도 적응했다. 시장 경쟁에서 이익의 일관성으로 인해 가족 구성원은 외부 환경의 변화에 자연스럽게 민감하게 반응하며, 외부 변화, 특히 시장 변화에 대한 정보는 기업의 모든 구성원에게 빠르게 전달될 수 있습니다. 동시에 가부장식의 권위 있는 지도자는 회사의 의사결정을 가장 빠르게 할 수 있다. 이에 따라 개혁개방 초기에는 국유기업의 재산권 제도와 관리 모델이 와해되면서 현대기업 제도와 관리 모델이 아직 확립되지 않아 가족제가 사회자원 통합에 대한 책임을 자연스럽게 지고 있다.
3. 관리의 필연성-가부장적인 인본 (감정) 관리는 중국 국정에 적용되는 장점을 가지고 있다.
1. 가족 내부의 응집력으로 가족 구성원들이 지칠 줄 모르고 무상으로 일할 수 있게 하는 것은 창업의 초기 단계에서 중요한 역할을 한다.
2. 중앙 집중식 조직 모델. 가족기업의 창업자나 후계자는 큰 주식, 높은 스펙 또는 독특한 개인적 매력에 힘입어 가족기업에서 학부모 역할을 하는 경우가 많다. 부모는 가족의 혈연 관계에 의존하여 기업의 의사결정권을 자신의 손이나 가족 내부에 집중시켜 집중력, 안정성, 강력한 리더십을 확립한다.
심리적 계약 비용은 낮습니다. 이론적으로 기업 규모의 확대는 필연적으로 소유권과 경영권의 분리로 이어져 위탁대리제도가 생겨날 것이다. 그러나 많은 경우 자산 소유자와 대리인의 목표가 일치하지 않는 경우가 많으며, 객관적으로 대리인의' 역선택' 과' 도덕적 위험' 문제가 있어 자산 소유자가 자산 손실의 위험에 직면할 수 있다. 가족 관리는 기업이 모니터링 비용을 절감하는 데 도움이 되므로 가족 기업의 일반 에이전트 비용은 다른 유형의 기업보다 낮습니다. 가족 구성원 간의 신뢰와 이해는 다른 비가족 기업보다 훨씬 높으며, 가족기업은 심리적 계약 비용을 낮출 수 있다. 따라서 규모가 작고 시장 범위가 제한적이며 관리 기술 요구 사항이 높지 않은 창업 단계에서 민영기업 주경영의 가족지배구조는 합리적이고 가족관리모델은 대리비용이 가장 낮은 관리원칙에 부합한다.
둘째, 가족기업이 직면한 도전
새로운 경제 물결의 도래, WTO 의 도전, 첨단 기술의 압박, 소비자의 이성은 모두 중국 가족 기업을 새로운 경쟁 공간으로 끌어들였다. 어떻게 국내 시장을 이길 수 있을까요? 어떻게 국제 시장을 점령할 것인가? 가족 사업의 지속 가능한 발전을 어떻게 실현할 것인가? 성패를 불문하고 가족기업은 모두 대답한다.
(a) 가족 사업의 발전을 제한하는 거시적 요인
1. 불평등 대우는 일종의 역사적 편견으로, 중국의 가족기업이 줄곧 사람들의 편견 속에 살고 있다고 할 수 있다. 건국 이래 가족 기업은 자본주의와 봉건주의의 이중 모델로 비판과 파괴를 받아 왔다. 그때 집에서 닭 한 마리를 기르는 것은' 상식에 어긋난다' 는 행동이었다. B 개혁이 심화됨에 따라 가족기업이 동등하게 대우할 수 없는 상황이 개선되었지만, 가족기업의 세금 부담이 과중하고, 세외 분담이 과다하며, 일부 지역에서는 과태료를 함부로 징수하는 현상이 여전히 존재한다. 가족기업은 토지와 전력업계에 진입하는 방면에서 많은 통제를 받고 있다. 입세 후, 중국의 일부 지방 개발구는 투자 유치를 중시하여 외국인 소유 합자 협력기업에 일련의 우대 조건을 제공하였다. 어떤 의미에서 이것은 불평등한 경쟁 환경을 조성했다.
2. 시장경제운영환경은 규범적이지 않고, 국가법규는 건전하지 않고, 진정으로 실시할 수 없다. 예를 들어, 중국에는 재산권을 체계적으로 정의하고 보호하는 민법전이 없다. 동시에 우리나라의 직업경영인 시장이 미성숙하여 기업이 큰 위험에 직면하게 되었다. 기업들이 직업경영인을 도입하고 싶지 않은 것이 아니라 고용인의 법적 보장이 부족해 직업경영인을 영입할 수 없는 경우가 많다.
3. 자금 조달 제한. 과거에 금융기관은 항상 국유기업에서 대출을 받는 경향이 있었는데, 이는 가족기업에 많은 제한을 가했다. 한편, 가족기업은 기업지배구조와 주식제의 미비로 자본시장에 진입하기 어렵고, 기업 주주 간의 혈연 관계의' 선천적 부족' 으로 자본 간 연맹을 실시하기가 더욱 어렵다. 중국의 가족기업은 두 가지 뚜렷한 특징을 가지고 있다: 강한 통제 욕망과 가족의 부를 늘리고 공고히 하는 목표. 가족기업이 주식시장에서 자금을 모으고자 한다면, 기업의 소유주는 단지 50% 미만의 자산만 주식시장에 투입하여 가족기업에 대한 통제를 보장할 것이다. 융자가 부족하면 업무가 심각한 자금 부족에 직면하게 되고, 중국의 강력한 주식시장 설립에도 큰 부정적인 영향을 미칠 것이다.
시장 접근 메커니즘은 공정하지 않습니다. 일부 지방정부는 자원 독점을 실시한다. 사실, 중국은 시장 접근 기준을 가지고 있어야 하는데, 어떤 상황에서 어떤 업종 규범에 따라 진입이 허용되어야 하는가. 다만 가족기업이기 때문에 이 분야에 들어갈 수 없다. 의약품, 항공기 제조, 자동차 제조, 중공업, R&D 수준이 높고 비용이 많이 드는 생화학 산업은 모두 중국 가족기업이 거의 관여하지 않는 산업이다.
(b) 가족 사업 개발 과정에서 고유의 폐해.
1 .. 가족 기업 고용 메커니즘이 뒤떨어지다. 가족기업은 오랫동안' 선가족, 후기업' 이라는 관념에서 벗어나기 어려웠다. 많은 기업들이 우선 가족 구성원을 어떻게 배치할지 고민했지만, 이런 안배가 기업에 유리한지, 전체 직원의 적극성을 동원할 수 있을지는 진지하게 고려하지 않았다. 고용 매커니즘의 이런 강성 특징은 다음과 같은 점을 나타낸다. A. 고용인이 중충하고 경인재이다. 이 고용 기준은 비과학적이다. 충성은 훌륭한 자질이다. 기업에게는 필수다. 그러나 한 사람이 충성심 외에는 아무것도 없고, 열정도 없고, 일을 잘 할 능력도 없다면, 이런 사람을 사용하는 것은 이익보다 폐해가 클 수밖에 없다. B. 가족기업에는 장기 고용 계획이 없다. 가장 집중적인 반영은 인재 양성 프로그램이 없고, 직원 견학, 학습, 고찰을 양성하고 조직할 수 없어 기업 인재가 부족하고, 직원의 자질이 낮아 기업 발전의 요구를 충족시키기가 어렵다는 것이다.
기업은 엄격한 조직 구조가 부족합니다. 구체적인 운영 관행에서 가족기업은 조직구조 혼란, 권력경계, 업무기능 구분이 불분명하고, 업무내용이 겹치는 등의 약점을 드러냈다. 이들 기업에서는 회장이 사장을 맡고 있고 사장이 회장을 관리하는 경우가 많다. 한편으로는 업무상의 혼란을 야기하고, 다른 한편으로는 기업의 의사결정체계를 과학적 규범화가 결여되게 한다.
3. 가족기업 마케팅 관념이 옅다. 첫째, 중국의 가족기업은 작은 작업장과 공장에서 발전해 왔으며, 최초의 마케팅은 고정된 관계망에 기반을 두고 있다. 따라서 가족기업은 단골 고객들과의 안정적인 관계 구축과 구 시장 통합에 특히 중점을 두고 있으며, 새로운 시장이나 시장 수요 개발을 마케팅 출발점으로 삼고 있으며, 제품 설계, 채널 확장 및 가격 전략에서 주관적인 경험에 의존하는 경우가 많습니다. 전문 이념이 부족합니다. 더 중요한 것은 WTO 가입 후 새로운 경쟁 환경은 가족기업경영자의 마케팅 이념이 더욱 글로벌하고 전략적이어야 한다는 점이다. 이것은 가족기업이 한번도 만난 적이 없는 것이다. 둘째, 전문 마케팅 팀이 부족하여 새로운 경제 상황에서 가족 기업은 글로벌 비전과 국제화 전략을 이해하는 마케팅 팀을 구축해야 합니다.
4. 가족기업의 기업속박. 중국의 전통문화는 이미 사회의 모든 측면에 스며들었다. 가족기업의 기업문화는 일반적으로 가정을 핵심으로 하고, 가정윤리를 도덕규범으로 삼는다. 인치를 강조하고 법치를 무시하며 조직 혁신의 능력을 잃었다. 황위에 오른 후, 가족기업의 지도자는 스스로 팽창하고, 독선적이며, 제 고집대로 한다. 중대한 문제는 모두 개인의 결정이며, 이사회와 부하의 의견을 무시하고 섣불리 결정을 내리며 가족기업이 거의 도산하게 되는 경우가 많다.
셋째, 가족 기업 개혁의 대책
첫째, 거시 환경 요인의 변화
정부는 공개적이고 공정하며 공정한 시장 경쟁 환경을 조성하기 위해 적극적인 조치를 취해야 한다. 입법을 통해 가족 기업의 재산권을 보호하는 법률을 제정하고 계약법 등 각종 경제 법규를 개선하다. 법 집행을 강화하여 법률 법규의 시행을 보장하다. 동시에 우리나라 인재 시장, 특히 전문경영인 시장을 규범화하여 건전한 개인 신용 체계를 세우다. 가족기업을 위해 공기업 중외합자기업과 동등한 국민대우를 창조하다. 가족기업에 각종 형식의 분담 비용을 징수하는 것을 엄금하여 경쟁의 형평성을 확보하다. 업계의 제한을 타파하고, 가족기업과 공기업과 동등한 준입 조건을 부여하다. 사실 중국은 WTO 에 가입한 후 가족기업에 새로운 융자 기회를 주었다. 가족기업은 자신의 신용담보를 통해 외국은행으로부터 자금을 모을 수 있다.
둘째, 가족기업 자체가 달라졌다
변혁을 관리하다
기업이 발전하여 고유의 열세를 극복하려면 관리의 전문화와 규범화, 특히 가족기업을 실현해야 한다. 대량의 전문가를 회사의 핵심층으로 끌어들이고, 회사를 위한 합리적인 관리 체계를 세우는 것은 전문화되고 규범화된 유일한 길이다.
1. 경영 전문화-고용 메커니즘 개혁
관리의 전문화는 전문화 관리 지식이 있는 사람이 기업 관리 시장을 관리할 수 있다는 것을 깨달아야 한다는 것이다. 구체적인 방법은 다음과 같습니다.
첫째, 리더십 팀을 설립하고 인재 전문화를 관리하십시오.
관리 전문화의 중요한 상징은 비가족 구성원도 회사의 고위직을 감당할 수 있고 어느 정도 신뢰를 얻을 수 있다는 것이다. 직업지배인의 도입은 단지 점진적인 추세일 뿐이라고 말해야 한다. 가족기업은 자신의 경영 관행에 따라 인재를 영입해야 하며, 기본적인 방법은 외부에서 직업매니저를 영입하고 관리직과 정보의 기밀성에 따라 임용해야 한다는 것이다. "고용 의심" 은 어떤 팀도 "의심" 을 의미하는 것이 아니라 "사용" 전에 "지식" 을 제창하는 것이다. 자원과 정보의 기밀도에 따라 서로 다른 관리직을 정렬하면 외국인 임원을 기밀이 높은 직위에 배치하고 관찰, 평가, 훈련을 진행한 후, 적절하다면 다시 한 번 재사용할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언) 관건은 기업 내에서 전문경영인을 감독하고 구속하는 완전한 인센티브와 구속 메커니즘을 구축하는 것이다. 이는 능력을 강조하는 기업의 효율성 향상을 누릴뿐만 아니라 관리자의 단기 행위와 비도덕적 행위가 기업 소유주에게 주는 피해를 막을 수 있다. 내부 교육, 한쪽은 훈련받은 직원들에 대해 어느 정도 이해하고, 직원들의 충성도는 보장되며, 고용 위험은 낮아진다. 동시에, 직원들에게 이런 기회를 주면 다른 직원들의 적극성을 불러일으킬 수 있다. 친척을 발탁하는 것은 회사 발전의 전략적 요구에 부합하는지, 기업의 고용 기준에 부합하는지 확인하는 것이 관건이다. 혜총사 사장 곽범생은 세 가지 원칙을 가지고 있다: 1, 덕재를 벤치마킹한다. 2, 모든 사람은 회사 시스템 앞에서 평등합니다. 3, 천하공, 혜청을' 절친' 으로 삼다.
둘째, 외부 관리자에게 필요한 지원과 지침을 제공합니다.
외부 관리자는 일반적으로 자질이 높지만 새로운 조직 환경에 적응하고 가족 관리자와 기업가 간의 관계를 잘 처리할 시간도 필요하다. 우리는 작은 레저 다과회를 열어 외부 관리자와 가족 관리자의 감정 교류를 증가시킬 수 있는데, 이것은 감정적인 지원이다. 동시에 가족 관리자 및 기업가와의 창업 전 또는 창업 후 일부 협의를 체결하여 그들의 권리와 책임 관계를 명확히 한다. 외부 관리자에게도 동일하게 적용됩니다. 이것은 제도적 지원이다.
셋째, 내부 인재 경쟁 메커니즘을 수립한다.
공수병' 의 도래는 종종 기존 관리제대 중 일부 사람들의 승진을 방해할 수 있다. 다른 직원들을 불만스럽게 하여 정상적인 업무에 영향을 미치다. 이때 각 직위의 권력과 책임, 일자리와 급여가 외부 인재의 업무 성과와 연계되어야 한다는 것을 구체적으로 명시하는 일자리설명서를 설치해야 한다. 시용기제 또는 강직제를 실시하여 다른 직원들의 불만을 외부 인재를 감독하고 격려하는 정서호르몬으로 전환시켰다. 동시에, 인재에 대한 기업의 인센티브는 직위를 통해 승진할 뿐만 아니라, 인재에게 학습이나 심학의 기회를 제공하거나, 인센티브 옵션을 통해 다른 직원의 부족을 보완해야 한다.
넷째, 외부 관리자를 장려한다.
단기적 인센티브는 가족기업이 임금, 대우, 빨간 봉투와 같은 물질적으로 인재를 격려할 수 있다. 스톡 옵션 계획과 같은 장기 인센티브. 관리자의 급여는 보통 회사의 그해 재무 지표와 관련이 있기 때문이다. 따라서 일부 고위 관리자들은 회사의 장기 발전에 도움이 되는 계획을 포기하고 단기적인 이익에 더 많은 관심을 기울일 수 있습니다. 기업의 의사 결정에 선견지명이 부족하다. 옵션 인센티브는 경영자의 이익과 기업의 장기 이윤을 결합하는 동시에 고위 경영진이 일정한 위험을 감수하고 긴박감을 높이도록 한다. 또한, 정신적 인센티브도 중요하다. 외부 관리자에게 기회와 무대를 제공함으로써 그는 계속 발전하려고 노력할 것이다. 기업은 크게 할 수 없고, 진정한 인재는 발전할 기회가 없다. "찻잔에 담긴 물처럼, 가득 차지 않을 때는 물을 넣을 수 있고, 가득 차면 넘칠 수 있으니, 반드시 물을 통에 부어야 한다. 물통이 꽉 찼으니 반드시 물탱크에 부어야 한다. "
2. 경영 표준화 (제도화)--조직 시스템의 변화
가족기업이 가장 어려운 것은 제도화다. 모두 형제인데 어느 시스템이 아닌가요? 가족 구성원은 때때로 제도를 집행할 수 없게 할 뿐만 아니라, 그것을 파괴할 수도 있다. 그들은 종종 이런 마음을 가지고 있다: "나는 너를 돕기 위해 왔다. 내가 너를 도우러 온 이상, 나의 일은 월급으로만 측정할 수 없다. 네가 나에게 얼마의 돈을 줘도 나의 심리적 지불을 메울 수 없다. 네가 나에게 다른 곳에서 일할 수 있도록 더 많은 돈을 주었지만, 나는 여전히 여기서 너를 돕는다. " 네가 그를 해고해야 한다면, 그는 결코 돈으로 보상할 수 없는 것이 있다고 느낄 것이다. 바로 본연의 정이다. 감정 앞에서 제도는 단지 공문일 뿐이다.
첫째, 가족과 기업가를 적절하게 배치하십시오. 중국 가족기업의 인지국면에서 벗어나기 위해서는 제도 건설이 아니라 가족 구성원과 기업가를 어떻게 배치할지 가장 먼저 고려해야 한다. 이것은 표준화 된 관리의 원활한 구현을위한 전제 조건입니다. 우선 무능한 가족들이 기업에 진입하는 것을 막을 방법을 강구해야 한다. 평범하고 게으른 가족 구성원이 기업에서 한 자리를 차지한다면, 전체 직원은 곧 기업에 대한 존중을 잃게 될 것이고, 능력 있는 사람은 오래 머물지 않을 것이며, 남아 있는 사람은 곧 아첨꾼이 될 것이다. 둘째, 새로운 사업을 발전시키기에 지식과 능력이 부족한 가족 구성원과 창업 어른에게는 적절히 분류해야 한다. 후계무력한 창업원로에게 주관을 맡는 것을 고려해 더 높은 대우를 해 줄 수 있다. 젊은 가족들이 계속 깊이 연구하도록 격려하다. 능력이 강한 사람들을 위해, 그들은 스스로 발전할 수 있도록 기금을 하나 더 설립할 수 있다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 예를 들어, 의 털은 그녀의 딸이 스스로 창업하도록 안배했다.
둘째, "법의 지배" 건설. 가족기업에게 조직제도를 보완하는 관건은' 법치' 로' 인치' 를 대체하는 것이다. 이것은 다음과 같은 측면에서 시작됩니다.
우선 가족기업가의 관념을 바꾸기 위해서는 가족기업가가 먼저' 법치' 의 힘을 인식해야 한다. 둘째, 자신의 부관과 권력관을 바꾸고 자신과 기업에 대한 추구를 사회 전체에 통합해야 한다. 파나소닉은 사회 전체의 파나소닉이다. 둘째, 기업의' 법치' 건설. 직원들이' 법치' 의 중요성을 인식하게 하는 것 외에도 중국 가족기업은 각 방면에서 기업제도를 보완해야 한다: 1 기업 목표를 설정하다. 둘째, 기업의 기본 기준을 제정한다. 셋째, 규칙과 제도를 개선하다. 셋째,' 법제' 를 엄격히 집행한다. 가족기업' 법치' 의 추진자는 기업가 자신이다. 따라서 기업가들은 직원들에게 사상을 주입하고 훈련을 강화하는 것 외에도 스스로 책임을 져야 하며, 동시에' 법이 있으면 반드시 따르고, 법 집행은 엄격해야 한다' 고 단호하게 관철해야 한다.
셋째, 허가 제도를 수립한다. 가족기업은 초기에 허가가 필요하지 않았다. 허가의 필수조건이 아직 성숙하지 않았기 때문이다. 한편으로는 창업 초기 기업들은 집권의 유연성이 필요하다. 반면에, 이 단계에서 기업의 대부분의 결정은 절차적이지 않다. 통제체계가 아직 확립되지 않았을 때, 허가는 분권화를 의미할 수 있으며, 이는 기업가가 기업에 대한 통제를 잃을 수 있다는 것을 의미한다. 그러나 기업이 일정 규모로 발전하면 허가가 필요하다. 기업 행정체계가 초보적으로 완비되고, 업무 절차가 초기에 규모를 갖추며, 결정이 정상 궤도에 들어서면 허가가 가능하다는 것이다. 기업 지도자는 관리팀 구성원의 명확한 인가와 분업 협력을 통해 규범화된 관리를 실시한다.
(b) 기업 지배 구조의 변화
최근 몇 년 동안 가족 기업의 조직 형태에서. 유한책임회사의 비율은 해마다 증가하고 주도적 지위를 차지하고 있다. 세계 각국의 기업 발전과 중국의 실천은 규모가 크지 않은 가족기업이 위탁대리제도를 실현하고 현대기업제도로 나아가는 것이 유일한 길이라는 것을 증명했다. 기업지배구조란 회사 소유자 (주주) 가 경영자에 대한 인센티브와 감독 메커니즘을 구축함으로써 소유자와 경영자 간의 위탁 대행 문제를 해결하기 위해 노력하는 것이다. 상대적으로 완벽한 시장 운영 메커니즘에 기반한 제도적 안배를 형성하다.
1. 재산권 개혁
가족기업의 재산권은 명백한 종법성, 즉 이른바' 삼면' 인 혈연, 친연, 지정성을 가지고 있다. "삼면" 재산권 주체가 변하지 않는 조건 하에서 가족기업은 현대기업의 법인지배구조를 진정으로 형성하기 어렵고 효과적인 위탁대리제도를 형성하기도 어렵다. 개혁의 중점은 점차 현대 기업 재산권 제도로 가부장제 재산권 제도를 대체하는 것이다. 구체적인 방식은 재산권을 개방하는 것, 즉 투자를 원하는 사람에게 개방하는 것이다. 재산권 개방의 결과는 민영기업 자본 주체의 다양화 (예: 직원 주식 보유 계획) 를 실현하는 것이다. 이것은 크게' 삼면' 가부장제 재산권 현상을 없애는 데 유리하다. 가족기업의 융자 범위를 넓힐 뿐만 아니라 기술 진보에도 유리하고, 기업재산권 구조의 변화까지 초래하며, 합리적인 기업지배구조를 형성하는 데 도움이 되며, 기업의 의사결정이 더욱 합리적이고 효과적이다.
2. 거버넌스 구조 조정
가족기업은 * * * 를 특징으로 하고, 균형과 효율성이 조화를 이루는 지배 구조 모델을 형성해야 한다. 우선, 주주 (대) 회, 이사회, 감사회, 사장 간의 견제와 균형 메커니즘을 과학적으로 나누어야 한다. 둘째, 외부 독립이사를 도입하고 독립이사는 전문가 자문 역할을 한다. 다시 한 번, 양권 분리의 경우 외부 시장에서 경쟁 메커니즘을 형성하고 대리 비용을 절감하기 위해 정부 부처는 가능한 한 빨리 가족기업의 외부 시장 체계를 구축하고 보완할 필요가 있다. 동시에 채권자의 기업에 대한 감독 역할을 강화해야 한다.
(c) 가족 기업 문화의 변화
1. 가족 문화
서양의 많은 가정에는 후대를 격려하기 위한 자체 가훈이 있다. 이 격언들은 그들의 일상적인 언행에 반영되어 있다. 파나소닉의' 성실을 근본으로 한다', 월마트의' 영원한 단순함' 은 가족들을 명심하게 할 뿐만 아니라 기업 전체가 골수에 스며들게 한다. 그래서 기업 경영에 진정으로 영향을 미치는 것은 문화이고, 가족 기업 문화입니다! 바로 이런 무형의 우수한 가족문화로, 가족기업의 영원한 번영을 진정으로 보장했다. 내부 구성원의 내투를 깨기 위해 중국의 가족기업은' 파트너십-번영-해산' 의 괴권에 진입할 수밖에 없다. 우리는 서방에서 배우고 가정 문화의 건립에 주의해야 한다. 가정 문화의 표현 중 하나는 가족 응집력이다. 가족 응집력을 강화하는 방법에는 가족 내부에 가족위원회를 설립하여 가정 내부 사무를 처리하고, 가족 결정과 기업 의사결정을 분리하고, 정기적으로 가족회의를 열고, 차세대 기업가 정신을 높이는 교육 프로그램, 가족 차원의 자선사업 등이 있다. 이러한 자선은 가정의 핵심 가치관을 발견하고 확립하고 공고히 하는 데 큰 도움이 되며, 사회적 가치관에 긍정적인 영향을 미치며 가족의 영예의 원천이기도 하다.